#32 Global S&OP implementation. Logitech story with Andreas Dannenberg

And today in Logistics Conversations we will have a very special guest, Andreas Dannenberg. Hello Andreas. Hello Adam, nice to be here. Thank you for coming to talk with us. I'm really interested in learning your views on the global SNOP implementation because it brings a really extensive experience in supply chain management across diverse industries and geographies. When I was looking through your LinkedIn profile, Zauważyłem takie rolę strategiczną w firmach jak Logitech i Cikita, gdzie prowadzili regionalne i globalne drużyny do optymizacji operacji i stworzenia rozwiązań skupionych na klientach.

Helping to bring, to develop value for businesses and help to optimize the value chain for clients. Yeah, so we did something similar to what we are doing with Magnavalor. This is a side story for today. The main story is actually how you help Logitech to build the global sales and operations planning process. But you know, maybe before we jump into that, let me ask you, Co rozumiesz z SNOP? Moim osobistym widzeniem jest to, że to jest bardzo nierozumiały proces w sprzedaży. To bardzo interesująca kwestia. Jestem pewien, że jeśli zapytasz innych ludzi, dostaniesz bardzo różne odpowiedzi. Niektórzy mówią o SNOP, niektórzy o IBP i innych agronomach.

The things that fit perfectly what you were doing at Logitech. So maybe you can tell us exactly from this global company perspective how this S N O P process looked like. Zacznijmy od tego, jak się złożyłem, kiedy złożyłem się do Logitech. Jaki był status w tej chwili i jak przeszliśmy tę podróż. Kiedy zacząłem pracę w Logitech, to było 12 lat temu, zacząłem pracę jako przewodniczący SOP EMEA. Goal, który miałem w tym roli, to było wyróżnianie globalnego designu S N O P do Europy, czy do regionu EMEA, i udostępnianie regionalnego spotkania S N O P.

Później, w różnych moich roliach w Logitech, w roli regionalnej czy globalnej sprzedaży, zawsze czułem, że S N O P jest podstawą mojego rola i jest bardzo krytyczna. As I mentioned before to get all business stakeholders together and have on a continuous and ongoing basis have critical business discussions talking about opportunities, about risks and really have a demand-supply synchronization conversation. And also how this aligns and feeds into the executive SNOP because sometimes you do have different conversations on a regional level So when you speak with your regional stakeholders, with your regional sales head and regional operations, the discussions are different than when you speak about an executive as an OP. It's different investment conversations, it's different risk conversations, but these all need to fit into each other and they all need to have a consistency and alignment

To znaczy, że to, co powstało na poziomie eksekutywnym, może być wykonywane na poziomie regionalnym, aby być zsynchronizowane jako organizacja, jako firma. Tak, czyli masz na myśli, że robisz proces na dwóch poziomach. Jeden na poziomie eksekutywnym, a drugi na poziomie regionalnym. Aby nasi słuchacze zrozumieli kompleksę procesu, Mówiłeś, że najpierw byłeś odpowiedzialny za EMEA. Jakie produkty, SKUs, lokacje były wtedy pod waszą przewodniczą? Wszyscy znają Logitech jako globalną firmę, ale nie wszyscy rozumieją, co to oznacza, żeby być globalnym.

Myślę, że Logitech zawsze miał ideę, że są to bardzo kompleksne i unikalne firmy. Im więcej mam szans, żeby porozmawiać z innymi organizacjami, tym bardziej zaczynam się zdawać, że to nie jest tak kompleksne. Ale daję Wam kilka liczb. Na całym świecie w Europie prowadziliśmy około 4 tysiąc różnych SKU, pomiędzy ponad 200 różnych linii produktów. Logitech ma jedną centralną górę dla Europy. Logitech is in the Netherlands and is basically represented by a regional sales and marketing headquarter, which is in Switzerland, but has regional or local sales and distribution offices all across Europe.

On the other hand, I was managing retail supply chain. I remember that over 25,000 SKUs and over 200 brick and mortar store locations. We had 5 million combinations of product location to forecast and replenish. W różnych firmach są różne wyzwania w związku z planowaniem procesu. Czasami w retailu czy e-commerce jest to bardziej o mechanizmach, o analizach, które muszą być zautomatyzowane. Jedynym wyzwaniem jest znalezienie systemu i procesu, który mógłby pracować z tym systemem. Mówiłeś o Logitech, że to było bardziej komercyjne.

W tym środowisku, jaki był najważniejszy wyzwań? To był klucz do tego procesu. Tak, więc dla mnie głównym wyzwaniem, zainteresującym, kiedy dołączyłem do Logitech z misją, aby wyrzucić globalną drogę SNOP, było zrozumienie, że nic nie zostało zrobione na poziomie europejskim. I kiedy mówię, że nic nie zostało zrobione, nie było jeszcze rozmów z regionalnymi, komercyjnymi liderami, dlaczego SNOP i jaka jest globalna droga. There hasn't been even enough conversation that I will be joining as the regional head of SNOP.

