#32 Global S&OP implementation. Logitech story with Andreas Dannenberg

The things that fit perfectly what you were doing at Logitech. So maybe you can tell us exactly from this global company perspective how this S N O P process looked like. Zacznijmy od tego, jak się złożyłem, kiedy złożyłem się do Logitech. Jaki był status w tej chwili i jak przeszliśmy tę podróż. Kiedy zacząłem pracę w Logitech, to było 12 lat temu, zacząłem pracę jako przewodniczący SOP EMEA. Goal, który miałem w tym roli, to było wyróżnianie globalnego designu S N O P do Europy, czy do regionu EMEA, i udostępnianie regionalnego spotkania S N O P.

Później, w różnych moich roliach w Logitech, w roli regionalnej czy globalnej sprzedaży, zawsze czułem, że S N O P jest podstawą mojego rola i jest bardzo krytyczna. As I mentioned before to get all business stakeholders together and have on a continuous and ongoing basis have critical business discussions talking about opportunities, about risks and really have a demand-supply synchronization conversation. And also how this aligns and feeds into the executive SNOP because sometimes you do have different conversations on a regional level So when you speak with your regional stakeholders, with your regional sales head and regional operations, the discussions are different than when you speak about an executive as an OP. It's different investment conversations, it's different risk conversations, but these all need to fit into each other and they all need to have a consistency and alignment

So, from a supply chain perspective, maybe not that complex. From a commercial perspective, I think more complex than many other organizations. So if you want to run an effective S&OP process where you have the key stakeholders together, there's a heck of a coordination effort to be completed to get all the decision makers together in order to have what you said, the weekly or the monthly conversation, which is kind of the highlight of an S&OP cycle process. Tak, jak wspomniałeś, kiedy rozmawiamy o 2000 SKU, nawet jeśli jest to rozmiary w kilku biznesowych instytucjach w Europie, w końcu jest to kilku tysięcy kombinacji lokacji SKU, które muszą być zmanażowane.

And it's interesting that people from very different backgrounds, from very different organizations, they are saying that S N O P is not working. But maybe you can give us some examples of how Logitech actually through the S N O P has driven tangible business results. Would you be able to convince some of the unbelievers? Tak, mogę trochę opowiedzieć o rezultatach biznesu, ale pozwólcie mi powiedzieć, że stwierdzenie, że SNOP nie działa, jest dla mnie bardziej powodującym wypowiedzeniem, niż według jakiejkolwiek dobrej nauki. S&OP pracuje w wielu różnych formach i organizacjach bez nawet nazwania się S&OP.

Czasami ludzie nawet nie zdają sobie sprawy, że to, co robią, jest procesem S&OP. Może w lepszej wersji, To jest kwestia, jak się rozwija i jak się rozwija ten proces. To jest przyjemne, powodujące stwierdzenie, ale chciałbym, żebyśmy mieli tę rozmowę na scenie, bo myślę, że byłoby to bardzo interesujące. W następnym razie naprawdę musimy spotkać się na CSMP. Absolutnie. Będę szczęśliwy, że nie mogłeś wytrzymać swojego kalendarza z ostatniego, w którym zostałeś zaproszony. Ale zostawmy to na przyszłości. Wróćmy do wyników biznesowych. Jakie są Twoje przykłady? Kiedy pomyślałem o wynikach S N O P, o tym, jakie wyniki S N O P dały, dla mnie najpierw przychodziło na myśl wizybilność i transparentność.

It's a door which swings in both directions. It's operations to provide visibility to the business in terms of supply and current demand. But it's also visibility, the commercial side of the process provides back to operations on how is the business actually performing versus the demand. Having this conversation throughout the process, but also when you have the S&OP meeting and being transparent in the conversation, that's for me a major accomplishment, because there's always a risk The commercial teams are holding back because they want to be the heroes at the end of the month or the end of the quarter.

