DIGITALKS 191 - Lifelong learning i transformacja z sercem. Rozmowa z Sylwią Górską

I o tym też jest ten podcast. W dzisiejszym odcinku porozmawiamy o transformacji w organizacjach, porozmawiamy trochę o tym, Z perspektywy osobistej, co jest dla mnie super ważne, porozmawiamy o tym, jak się zmieniać, jak wejść w ten tryb uczenia się przez całe życie, jak sobie pomóc na takim bardzo indywidualnym, osobistym poziomie, żeby w tym rozwoju lepiej się odnaleźć, żeby być bardziej systematycznym, żeby umieć dostosować się do tego tak szybko zmieniającego się świata i myślę, że to, co jest najfajniejsze w tym odcinku, porozmawiamy o tym. o narzędziach. Będzie trochę dla HR-u, ale sporo indywidualnie dla każdego, dla kogo rozwój jest ważny. Moją gościnią dzisiaj jest Sylwia Górska, ekspertka Digital University od takich tematów jak uczenie się przez całe życie, w ogóle sektor edukacji i budowanie kompetencji.

Sylwia przez lata była związana globalnie z IKEA jako dyrektor HR i stąd jej ogromne doświadczenie w tym obszarze. Generalnie zajmuje się człowiekiem w Centrum Transformacji Cyfrowej Organizacji, zarówno od strony rozwoju biznesowego, jak i jego dobrostanu. Witaj Sylwio. Cześć, dzień dobry. Nie ukrywam, że się znamy od lat, więc czekałam na tę rozmowę, żebyśmy przynajmniej raz pogadały tak trochę o rzeczach biznesowych i o twoich doświadczeniach. Zacznę od takiego pytania, które podsumowuje, mam nadzieję, trochę twoje ogromne doświadczenie HR-owe. Bo ponad 20 lat zarządzasz w HR-ach czymś, co ładnie po angielsku nazywamy human-centric transformation.

Czyli taka coś, co myślę w tej chwili jest bardzo ważne, czyli transformacja organizacji, bo wszystkie organizacje dziś nam się transformują. ale z bardzo dużym naciskiem na człowieka. To jest coś, co w technologii też dla mnie jest bardzo ważne. I chciałabym Cię zapytać, odpowiadasz za rozwój kompetencji, za właśnie zmiany całych zespołów. Jakie są Twoje najważniejsze lekcje, które możesz powiedzieć, którymi możesz się podzielić, które wyniosłaś z tych rzeczywiście wielu lat, również globalnych stanowisk? Cieszę się, że rozmawiamy, cieszę się, że jestem dzisiaj z Tobą sobie o tym temacie porozmawiać i cieszę się, że ten Human Centric Transformations, jak powiedziałaś, czyli te transformacje z człowiekiem w centrum zaczynają nam coraz częściej wypływać na wokandę i coraz częściej przy transformacjach mówi się o elemencie ludzkim.

Bo tak patrząc na to doświadczenie i tak zawsze trochę się pionizuje, jak się mówi o tym długim doświadczeniu już, ale faktycznie to nie dość, że to wpływa na wiek, ale z drugiej strony też pokazuje, że to doświadczenie jest i doświadczenie jest z transformacjami, z projektami, które się udały, ale też gdzie wyciągałam i wyciągaliśmy jako zespoły lekcje. I myślę, że patrząc na te lekcje, to jest właśnie to, co mogę powiedzieć, że projekty transformacyjne, które odniosły największy sukces, które miały zwrot inwestycji, zainwestowanego kapitału w transformacje, to były te, w których ten czynnik ludzki był od początku, towarzyszył zespołom projektowym.

Bo bardzo często przy projektach transformacyjnych mówimy, są wprowadzane przez zespoły projekt managementowe, albo przez działy IT, albo przez działy finansów, dlatego że cel transformacji często jest celem albo redukcji kosztów, albo automatyzacji, albo pewnych usprawnień. I ten czynnik ludzki jest bardzo często pomijany i czynnik ludzki, czy jakby dział HR jest często zapraszany do tych projektów dość późno w tym procesie. Ludzki jest ofiarą na koniec, czynnik ludzki często. Często jest ten czynnik ludzki ofiarą, a nie zapominajmy, że my tak naprawdę te transformacje robimy dla ludzi i przez ludzi. I sama też się bardzo długo zastanawiałam, dlaczego niektóre projekty udają nam się i nawet analizując projekty i z rynku i te w zespołach, w których ja pracowałam,

