#32 Global S&OP implementation. Logitech story with Andreas Dannenberg

Helping to bring, to develop value for businesses and help to optimize the value chain for clients. Yeah, so we did something similar to what we are doing with Magnavalor. This is a side story for today. The main story is actually how you help Logitech to build the global sales and operations planning process. But you know, maybe before we jump into that, let me ask you, Co rozumiesz z SNOP? Moim osobistym widzeniem jest to, że to jest bardzo nierozumiały proces w sprzedaży. To bardzo interesująca kwestia. Jestem pewien, że jeśli zapytasz innych ludzi, dostaniesz bardzo różne odpowiedzi. Niektórzy mówią o SNOP, niektórzy o IBP i innych agronomach.

The things that fit perfectly what you were doing at Logitech. So maybe you can tell us exactly from this global company perspective how this S N O P process looked like. Zacznijmy od tego, jak się złożyłem, kiedy złożyłem się do Logitech. Jaki był status w tej chwili i jak przeszliśmy tę podróż. Kiedy zacząłem pracę w Logitech, to było 12 lat temu, zacząłem pracę jako przewodniczący SOP EMEA. Goal, który miałem w tym roli, to było wyróżnianie globalnego designu S N O P do Europy, czy do regionu EMEA, i udostępnianie regionalnego spotkania S N O P.

Później, w różnych moich roliach w Logitech, w roli regionalnej czy globalnej sprzedaży, zawsze czułem, że S N O P jest podstawą mojego rola i jest bardzo krytyczna. As I mentioned before to get all business stakeholders together and have on a continuous and ongoing basis have critical business discussions talking about opportunities, about risks and really have a demand-supply synchronization conversation. And also how this aligns and feeds into the executive SNOP because sometimes you do have different conversations on a regional level So when you speak with your regional stakeholders, with your regional sales head and regional operations, the discussions are different than when you speak about an executive as an OP. It's different investment conversations, it's different risk conversations, but these all need to fit into each other and they all need to have a consistency and alignment

So, from a supply chain perspective, maybe not that complex. From a commercial perspective, I think more complex than many other organizations. So if you want to run an effective S&OP process where you have the key stakeholders together, there's a heck of a coordination effort to be completed to get all the decision makers together in order to have what you said, the weekly or the monthly conversation, which is kind of the highlight of an S&OP cycle process. Tak, jak wspomniałeś, kiedy rozmawiamy o 2000 SKU, nawet jeśli jest to rozmiary w kilku biznesowych instytucjach w Europie, w końcu jest to kilku tysięcy kombinacji lokacji SKU, które muszą być zmanażowane.

On the other hand, I was managing retail supply chain. I remember that over 25,000 SKUs and over 200 brick and mortar store locations. We had 5 million combinations of product location to forecast and replenish. W różnych firmach są różne wyzwania w związku z planowaniem procesu. Czasami w retailu czy e-commerce jest to bardziej o mechanizmach, o analizach, które muszą być zautomatyzowane. Jedynym wyzwaniem jest znalezienie systemu i procesu, który mógłby pracować z tym systemem. Mówiłeś o Logitech, że to było bardziej komercyjne.

And it's interesting that people from very different backgrounds, from very different organizations, they are saying that S N O P is not working. But maybe you can give us some examples of how Logitech actually through the S N O P has driven tangible business results. Would you be able to convince some of the unbelievers? Tak, mogę trochę opowiedzieć o rezultatach biznesu, ale pozwólcie mi powiedzieć, że stwierdzenie, że SNOP nie działa, jest dla mnie bardziej powodującym wypowiedzeniem, niż według jakiejkolwiek dobrej nauki. S&OP pracuje w wielu różnych formach i organizacjach bez nawet nazwania się S&OP.