And I think the consistency and the connected thinking, so that everybody was able to think really end to end, is a major opportunity to have conversations about risks as much as you can have conversations about opportunities. And sometimes, you know, and one thing, because I will lose a thought on that, Bardzo mi się podoba idea wizybilności, którą wspomniałeś. Mieliśmy z Piotrem nagrać odcinek o wizybilności w sprzedaży, ale chodziło o wizybilność w procesie fizycznym. Gdy rozmawiamy o S N O P i wizybilności, ważne jest zrozumieć, że to jest wizybilność ryzyk i możliwości w przyszłości. Z jednej z moich implementacji,

No, they were asked about what you are going to do in three months time. I potem powiedzieli, że może dzisiaj, nie wiem, ale wrócę do tego spotkania w następnym tygodniu lub w dwóch tygodniach i będę miał odpowiedź, bo mam czas do przygotowania. To jest wizybilność, o której mówisz, myślę. Zdecydowanie zgodzę z tobą. Właściwie podkreślasz jedną rzecz, I wasn't always very happy in some of the S&OP meetings I chaired or I participated because sometimes also in Logitech we were kind of falling back to discuss in the S&OP meeting or as part of the cycle process about the shorter term. Therefore you have SNOE, which is existing at Logitech and which is used to solve short term issues.

To interesujący punkt, że elektronicznie rotacja produktów staje się dłuższa i dłuższa. Na drugą stronę, czas odpoczynku staje się dłuższy i dłuższy. I to jest bardzo interesujące wyzwanie do sprzedaży. Możemy powiedzieć, że teraz elektronicznie produkty są szybko ruszające, ponieważ mają bardzo krótkie czasopismy na rynku. Ale to jest dodatkowy punkt do naszej dyskusji. Właściwie, co jest interesujące w tym, jest to, że naprawdę implementowanie S N O P zmienia, jak ludzie pracują, jak rozmawiają między sobą i jest to jeszcze bardziej skomplikowane, gdy masz wielokrotną firmę, jak Logitech.

And that goes back to maybe a Pareto principle, or it goes back to being clear with all stakeholders what are the critical conversations you would like to have. Właściwie to wraca do tematu scenariuszy spotkania. Musisz mieć agendę, musisz przejść przez ten proces w trochę rzadki sposób. Lubię to porównywać z treningową rutyną. Wcześniej, zanim zaczęliśmy nagrywanie, rozmawialiśmy o tym, że dzisiaj jeździłem z przyjacielem prawie 5 kilometrów. I to jest coś, co robię na cyklu. And this is the same with the SNOP. Czasami, kiedy słucham ludzi, którzy mówią, że S N O P nie działa, to jak słucham ludzi, którzy mówią, że zaczęły się trenować.

W zasadzie próbowałem je przejechać dwa razy. Byłem zmęczony. W rzeczywistości czułem się gorszy od początku od tego, jak czułem się wcześniej. I nie działa. Więc nie będę już trenował. I to jest w mojej opinii bardzo podobne do przejechania S N O P. To jest dokładnie ta sama logika, tak, absolutnie. I myślę, że kluczowa wiadomość w tym, co mówisz, to konsystencja. Musisz mieć konsystencję w procesie cyklu, w swoim spotkaniu z SOP. I to, co widziałem również w Logitech, w różnych formach i formach, jest to, W każdej spotkaniu z S N O P przewodniczący albo niektórzy analiści przywołują różne dashboardy.

Zobaczcie, co się dzieje z S N O P. S N O P to wyzwanie z kulturą pracy i motywacją ludzi. Im bardziej kompleks jest organizacja, tym większy wyzwanie jest. Przed ostatnimi 5-15 latami, jak widzisz przyszłość procesu S N O P? Jest tak dużo o AI w sprzedaży, o implementowaniu systemów skomplikowanych. Myślisz, że to naprawdę zmieni sytuację w procesach planowanych? S N O P, IBP, cokolwiek?