kończą się sukcesem, a inne tak naprawdę kończą się ogromną porażką i właśnie tym zwrotem, bardzo niskim zwrotem tej inwestycji. Bo tak naprawdę nawet jak patrzymy na statystyki, to od tych ogromnych kosztów, które są, które wiążą się z transformacjami, no to często ten zwrot jest 15-20% inwestycji, bo te transformacje, czy procesy, czy systemy nie lądują dobrze w organizmie. w organizacji. A czemu one nie lądują? One są świetne, są bardzo często świetne rozwiązania, które naprawdę odpowiadają na bolączki, ale po prostu nie są wdrażane przez ludzi. Czyli pewnie taką lekcją najważniejszą dla mnie to jest, żeby człowiek zawsze był w centrum od początku do końca w procesach tych ludzkich, w procesach tych transformacyjnych.

żeby te elementy biorące pod uwagę i upskillowanie i rozwijanie, ale również też budowanie środowiska takiego ekosystemu wokół pracowników. Bardzo często my wprowadzamy nowe procesy, nowe systemy, ale organizacja zostaje taka sama, jaka była przed procesem, też przed transformacją. Czyli lekcje takie główne, przede wszystkim człowiek w centrum, Od początku do końca projekty i zespoły project managementowe dobrze, żeby brały pod uwagę również te elementy nie tylko ludzkie i HR-owe, ale również takie miękkie komunikacji, rozumienia celów, dlaczego my te transformacje robimy.

No i zapraszanie działów HR na początkowej roli. Liderowanie, wręcz danie liderowania działom HR przede wszystkim. Dokładnie. Ja tu wielokrotnie też mówiłam i też jestem taką orędowniczką i mobilizuję i działy HR właśnie do bycia liderem czy sponsorem, czy bywania odpowiedzialności za takie transformacje, bo jest to coś nowego dla nas, ale tak naprawdę wtedy jest większa gwarancja sukcesu. Czyli z perspektywy HR-u walczyć o to, żeby być jak najwcześniej dołączonym do projektu, ale też najchętniej powalczyć o to, żeby w tym projekcie mieć przywództwo. A z perspektywy ludzkiej, z perspektywy takiej indywidualnej, powiem Ci dlaczego pytam o to, bo mam takie doświadczenia, mnóstwo ludzi do mnie pisze gdzieś przez media społecznościowe.

zestresowanych transformacjami w organizacjach, albo zestresowanych tym, że się nic nie dzieje w organizacji, a świat tak pędzi, a być może zostają zaraz zastąpieni przez technologię. To jest taki, wydaje mi się, największy lęk pracowniczy dzisiaj, bez względu na to, czy ta transformacja się dzieje, czy nie. Jak to z twoich doświadczeń, tak w praktyce? Tak, bardzo często transformacji w organizacjach, z czego ja też doświadczałam przez te ostatnie naście lat, transformacje dzieją się dla samych transformacji. Dlatego, że trzeba, że jest taka konieczność i często pracownicy nie są informowani o wyższym celu transformacji. Dlaczego ta transformacja się dzieje? Po co jest ta zmiana? A w momencie kiedy rozumieją jaka jest zmiana, co ona wnosi, jakie ma korzyści dla nich i z czym to się dla nich wiąże, to tak naprawdę nasi pracownicy są bardzo często, jak my to mówimy resourceful, oni naprawdę wiedzą jak usprawnić swoją pracę.

Oni naprawdę wiedzą, co zrobić, żeby było lepiej i my często w organizacjach sami wiążemy im ręce, sami ich troszeczkę ograniczamy i nie dajemy im takiego pola do popisu. Więc przede wszystkim, też to zrozumiałam, to tak naprawdę budowanie takiej dużej świadomości, celowości, po co my to robimy i jakie korzyści z tym idą. Ale mówiąc jeszcze o samych transformacjach i pracownikach, jeśli tak jak mówiłyśmy wcześniej zaprosimy działy HR i pracowników na dużo wcześniejszym etapie transformacji o potrzebie zmiany, po co ta zmiana, co ta zmiana może wnieść. jak możemy usprawnić pewne procesy, co możemy, na początku mówimy najpierw trzeba zrobić porządek, troszkę prawda, zanim automatyzujemy, to warto jest troszkę uporządkować procesy, uprościć te procesy, zanim je będziemy digitalizować i automatyzować, bo właśnie, żeby potem ten końcowy etap był

