CS Zarabia #2 NRR (net revenue retention)

Tu Łukasz i Dominik z Customer Success PL. Przyglądamy się, jak metodyka sukcesu klienta staje się dominującym trendem w budowaniu nowoczesnej organizacji. Dominik, NRR net revenue retention albo net revenue retention rate, czyli NRR. Co to jest? Co z nim? Czy to jest sukcesowy, biznesowy wskaźnik? Jak byś na to spojrzał? To i to. To jest jakby matka wszystkich wskaźników się mówi. Często się mówi, że to jest najważniejszy wskaźnik w CS. Też bardzo ważny dla SAS-ów. Jak by to metrykowo powiedzieć? Znaczy w ogóle co to jest? To jest procent.

Po pierwsze, to jest procent. To jest wynik w procencie. To nie jest, że to jest... Jakaś kasa, że to jest ileś przychodów, tak jak w NRR na przykład mamy, że to jest jakiś konkretny przychód powracający. Nie, NRR to jest procent i on może spokojnie być powyżej 100%. Powinien być powyżej 100%. Ale procent czego to jest w ogóle? Od samego początku, od samego dołu. Czyli to jest co? Procent tego, jak dobrze utrzymujemy przychody z istniejących klientów i jak dobrze dbamy o ich ekspansję. Okej, czyli to jest taki wskaźnik, który nam mówi... Ile zarabiamy na klientach, którzy już są z nami jakiś czas? Na utrzymaniu i ich rozwoju, tak. Na ich utrzymaniu i rozwoju, tak. I właśnie, powiedziałeś ekspansję, czyli ekspansja w to też wchodzi. Tak, w to też wchodzi ekspansja.

Klient wszedł na jakiś tam abonament, a potem może go rozwijać, tak? O to Ci chodzi. Co to jest ekspansja? No ekspansja, czyli tu cały czas mówimy o MRR. Ważne jest, żeby powiedzieć, że składowymi tego NRR, N jak Natalia, Są przychody powracające, czyli nawet jak mamy tu jakąś ekspansję, to to jest na przykład przejście na wyższy pakiet, na przykład, nie wiem, z pakietu numer 2 na pakiet numer 3 dla super klientów mega premium, dołożenie nowych licencji dla użytkowników, ale to nie są rzeczy takie jednorazowe, typu, że nagle wykonujemy jakąś jednorazową usługę. Okej, wdrożenie, wdrożenie nam nie wchodzi w to. Nie, nie, nie, albo tak, onboarding. Tylko i wyłącznie rzeczy powracające, czyli mamy to, Co na koniec badanego okresu sobie w MRR z klientów pozyskujemy.

Odjąć to, co straciliśmy z churnu. I to może być revenue churn na przykład z klientów, którzy odeszli. Tyle, ile przychodu tego powracającego straciliśmy. Ale to mogą być też contractions, czyli spadki. Na przykład klient przeszedł na niższy pakiet, usunął kilka licencji, czyli cały revenue churn. Czyli bierzemy to, co mamy na plus. Tak, to, co mamy na plus. Czyli przychód z klientów plus to, co mamy z ekspansji. Odjąć to, co mamy na minus. I dzielimy to przez ten nasz początkowy startowy NRR na początku miesiąca. Czyli biznesowo albo inwestorsko NRR pokazuje jak wartość naszych klientów zmienia się na przestrzeni czasu. Wartość. No tak bym to powiedział.

To wszystko wchodzi w wartość, co opisałeś. Też będziemy mówić pewnie osobno o metryce Gross Revenue Retention. Ja tu tylko zaznaczę, żeby kogoś czasem niech ręka boska broni przed tłumaczeniem tego jako... Jak to przetłumaczyć teraz? Te tłumaczenia polskie są masakryczne. Utrzymanie przychodów z wyłączeniem ekspansji to jest NRR, a GRR to jest utrzymanie przychodów Z pominięciem ekspansji, żeby niech ręka woska broni przed traktowaniem tego jako netto i brutto, gross i net, w znaczeniu, że nie wiem, do jednego sobie dołożymy 23% i jest ok. To nie chodzi o brutto. Tak, tak, tak. Tutaj kalka językowa to w ogóle w grę nie wchodzi. Jest tragiczna. To nie o to chodzi, tak. Tak. Ok, dobra, czyli mamy tą wartość klientów na przestrzeni czasu.