Czasami ludzie nawet nie zdają sobie sprawy, że to, co robią, jest procesem S&OP. Może w lepszej wersji, To jest kwestia, jak się rozwija i jak się rozwija ten proces. To jest przyjemne, powodujące stwierdzenie, ale chciałbym, żebyśmy mieli tę rozmowę na scenie, bo myślę, że byłoby to bardzo interesujące. W następnym razie naprawdę musimy spotkać się na CSMP. Absolutnie. Będę szczęśliwy, że nie mogłeś wytrzymać swojego kalendarza z ostatniego, w którym zostałeś zaproszony. Ale zostawmy to na przyszłości. Wróćmy do wyników biznesowych. Jakie są Twoje przykłady? Kiedy pomyślałem o wynikach S N O P, o tym, jakie wyniki S N O P dały, dla mnie najpierw przychodziło na myśl wizybilność i transparentność.

And I think the consistency and the connected thinking, so that everybody was able to think really end to end, is a major opportunity to have conversations about risks as much as you can have conversations about opportunities. And sometimes, you know, and one thing, because I will lose a thought on that, Bardzo mi się podoba idea wizybilności, którą wspomniałeś. Mieliśmy z Piotrem nagrać odcinek o wizybilności w sprzedaży, ale chodziło o wizybilność w procesie fizycznym. Gdy rozmawiamy o S N O P i wizybilności, ważne jest zrozumieć, że to jest wizybilność ryzyk i możliwości w przyszłości. Z jednej z moich implementacji,

No, they were asked about what you are going to do in three months time. I potem powiedzieli, że może dzisiaj, nie wiem, ale wrócę do tego spotkania w następnym tygodniu lub w dwóch tygodniach i będę miał odpowiedź, bo mam czas do przygotowania. To jest wizybilność, o której mówisz, myślę. Zdecydowanie zgodzę z tobą. Właściwie podkreślasz jedną rzecz, I wasn't always very happy in some of the S&OP meetings I chaired or I participated because sometimes also in Logitech we were kind of falling back to discuss in the S&OP meeting or as part of the cycle process about the shorter term. Therefore you have SNOE, which is existing at Logitech and which is used to solve short term issues.

Ok, więc jaki był ten długotermin dla globalnej firmy jak Logitech? Mówiłeś, że to czasami jest inaczej dla różnych firm. I z pewnością zrozumiałem, ponieważ przykład, o którym mówię, to z firmy retailowej, gdzie długotermin był 3-4 miesiące. Dla Logitech to jak długo? W krótkim ciągu dla Logitech jest to pewien głęboki horyzon, bo jest to tak zwany horyzon egzekucji. W długim ciągu jest to naprawdę interesujące. Część długoterminowania się zmieniła. Jest długoterminowanie przed COVID-19 i długoterminowanie po COVID-19. To bardzo interesujące. Długoterminowanie przed COVID-19 było na pewno poza horizontem 13 tygodni.

To interesujący punkt, że elektronicznie rotacja produktów staje się dłuższa i dłuższa. Na drugą stronę, czas odpoczynku staje się dłuższy i dłuższy. I to jest bardzo interesujące wyzwanie do sprzedaży. Możemy powiedzieć, że teraz elektronicznie produkty są szybko ruszające, ponieważ mają bardzo krótkie czasopismy na rynku. Ale to jest dodatkowy punkt do naszej dyskusji. Właściwie, co jest interesujące w tym, jest to, że naprawdę implementowanie S N O P zmienia, jak ludzie pracują, jak rozmawiają między sobą i jest to jeszcze bardziej skomplikowane, gdy masz wielokrotną firmę, jak Logitech.

And that goes back to maybe a Pareto principle, or it goes back to being clear with all stakeholders what are the critical conversations you would like to have. Właściwie to wraca do tematu scenariuszy spotkania. Musisz mieć agendę, musisz przejść przez ten proces w trochę rzadki sposób. Lubię to porównywać z treningową rutyną. Wcześniej, zanim zaczęliśmy nagrywanie, rozmawialiśmy o tym, że dzisiaj jeździłem z przyjacielem prawie 5 kilometrów. I to jest coś, co robię na cyklu. And this is the same with the SNOP. Czasami, kiedy słucham ludzi, którzy mówią, że S N O P nie działa, to jak słucham ludzi, którzy mówią, że zaczęły się trenować.