jak najlepszy, ale właśnie kiedy edukujemy pracowników, dajemy, pokazujemy po co jest ta zmiana, co ona, jak zmieni się nasz charakter pracy, co będzie nowego, to tak naprawdę wtedy ta transformacja o wiele lepiej są rozumiane przez pracowników. Tak i ten lęk odchodzi, prawda? Lęk odchodzi, dlatego że zarządzamy, tak jak my często mówimy o zarządzaniu tym nieznanym. My jako ludzie nie lubimy niewiedzieć. To jest bardzo trudny czas taki po prostu być w niewiedzy. A w momencie, kiedy jesteśmy już zaangażowani, jesteśmy w tym procesie aktywni, to jesteśmy w stanie tym lękiem właśnie samemu zarządzić. I rozumiemy to lepiej, bo tak naprawdę... To jest troszkę taki mit, że automatyzacja i cyfralizacja zamieni na miejsca pracy.

My o tym dobrze wiemy, że faktycznie zamieni niektóre miejsca pracy, a niektóre powstaną. Czyli osoby, które są przygotowane do tej zmiany, rozumieją tą zmianę, rozwijają się, bardzo szybko będą w stanie tak naprawdę swoje kompetencje poszerzyć i zacząć wykonywać nowe... Więc pracownicy to pewnie jest jedna taka obawa i właśnie ta wiedza zarządzenia, albo tak naprawdę oswojenie, zaprzyjaźnienie się trochę z tą zmianą i z tym nowym. Ale również z punktu widzenia zespołów też widzimy, że organizacje często mają te same procesy, mają te same... Opisy stanowisk mają te same kompetencje, które są przypisane do stanowisk nawet po zmianie, które też często utrudniają trochę tak naprawdę wprowadzanie tej zmiany do organizacji.

Ja też myślę, że dzisiaj jest bardzo ważny czas z punktu widzenia każdej osoby indywidualnie. bo zmienia się też moim zdaniem taki ciężar nacisku edukacyjnego. Wcześniej przez wiele lat, zwłaszcza jeśli ktoś był pracownikiem dużej organizacji, gdzieś tam na organizacji, można powiedzieć kolokwialnie, wisiała ta odpowiedzialność za rozwój pracownika, jego ścieżkę kariery i tak dalej. Oczywiście były jednostki, które się temu wyłamywały, w jakiś sposób chciały brać trochę bardziej sprawy w swoje ręce, ale nie było ich dużo. Moim zdaniem dzisiaj jest ogromny nacisk na to, że my musimy indywidualnie myśleć o swojej przyszłości, karierze, przekwalifikowaniu się i tak dalej. I moje drugie pytanie jest o ten temat, który moim zdaniem jesteś jedną z największych ekspertek w Polsce, a przynajmniej świadomie się tym zajmujesz i to jest lifelong learning.

Czyli uczenie się przez całe życie. To jest trudny temat, bo teoretycznie wszyscy o tym wiemy. Hashtag lifelong learning jest bardzo popularny. Ale co tak naprawdę? Byłam uczestniczką twojego wykładu dla dziewczyn z siódmej edycji Uniwersytetu Sukcesu, naszego programu fundacyjnego. I naprawdę byłam zachwycona, bo przepięknie o tym mówiłaś. I chciałam, żebyś teraz się z naszymi tutaj odbiorcami... podzieliła. Rozmontujmy ten lifelong learning. Czym on jest? Po co jest potrzebny? Dlaczego? I co to tak naprawdę znaczy z perspektywy mojej, Jowity, która chce się rozwijać, wiedzieć, co się dzieje na świecie i być adekwatna do tego, co się dzieje. Odpowiadając na pierwsze twoje pytanie, w organizacjach, tak jak mówisz, organizacje faktycznie gdzieś tam ten obowiązek spoczywa na rozwijaniu pracowników.

umieli zamknąć. I też bardzo często mówię o takiej triadzie odpowiedzialności w takim rozwoju pracownika i triadzie odpowiedzialności w organizacjach. Czyli mówiąc o tej triadzie mówię o takim trójkącie, że odpowiedzialna jest, oczywiście jest lider, który mobilizuje, który inspiruje, który widzi te potrzeby rozwojowe u pracownika, czy u siebie i u swojego zespołu. Drugim elementem jest organizacja i też odpowiedzialnością organizacji jest przygotowanie takiego ekosystemu do rozwoju, żeby były narzędzia, żebyśmy mogli po te narzędzia sięgać. Aczkolwiek ja też często mówię o tym, że tak naprawdę nie edukacja i taka nauka stricte szkolna, lektorska i taka wykładowa, ale tak naprawdę on the job, czyli uczenie się i przekładanie, ten transfer wiedzy, bo tak naprawdę chodzi nam o to, że uczymy się i przekładamy.

