DIGITALKS 191 - Lifelong learning i transformacja z sercem. Rozmowa z Sylwią Górską

I o tym też jest ten podcast. W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o transformacji w organizacjach, porozmawiamy trochę o tym, Z perspektywy osobistej, co jest dla mnie super ważne, porozmawiamy o tym, jak się zmieniać, jak wejść w ten tryb uczenia się przez całe życie, jak sobie pomóc na takim bardzo indywidualnym, osobistym poziomie, żeby w tym rozwoju lepiej się odnaleźć, żeby być bardziej systematycznym, żeby umieć dostosować się do tego tak szybko zmieniającego się świata i myślę, że to, co jest najfajniejsze w tym odcinku, porozmawiamy o tym. o narzędziach. Będzie trochę dla HR-u, ale sporo indywidualnie dla każdego, dla kogo rozwój jest ważny. Moją gościnią dzisiaj jest Sylwia Górska, ekspertka Digital University od takich tematów jak uczenie się przez całe życie, w ogóle sektor edukacji i budowanie kompetencji.

Sylwia przez lata była związana globalnie z IKEA jako dyrektor HR i stąd jej ogromne doświadczenie w tym obszarze. Generalnie zajmuje się człowiekiem w Centrum Transformacji Cyfrowej Organizacji, zarówno od strony rozwoju biznesowego, jak i jego dobrostanu. Witaj Sylwio. Cześć, dzień dobry. Nie ukrywam, że się znamy od lat, więc czekałam na tę rozmowę, żebyśmy przynajmniej raz pogadały tak trochę o rzeczach biznesowych i o twoich doświadczeniach. Zacznę od takiego pytania, które podsumowuje, mam nadzieję, trochę twoje ogromne doświadczenie HR-owe. Bo ponad 20 lat zarządzasz w HR-ach czymś, co ładnie po angielsku nazywamy human-centric transformation.

Bo bardzo często przy projektach transformacyjnych mówimy, są wprowadzane przez zespoły projekt managementowe, albo przez działy IT, albo przez działy finansów, dlatego że cel transformacji często jest celem albo redukcji kosztów, albo automatyzacji, albo pewnych usprawnień. I ten czynnik ludzki jest bardzo często pomijany i czynnik ludzki, czy jakby dział HR jest często zapraszany do tych projektów dość późno w tym procesie. Ludzki jest ofiarą na koniec, czynnik ludzki często. Często jest ten czynnik ludzki ofiarą, a nie zapominajmy, że my tak naprawdę te transformacje robimy dla ludzi i przez ludzi. I sama też się bardzo długo zastanawiałam, dlaczego niektóre projekty udają nam się i nawet analizując projekty i z rynku i te w zespołach, w których ja pracowałam,

żeby te elementy biorące pod uwagę i upskillowanie i rozwijanie, ale również też budowanie środowiska takiego ekosystemu wokół pracowników. Bardzo często my wprowadzamy nowe procesy, nowe systemy, ale organizacja zostaje taka sama, jaka była przed procesem, też przed transformacją. Czyli lekcje takie główne, przede wszystkim człowiek w centrum, Od początku do końca projekty i zespoły project managementowe dobrze, żeby brały pod uwagę również te elementy nie tylko ludzkie i HR-owe, ale również takie miękkie komunikacji, rozumienia celów, dlaczego my te transformacje robimy.

No i zapraszanie działów HR na początkowej roli. Liderowanie, wręcz danie liderowania działom HR przede wszystkim. Dokładnie. Ja tu wielokrotnie też mówiłam i też jestem taką orędowniczką i mobilizuję i działy HR właśnie do bycia liderem czy sponsorem, czy bywania odpowiedzialności za takie transformacje, bo jest to coś nowego dla nas, ale tak naprawdę wtedy jest większa gwarancja sukcesu. Czyli z perspektywy HR-u walczyć o to, żeby być jak najwcześniej dołączonym do projektu, ale też najchętniej powalczyć o to, żeby w tym projekcie mieć przywództwo. A z perspektywy ludzkiej, z perspektywy takiej indywidualnej, powiem Ci dlaczego pytam o to, bo mam takie doświadczenia, mnóstwo ludzi do mnie pisze gdzieś przez media społecznościowe.