W zasadzie próbowałem je przejechać dwa razy. Byłem zmęczony. W rzeczywistości czułem się gorszy od początku od tego, jak czułem się wcześniej. I nie działa. Więc nie będę już trenował. I to jest w mojej opinii bardzo podobne do przejechania S N O P. To jest dokładnie ta sama logika, tak, absolutnie. I myślę, że kluczowa wiadomość w tym, co mówisz, to konsystencja. Musisz mieć konsystencję w procesie cyklu, w swoim spotkaniu z SOP. I to, co widziałem również w Logitech, w różnych formach i formach, jest to, W każdej spotkaniu z S N O P przewodniczący albo niektórzy analiści przywołują różne dashboardy.

Zobaczcie, co się dzieje z S N O P. S N O P to wyzwanie z kulturą pracy i motywacją ludzi. Im bardziej kompleks jest organizacja, tym większy wyzwanie jest. Przed ostatnimi 5-15 latami, jak widzisz przyszłość procesu S N O P? Jest tak dużo o AI w sprzedaży, o implementowaniu systemów skomplikowanych. Myślisz, że to naprawdę zmieni sytuację w procesach planowanych? S N O P, IBP, cokolwiek?

Myślę, że AI, generacyjne AI na przykład, jest uświetleniem, które w końcu pozwala procesować prawie nielimitowe liczby scenariuszy i probabilności tych scenariuszy. I każdą kwotę możesz wrócić i spojrzeć na swoje poprzednie scenariusze, swoje uznania i porównywać ich realność z różnymi uznaniami. I spojrzeć, które z tych scenariuszy były w rzeczywistości, w przeciwieństwie do tego, o czym myślałeś. Możesz więc się szybciej adaptować do zmienionego środowiska, ponieważ biznesowy świat zmieni się i rozwija się szybciej. A.I. i technologie pomogą nam to zaangażować, ale S.N.O.P. zostanie biznesem ludzi.

Na przykładie, o którym wspomniałeś wcześniej, że zajęło Ci 3 lata na implementację procesu. Powiedziałbym to właściwie inaczej i to jest także, jak patrzę na przyszłość. Proces ciągle się rozwija i zmienia. So if I wanna give you a lot of credit for what you have done, it didn't take you three years, you were evolving the process because you were learning throughout the process, the organization you're working with were learning and therefore the process was evolving because there's no, in my mind there's no end date to an SMP process implementation because it's constantly evolving. And that's how I look at the future of the process. It continuously will evolve. Będą to różne nazwy, ale zostaną to plany operacyjne i sprzedażowe, jeśli nazywamy je IBP czy coś innego.

Będą to fundamenty. Fundamenty zostaną dla ludzi, tak? Tak. I dlatego jest to tak ciężkie i tak interesujące w końcu. Mimo, że czasami jest to błyskawiczne. Ale to temat dla kolejnej dyskusji. Ja lubię błyskawiczne. To dobrze, bo kto inny by to zrobił? To temat dla kolejnej dyskusji. Dziękuję bardzo, Andreas, za informacyjną dyskusję o implementacjach SOP. For our listeners, if you would like to understand how the SNOP or IBP can be implemented at your company, what are the business results that you can achieve,

Me and Andreas are available on LinkedIn. We are happy to continue this conversation with you. Thank you, Andreas. Thank you, Adam, for having me and for this great conversation. I really enjoyed it. Have a great day. Have a great day. Dziękuję, że byliście z nami. Jeżeli macie temat, o którym chcecie, abyśmy porozmawiali, to dajcie nam znać w komentarzach. Sprawdźcie także ofertę naszych sponsorów. Dla przypomnienia, partnerami dzisiejszego odcinka byli Europa Systems. Producent i integrator automatyki dla logistyki i produkcji. Ponad 25 lat doświadczenia zdobytego w setkach projektów w 35 krajach. Magna Valor. Firma doradcza oferująca usługi optymalizacji łańcucha dostaw i logistyki.