Powiedz mi, jak może, zróbmy trochę lifehacków, jak może w praktyce wyglądać pogodzenie lifelong learningu z codziennością naszą? Czyli to, że idę do pracy, często tej pracy, nie lubię, czyli gdzieś może jest jakaś chęć już do zmiany albo do modyfikacji, albo do przeniesienia się troszeczkę w bok gdzieś. I teraz jak to sensownie wpleść, tak w praktyce? Dobrze o to pytasz, dlatego że właśnie potem... Bo ty jesteś praktyczna, sama wiem też osobiście w takich rzeczach, stąd następnych kilka pytań będzie pod tym kątem. Mam kilka takich swoich lifehacków, którymi też zaszczepiam swoje zespoły i osoby, z którymi pracuję. One są, żyjemy w tym świecie takim mocno nowoczesnym. Ja też lubię tą nowoczesność, lubię tą cyfrowość, lubię te transformacje i te zmiany, ale są niektóre obszary, gdzie jestem mocno analogowa.

Więc do czego tutaj zmierzam z tym notatniczkiem? Jestem orędowniczką i praktyczką journalingu. To było moje następne pytanie, ale... Tak, widzisz, no właśnie. Bo tak naprawdę chodzi o to lifehacki, bo to chodzi, bo możemy tutaj teoretyzować o różnych takich praktykach, jak to w organizacjach, włączać, jak budować takie ekosystemy, jak to samemu, jak ważne są takie te praktyki lifelong learningowe, ale de facto diabeł zawsze jest w szczególe. Bardzo mi zależy, żebyśmy zeszły na ten indywidualny poziom, żeby osoby, które nas dzisiaj będą oglądać, żeby wyszły z jakimiś konkretami. Więc dla mnie bardzo ważny jest ten taki czas jakościowy, czas samego ze sobą. Są takie praktyki, które przywiozłam też ze Szwecji. W Szwecji one mnie utwierdziły, że w tym szaleństwie jest gdzieś tam metoda, że to nie jest jakiś wymysł, że ten jakościowy czas samego ze sobą jest bardzo istotny.

takim mottem na rok, co jest dla mnie w danym roku, co jest dla mnie ważne. Czy to są elementy moje rozwojowe, mojego zespołu, jakieś takie duże transformacji, czy elementów rodzinnych. Mam jakiś taki motto, taki most, który łączy te wszystkie rzeczy, taki kierunkowskaz trochę. I to na co trzeba mieć uważność. Czy to naprawdę działa mi na ten cel? Dokładnie tak. Co jest dla mnie właśnie istotne. I później mam taki czas refleksji i wdzięczności. Też o tym często rozmawiamy i tak naprawdę teraz się o tym mówi, że nawet jesteśmy w konflikcie z kimś, żeby rozpocząć sobie w głowie. Od tej wdzięczności to czasami się może wydawać takie trywialne, bo to pewnie te rzeczy, o których mówimy, to tutaj to nie jest żadna fizyka kwantowa, artystyczna.

Mam takie doświadczenie za sobą, kiedyś właśnie jakiś dobry znajomy rozmawiał ze mną o mojej transformacji, kiedy ja przeszłam z wielu lat pracowania w wielkich organizacjach do rozpoczęcia od zera najpierw fundacji, potem spółki, gdzie przez lata się zarzekałam, że nigdy nie będę robiła nic swojego. I mówi do mnie, jak to udało ci się efektywnie wykonać tę drogę? Mówi, bo ja próbowałem, wziąłem sobie tam nawet rok tego sabbaticalu, ale właściwie nic się w tym czasie nie wydarzyło. można powiedzieć, przebalowałem, jakoś przeciekł mi między palcami ten czas. I ja mówię, no właśnie, taki journaling, właśnie wypisywanie, zeszyt, patrzenie. Ja też lubię ten retrospektywny journaling, który bardzo jest fajny, żeby, trudne słowo, ale rzecz prosta, czyli wyobrażam sobie, że jestem za rok, wyobrażam sobie ten dzień, tę sytuację i wtedy myślę sobie, zadziało się to.