To chyba jest takie... Tak, ale też ta metryka, ty wspomniałeś już o inwestorach, ale według mnie ta metryka trochę pozwala przed inwestorami kolorować trawę na zielono, bo ona pięknie wzorowo wręcz może maskować czerń. Dlatego, że tam jest właśnie ta ekspansja. Ta ekspansja Może kurczę wynikać z tego, że na przykład mamy problemy finansowe i podnieśliśmy ceny. Albo po prostu tak się rynek zmienia, że wszystkich przerzuciliśmy na jakiś nowy cennik i płacą teraz nam miesięcznie nagle więcej. Przerzuciliśmy w tym miesiącu iluś klientów na wyższy cennik i nagle to rekomendujemy, raportujemy jako ekspansję. I ten NRR będzie dużo wyższy. A to gross revenue retention. Okej, czyli zła interpretacja? Czyli to była jakby zła interpretacja tego revenue.

Zła interpretacja całego wskaźnika w zasadzie. Znaczy niezła, no prawidłowa, no bo teoretycznie we wskaźniku Ci wyjdzie, że jest NRR wysoki, no bo zrobiliśmy ekspansję, ale jak nagle sobie tą ekspansję odejmiesz, czyli weźmiesz sobie Gross Revenue Retention, no to się okazuje, że już nie jest tak kolorowo, bo jak nam nagle zabrać tą możliwość upsellowania, upgrade'u Przenoszenia właśnie na wyższe pakiety, na wyższe ceny istniejącej bazy klientów. Jak nas obedrzeć nagle z tego, to się może okazać, że przeważa tu jednak ten revenue churn, czyli że więcej nam tego hajsu jednak ucieka niż przychodzi z istniejącej bazy klientów. Więc ja bym powiedział, że Gross Revenue Retention, ten GR, jest o wiele bardziej brutalny od NRR. No tak, pewnie gdybyśmy spojrzeli, bo ty mówisz tak, że to jest ekspansja,

A mnie się zapala czerwona lampka? Dla mnie to nie jest ekspansja. Ekspansja, która wynika... Taka techniczna ekspansja to nie jest. Ekspansja, która wynika z podwyższenia cen, a nie z np. podwyższenia adopcji produktu, zwiększenia ilości sitów czy projektów w oprogramowaniu czy w usłudze. To traktuję jako prawdziwą ekspansję. Tak, ale na koniec dnia w jakimś HubSpot'cie czy w czymś. Tak, bałamutna, no ale wiesz, na koniec dnia w jakimś HubSpot'cie czy Salesforce'ie czy czymś zaraportujesz to jednak jako wzrost w NRR, więc technicznie rzecz biorąc to jest ekspansja, tylko taka oszukana trochę, co nie? To jest taka ekspansja, która nam nie mówi o kondycji firmy. O, dokładnie, ale tak samo analogicznie, no to bo teraz z tego co ja powiedziałem, to sobie drogi słuchaczu możesz pomyśleć, a to dobra, to...

Okant 4 liter rozbić, to w takim razie patrzymy na GRR. No nie, no te metryki muszą być w parze i właśnie zobaczyć, jak one naraz funkcjonują, no bo może być tak, o super, NRR jest wysoki, dobra, no to teraz zobaczmy, co jak firmy obedrzeć z tej możliwości upsellu, czy dalej jest tak kolorowo, czy dalej tak fajnie utrzymujemy klientów i jest tak mały czern. Więc one w parze dopiero są fajne. To, co powiedziałeś, to mi jeszcze przychodzi do głowy coś takiego, że Jak patrzymy na NRR od strony błędów albo od strony tego, jak higienicznie prowadzić badania NRR, to sobie myślę, że warto robić sobie takie pogłębione analizy związane z segmentami, czyli z kategoriami klientów. Czyli żeby uniknąć tego, że na przykład w NRR mamy jako wskaźnik, jest fajnie, wszystko ładnie widać, ale jak

Przez lupę spojrzymy na te grupy naszych klientów. Może się okazać, że jakaś kategoria, która powinna nam podtrzymywać czy ulepszać ten wskaźnik, tak naprawdę go nam nie ulepsza, a jakaś inna, która jest dla nas poboczna, niekluczowa albo akcydentalna, go ulepsza. Jako wskaźnik jest okej, trochę tak jak z tą Twoją ekspansją na podwyżkach cen, Czyli jako cały wskaźnik nam to dobrze działa, ale jak się przyjrzymy bardzo dokładnie, to widzimy, że np. w kluczowym segmencie klientów ten NRR kuleje. Tak. Good point. Czyli jakby patrzeć na niego zarówno globalnie dla całej firmy, jak i na segmentach. I teraz warto by doprecyzować, co rozumiemy przez segmenty.