And it's interesting that people from very different backgrounds, from very different organizations, they are saying that S N O P is not working. But maybe you can give us some examples of how Logitech actually through the S N O P has driven tangible business results. Would you be able to convince some of the unbelievers? Tak, mogę trochę opowiedzieć o rezultatach biznesu, ale pozwólcie mi powiedzieć, że stwierdzenie, że SNOP nie działa, jest dla mnie bardziej powodującym wypowiedzeniem, niż według jakiejkolwiek dobrej nauki. S&OP pracuje w wielu różnych formach i organizacjach bez nawet nazwania się S&OP.

Właściwie dla Logitech to było bardzo ważne i zauważyłem to ostatnio również z wielu innych firm, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, um, Mieć rozmowę na tym poziomie i być w stanie przetłumaczyć, co to oznacza dla operacji, to też jest bardzo wyjątkowy rezultat biznesu. Możesz mówić w tym samym języku, Without leaving question marks or blanks or blinds at your conversation partner.

No, they were asked about what you are going to do in three months time. I potem powiedzieli, że może dzisiaj, nie wiem, ale wrócę do tego spotkania w następnym tygodniu lub w dwóch tygodniach i będę miał odpowiedź, bo mam czas do przygotowania. To jest wizybilność, o której mówisz, myślę. Zdecydowanie zgodzę z tobą. Właściwie podkreślasz jedną rzecz, I wasn't always very happy in some of the S&OP meetings I chaired or I participated because sometimes also in Logitech we were kind of falling back to discuss in the S&OP meeting or as part of the cycle process about the shorter term. Therefore you have SNOE, which is existing at Logitech and which is used to solve short term issues.

Ok, więc jaki był ten długotermin dla globalnej firmy jak Logitech? Mówiłeś, że to czasami jest inaczej dla różnych firm. I z pewnością zrozumiałem, ponieważ przykład, o którym mówię, to z firmy retailowej, gdzie długotermin był 3-4 miesiące. Dla Logitech to jak długo? W krótkim ciągu dla Logitech jest to pewien głęboki horyzon, bo jest to tak zwany horyzon egzekucji. W długim ciągu jest to naprawdę interesujące. Część długoterminowania się zmieniła. Jest długoterminowanie przed COVID-19 i długoterminowanie po COVID-19. To bardzo interesujące. Długoterminowanie przed COVID-19 było na pewno poza horizontem 13 tygodni.

To interesujący punkt, że elektronicznie rotacja produktów staje się dłuższa i dłuższa. Na drugą stronę, czas odpoczynku staje się dłuższy i dłuższy. I to jest bardzo interesujące wyzwanie do sprzedaży. Możemy powiedzieć, że teraz elektronicznie produkty są szybko ruszające, ponieważ mają bardzo krótkie czasopismy na rynku. Ale to jest dodatkowy punkt do naszej dyskusji. Właściwie, co jest interesujące w tym, jest to, że naprawdę implementowanie S N O P zmienia, jak ludzie pracują, jak rozmawiają między sobą i jest to jeszcze bardziej skomplikowane, gdy masz wielokrotną firmę, jak Logitech.

Maybe that's one of the reasons why they're saying it. I would like to understand obviously a little more what that statement should actually provoke or what the thinking behind is. I think as an organization, as a company also like Logitech, you always have to make choices what are actually the critical conversations. Because also in terms of complexity, what you mentioned before, Names mentioned with the retailer where you had this ten thousands of different combinations of SKUs. I think you need to bring it back and that's what we did at Logitech as well. What are the critical conversations to have? What are the top products which are important for your success?

What are the top challenges you have? You will not focus on the long tail of products in the conversation. You can delegate some of this also in different pivots of SNOP. At Logitech there is a category SNOP, so each product category has its own SNOP and you have a much higher chance to talk also about the longer tail of products and you have a regional or sales and marketing SNOP. There you really talk more about the business focus. So there's different levels you have in addressing it, but you need to make sure you're laser focused on what makes really a difference to your organization, because you can't discuss all.

W zasadzie próbowałem je przejechać dwa razy. Byłem zmęczony. W rzeczywistości czułem się gorszy od początku od tego, jak czułem się wcześniej. I nie działa. Więc nie będę już trenował. I to jest w mojej opinii bardzo podobne do przejechania S N O P. To jest dokładnie ta sama logika, tak, absolutnie. I myślę, że kluczowa wiadomość w tym, co mówisz, to konsystencja. Musisz mieć konsystencję w procesie cyklu, w swoim spotkaniu z SOP. I to, co widziałem również w Logitech, w różnych formach i formach, jest to, W każdej spotkaniu z S N O P przewodniczący albo niektórzy analiści przywołują różne dashboardy.