No właśnie, ta książka trochę nawiązuje do naszego pierwszego tematu, o którym rozmawiałyśmy, o tych transformacjach w organizacji i o byciu w ciągłej zmianie. I ta książka tak naprawdę ona popłynęła sama, bo miałam taką potrzebę podzielenia się modelem i praktykami i niektórymi sukcesami, które udało mi się na przestrzeni ostatnich kilku lat osiągnąć właśnie przy transformacjach. Czyli to będzie niezbędnik każdego HR-owca. No mam nadzieję, że to będzie właśnie HR-owca i lidera. Mam taką nadzieję, że tak będzie. Bo tam też jest taki apel do HR-owców, żeby właśnie w tych procesach transformacyjnych, żeby wiedli pierwsze skrzypce. I mówię tam o takim modelu, który sama zaczęłam stosować właśnie w organizacjach, w tych transformacjach.

O modelu z ludzkim sercem. Nazwałam go HART. Właśnie, bo też się zreflektowałam na przestrzeni tych wielu lat, że tak jak rozmawiałyśmy wcześniej, są różnego rodzaju modele zarządzania zmianą. Organizacje mają różne modele. Mamy Adgara, mamy Kotlera, mamy całe mnóstwo tych modeli. One są świetne i one naprawdę się świetnie sprawdzały i sprawdzają dzisiaj. Wiele jest z nich dzisiaj upgrade'owanych. Ale zauważyłam, jako właśnie HR-owiec, że brakuje tego czynnika ludzkiego, który pomaga w tym procesie. Uważności na człowieka. Uważności na człowieka. I w moich zespołach PM-owych, czyli w zespołach project managementowych, ja zawsze się śmieję, że to PM powinno być nie project management, tylko personal management.

Tak naprawdę taka kompetencja zarządzania samego sobą. I w tym sercu nakładamy ten model serca właśnie na te modele zmiany przy tych procesach transformacyjnych. I akurat nakronim jest po angielsku, ale wynikało to z tego, że zespoły, w których pracowałam przez ostatnie naście lat były międzynarodowymi zespołami. I H mówi o tym, o hearing, hearing people. Czyli tak naprawdę przy zmianie, przy transformacji jest dobrze wiedzieć, gdzie ludzie mają bolączki, co im doskwiera, gdzie widzą, że powinny być usprawnienia. Czyli tak naprawdę już zaangażowanie ich w słuchanie tego człowieka. Potem mamy E, czyli empower.

W harcie mamy najpierw H, potem E. Jako empower people, czyli ich mobilizować i ich zachęcić do tej zmiany. Co ta zmiana może, jaki jest pakiet korzyści. Potem mamy A, align, align the purpose. I tu właśnie wracamy do tego punktu celowości zmiany. Bo też jak patrzymy na wiele raportów i widzimy, że te transformacje nieudane były bardzo często z tego powodu, że ludzie nie widzieli celowości takiej transformacji. I nie przylgnęli do tego. Nie utożsamiali się z nią, nie widzieli korzyści osobistych. Ona wiązała się właśnie ze zmianą, z niepewnością. Wręcz z nadmiarem pracy. Z nadmiarem pracy, dokładnie. Więc w momencie, kiedy jest tutaj ten cel wspólny, no to wtedy jest o wiele większe zaangażowanie.

Potem element, na którym wielokrotnie polegaliśmy, to jest teraz literka R w tym modelu, czyli reinvent the culture and ways of working. Czyli tutaj jest taki bardziej ekosystemowy, systemowy, procesowy takie wyzwanie, bo pojawiają się zmiany, a organizacja cały czas myśli w kategoriach takich tych old schoolowych, tych starych. Są stare procesy, stare zespoły, stary workflows i niedopasowane do tego nowego. Czyli jak tutaj zmienić i zmienić ten sposób i metodę pracy. I ostatni element, który bardzo często jest pomijany i teraz widzimy właśnie o ilością

osób na wypaleniach zawodowych, zmęczonych, narzekających na ilość pracy, to jest te jako taking care, czyli dbania o swoich ludzi i takiego ciennika empatycznego. Dobrostanu, o to jest cudowne właśnie słowo, takiego dobrostanu ludzkiego w zespołach. I w momencie, kiedy to serce nałożymy na te procesy, na transformacje, to naprawdę wiele się dzieje. Więc książka pokazuje, jak model można zastosować w życiu codziennym. Poza taką praktyczną częścią, bo tam jest faktycznie też sporo takich toolkitów, co by zastosować, jak zastosować i kiedy, dlaczego, co jest ważne. Ale też mówię o takich przykładach trochę z życia wziętych.