Oni naprawdę wiedzą, co zrobić, żeby było lepiej i my często w organizacjach sami wiążemy im ręce, sami ich troszeczkę ograniczamy i nie dajemy im takiego pola do popisu. Więc przede wszystkim, też to zrozumiałam, to tak naprawdę budowanie takiej dużej świadomości, celowości, po co my to robimy i jakie korzyści z tym idą. Ale mówiąc jeszcze o samych transformacjach i pracownikach, jeśli tak jak mówiłyśmy wcześniej zaprosimy działy HR i pracowników na dużo wcześniejszym etapie transformacji o potrzebie zmiany, po co ta zmiana, co ta zmiana może wnieść. jak możemy usprawnić pewne procesy, co możemy, na początku mówimy najpierw trzeba zrobić porządek, troszkę prawda, zanim automatyzujemy, to warto jest troszkę uporządkować procesy, uprościć te procesy, zanim je będziemy digitalizować i automatyzować, bo właśnie, żeby potem ten końcowy etap był

Widzę tu przestrzeń, sama bym wzięła. Dużo osób pyta, odchodzimy czasami właśnie od takich tematów tych grubszych, hr-owych, transformacyjnych, bo takie mocno narzędziowe, proste. I one mi się zawsze wydawały, że takie są zbędne i że to jest taka oczywista oczywistość, ale to warto sobie przypominać, bo ja też sobie o tym czasami muszę przypominać, bo jestem odciągnięta od tego tą taką bieżączką, która jest. Ale wiesz co, to może warto właśnie też tutaj zwrócić na to uwagę, bo często nie używamy jakichś narzędzi, bo się wydają nam za badalne, za proste, za trywialne, więc w związku z czym nie zrobią roboty. Podkreślmy tutaj poważnie, tylko takie narzędzia na koniec robią najbardziej spektakularne roboty.

No właśnie, ta książka trochę nawiązuje do naszego pierwszego tematu, o którym rozmawiałyśmy, o tych transformacjach w organizacji i o byciu w ciągłej zmianie. I ta książka tak naprawdę ona popłynęła sama, bo miałam taką potrzebę podzielenia się modelem i praktykami i niektórymi sukcesami, które udało mi się na przestrzeni ostatnich kilku lat osiągnąć właśnie przy transformacjach. Czyli to będzie niezbędnik każdego HR-owca. No mam nadzieję, że to będzie właśnie HR-owca i lidera. Mam taką nadzieję, że tak będzie. Bo tam też jest taki apel do HR-owców, żeby właśnie w tych procesach transformacyjnych, żeby wiedli pierwsze skrzypce. I mówię tam o takim modelu, który sama zaczęłam stosować właśnie w organizacjach, w tych transformacjach.

O modelu z ludzkim sercem. Nazwałam go HART. Właśnie, bo też się zreflektowałam na przestrzeni tych wielu lat, że tak jak rozmawiałyśmy wcześniej, są różnego rodzaju modele zarządzania zmianą. Organizacje mają różne modele. Mamy Adgara, mamy Kotlera, mamy całe mnóstwo tych modeli. One są świetne i one naprawdę się świetnie sprawdzały i sprawdzają dzisiaj. Wiele jest z nich dzisiaj upgrade'owanych. Ale zauważyłam, jako właśnie HR-owiec, że brakuje tego czynnika ludzkiego, który pomaga w tym procesie. Uważności na człowieka. Uważności na człowieka. I w moich zespołach PM-owych, czyli w zespołach project managementowych, ja zawsze się śmieję, że to PM powinno być nie project management, tylko personal management.