No ja przez segmenty rozumiem, że możemy sobie podzielić wielkościowo klientów, czyli ile nam dają tego przychodu, czyli czy to są klienci, co odpowiadają za największą ilość przychodów, klienci Enterprise, Premium, NRR, co do zasady, z reguły będzie większy paradoksalnie przy tych średnich klientach, no bo tu jest więcej może okazji do wzrostu. Chociaż nie, mogę się mylić. Myślę, że tak. To bardziej zależy od produktu, a nie od klienta. Zależy od produktu, tak. Ale drugi segment, drugi rodzaj segmentu to mogą być te tak zwane verticals, czyli po prostu branże. Czyli klienci na przykład z branży medycznej, a tak się rozwijają klienci na przykład z branży, nie wiem, manufacturing, czy SAS-owej, czy agencji i tak dalej.

Czy też sobie można to na te segmenty branżowe podzielić? Gdzie jest taki NRR? Kto się jak dynamicznie rozwija? Jak się utrzymuje? A jak NRR według Ciebie się przerzuci, przełoży na pracę działu Customer Success? Bo biznesowo jest to chyba dosyć czytelne, co teraz rozmawiamy od paru minut. Natomiast nie dotarliśmy jeszcze do pracy Customer Success, a to jest chyba taki najważniejszy wskaźnik sukcesowy. Tak, i to moje w sumie zdanie tutaj nie ma znaczenia, to fajnie to zrobiło Churn Zero, to jest narzędzie CS, przygotowali taki Bardzo ciekawy raport na temat, raport się nazywa z 2022, jest Customer Success Leadership Study i tam są świetne wnioski też dotyczące metryk, na przykład tego, że w sumie to niezależnie od wielkości firmy badanej, NRR jest główną metryką.

I w CS tak samo, ono może być takim KPI, czyli tym kluczowym wskaźnikiem efektywności dla całego działu. Można, może się z NRR-u spowiadać po prostu dział CS. Jak to powiedziałeś, to jeszcze mam taką intuicję, że ten NRR to jest też taki dobry wskaźnik do tego, żeby pokazać jak dobrze Apsaluje Success? Albo jak dobrze Success współpracuje z działem sprzedaży? Tak. Czyli na ile jesteśmy w stanie cross-sell i up-sell w naszej usłudze rozwijać? No tak. Bo to jest wprost pochodna. Ba, to nie tylko jest pochodna tego, ale to pokazuje, że CS sprzedaje, prawda? Czasem sprzedaje, czasem zarabia, ale jest przychodowy.

Ale ja sobie teraz jeszcze pomyślałem, jak opowiadałeś o tym, Że jest taki kolejna pochodna albo kolejny wniosek, który można wyciągać z pracy nad NRR. To jest takie stickness. I to już bardziej jest pochodna nie dla działu sprzedaży czy dla działu Success, tylko dla działu produktowego. Czyli patrząc na tę retencję tych klientów, można próbować wyciągać wnioski, Jak rozwijać produkt, żeby zwiększać styknes klienta do usługi? Czyli tą lekkość. Ja się zgubiłem chyba, wiesz? Gdzie tu widzisz ten... Ok, czyli klientowi jest trudniej zrezygnować z usługi i klientowi jest trudniej zrezygnować z usługi, klientowi jest trudniej porzucić nas, zmienić nas, jeżeli używa aplikacji więcej, a nie mniej, jeżeli więcej biznesowych procesów klienta zależy.

Więc jeżeli ten styknes, ten styknes to jest To jest fajne słowo, bo nie brzmi dobrze po polsku ta lepkość, ale... Ja bym powiedział, że bardziej zależność wręcz. Zależność jest negatywna, przynajmniej w języku polskim w tym wypadku, ale nie wymyślimy teraz dobrego słowa tak spontanicznie. Ale ten NRR też może motywować dział developmentu do zwiększania przywiązania klienta do naszej usługi. No dobra, ten NRR, czyli wreszcie powinno paść pytanie, czyli jaki? Masz jakąś intuicję co do tego, jaki NRR jest dobry, jaki jest zły? Ja myślę, że to naprawdę zależy od produktu i od klientów, ale tak z mojego doświadczenia...

Publicznie. I w związku z czym warto jest sobie w ramach benchmarku wybrać taką firmę, do której aspirujemy, no i zobaczyć jakie ona tam wartości kwartalnie zaraportowała. Na przykład jak sobie weźmiemy firmę Snowflake, która jest takim ogromnym, w zasadzie ogromną firmą SaaSową. W 2019 to w ogóle Forbes Cloud to było pierwsze miejsce. No i oni wtedy w tym 19 bodajże mieli na poziomie 158%. NRR, co w ogóle jest jakąś abominacją, no to nikt nie ma tak dużego wzrostu tak naprawdę. Fantastyczne. Ciekawe co to znaczy? Czy to znaczy, że produkt jest bardzo mocno rosnący razem z organizacją klienta, czy to znaczy, że mieli świetny dział upsellu i walki z czernem?

Wiesz co, ciężko mi, ciężko mi powiedzieć i przepraszam, ja w ogóle podałem, haha, to w ogóle net revenue retention rate za, w ogóle mi się w głowie nie mieści, za Snowflake za 2022 rok. Miał 178%. W ogóle jak? Tak, ja myślę, że to jest jednak tak, jak mówimy. To jest kwestia trochę produktu, trochę działu upsellu, trochę wszystkiego. Jeżeli zrobisz te klocki, dobrze poukładasz, to... No bo popatrzmy sobie na takiego Slacka. Slack musi rosnąć. 120%. I musi mieć to NRR duże. I trudno sobie wyobrazić, żeby miał... Znaczy oczywiście, że jakby... Jak jest kryzys, to taka bardzo powszechna aplikacja jak Slack też go odczuwa.

W związku z tym, jeżeli mówisz, że Zendesk miał 112, to sobie myślę, no to słabo. Ale z drugiej strony... Kryzys w jakiejś formie występuje w tej chwili w gospodarce i on występuje nawet w biznesach, które się rozwijają w postaci optymalizacji. A z kolei optymalizacja NRR takiego z Zendeska najbardziej będzie uderzać, bo nagle się okaże, że tą samą robotę, którą robiło dziesięciu konsultantów w jakimś dziale, może zrobić ośmiu. I chatbot. I chatbot, dokładnie. I mamy nagle mniej userów, mniej agentów. Tak, ale to wtedy też trzeba dobrze rozumieć, wracając do naszego clou dzisiejszego spotkania, trzeba też dobrze rozumieć ten wskaźnik po prostu. Czy to jest powód do martwienia się, czy to jest sposób rozumienia sytuacji rynkowej?

Bo po prostu nie mieli czego sprzedawać. Więc ten NRR tutaj bardziej pozwala nam rozumieć, co się dzieje. Dzięki NRR bardzo dobrze rozumiemy, co się dzieje. Nie zawsze świadczy to o kondycji firmy. Czasem świadczy to o kondycji rynku. Tak i nie można tego po prostu na ślepo wykorzystywać w jakichkolwiek tam prognozowaniu, estymatach itd. To nie jest tak, że sobie weźmiemy kilka tych data points, tych punkcików i sobie o linię trendu mamy takie, że to będzie rosło po prostu w nieskończoność do nie wiem Czarny Łabądź Czarny Łabądź

To jest nietypowe dla nas. Zwykle tak się mocno skupiamy na CS, nagle tak biznesowo podeszliśmy, ale jeszcze jeden aspekt CS-owy. Od NRR można uzależnić po prostu prowizję i premię dla CSM-ów na przykład. I to jak dział funkcjonuje. Tak, i to w taki bardzo uczciwy sposób się wydaje można zrobić. No uczciwy, jeżeli CSM ma z czego robić wzrost i ekspansję, prawda? Bo jeżeli ty dostajesz do obróbki tylko klientów Enterprise, w sumie to jedyne co możesz zrobić to czekać aż zatrudnią więcej osób, żeby je dodać do systemu. No to taki trochę średni masz na to wpływ. Więc tu musi być dobrze przemyślany model biznesowy, żeby dało się po prostu coś dosprzedać, czy to jakąś aplikację, integrację, czy dodatkowe usługi w przychodzie powracającym, bo nadal mówię, to nie są rzeczy jednorazowe. To prawda. Czyli kończąc, NRR super wskaźnik, bardzo dużo mówi i o kondycji firmy czasem, i o kondycji rynku.