#26 - Lider bliżej ludzi - Dariusz Chełmiński

To naprawdę jest to, to jest zgodne z moim doświadczeniem i to jest jeden rodzaj refleksji. Tych refleksji jest więcej, ale drugi rodzaj refleksji jest taki, niby to jest takie proste, ale ja tego nie stosowałem, nie stosowałam. Gdybym to robił na początku swojej kariery, to naprawdę byłbym lepszym liderem, liderką. No i teraz wracając do twojego pytania. Istota modelu. Pierwsza rzecz, on się koncentruje na relacji lider-pracownik, czyli na najważniejszej relacji. To można powiedzieć, powtórzyć wiele razy. Galup na przykład, Instytut Galupa stawia tezę, że 70% zaangażowania wynika z relacji przełożony podwładny, przełożony pracownik. Zaangażowania pracownika. Zaangażowania pracownika, bardzo słuszna uwaga. W związku z tym skupiamy się na tej relacji kluczowej,

Więc kluczowym elementem sytuacji jest pracownik i jego potrzeby. Ale one są zawsze osadzone w kontekście jakiegoś celu, zadania. Jesteśmy w biznesie. Czyli ten model na poziomie ogólnym to jest bardzo, bardzo proste. Chcesz być liderką sytuacyjną, liderem sytuacyjnym? Rób cały czas trzy rzeczy. Po pierwsze uzgadniaj cele zadania z pracownikami. Żeby były jakieś latarnie morskie, żebyśmy wiedzieli, do czego dążymy. Po drugie, odpowiadaj sobie na pytanie, czego potrzebuje człowiek, który ma podążać do celu, żeby efektywnie osiągnąć ten cel. Czyli już na poziomie modelowym mówi się, zdiagnozuj jego potrzeby, jej w kontekście celu. I po trzecie, to już jest bardzo proste, odnieś się do tych potrzeb.

Bez tego nie możesz dobrze zarządzać, nie możesz dobrze przewodzić, nie możesz dobrze stosować modelu SL2. W tym modelu jest zaszyte coś, o czym jeszcze nie powiedziałem, czyli są zaszyte rozmowy jeden na jeden. To znaczy zaszyte, czyli takim elementem Infrastruktury lidersko-menedżerskiej albo praktyką menedżerską jest to, że powinieneś liderzy, liderko regularnie spotykać się z ludźmi ze swojego zespołu. To wydaje się być oczywiste, ale jednakowoż doświadczenie pokazuje, że liderzy nie zawsze to robią, często tego nie robią. A jeśli to robią, to nie zawsze jest to taka rozmowa jeden na jeden, o jaką by poprosił Ken Blanchard. Mianowicie istotnym elementem tej rozmowy jeden na jeden jest to, że to pracownik definiuje, o czym chce porozmawiać.

Czyli to jest taka dosyć nietypowa, nie ta podstawowa rozmowa liderska, kiedy to ja nadaję rytm naszej pracy, kiedy ja rozmawiam o celach, kiedy ja się upewniam, gdzie ty jesteś. Tutaj ta rozmowa ma właśnie to uzupełnić, ten codzienny rytm o to, co jest dla pracowników ważne. To mogą być nieważne rzeczy z punktu widzenia lidera. Wiele razy pomagałem w firmach wdrażać rozmowy jeden na jeden i to było trochę tak jak z twoim coachingiem, że Potem jak pracowaliśmy dalej sprawdzając jak to jest wdrażane, pracowaliśmy nad tym jak możemy sobie pomóc nawzajem liderzy, którzy to wdrażali, to okazywało się, że Banalne z punktu widzenia lidera proste rzeczy, ale wcześniej niewypowiedziane, bardzo pomagają pracownikom i zaangażować się i rozwinąć kompetencje.

Że przecież to jest element empatycznego przywództwa, bo jak ja diagnozuję potrzeby, mówiąc nieładnie, diagnozuję, to jest takie chłodne słowo, to jednakowo jestem blisko człowieka i staram się go zrozumieć. Sama rozmowa jest wartością, a jak jeszcze odpowiem na potrzeby, to ta wartość jest dużo większa, a jak ja to robię regularnie, To buduje zaufanie, to buduje zaangażowanie, to buduje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Bo to są powtarzalne sytuacje wtedy. Ja to powinienem robić stale, no bo to jest moja praca. Pracą liderską jest spotykanie się z ludźmi i rozmawianie z nimi, a w tym wszystkim są te cele, są te potrzeby, są moje zachowania, które odpowiadają na te potrzeby. Czyli innymi słowy... Jeśli menedżerowie zaczynają stosować choćby elementy modelu Blancharda, to oni są bliżej ludzi, to oni sprawiają, że ci ludzie się bardziej rozwijają, są bardziej zaangażowani, już się powtarzam, tworzą to bezpieczeństwo psychologiczne, które jest kluczowe.

Jak się czują lepiej, są bardziej zaangażowani, są bardziej efektywni itd. Czego życzysz w związku z tym na nowy rok? Bo rozmawiamy w grudniu. Czego życzysz pracownikom i liderom? Ja bardzo bym chciał, żeby oni stosowali ten model w praktyce. Natomiast ten model w praktyce można stosować bez języka, bo w blanszardzie się grę psuje, używa się skrótów i to jest piękne, ale w to nie wchodźmy. Można w języku naturalnym ten model wdrażać, można zadawać pytanie czego potrzebujesz, jedno z najpiękniejszych pytań liderskich jakie można zadać i potem jeszcze usłyszeć, a potem jeszcze na to odpowiedzieć. Ja bym powiedział, że ja życzę sobie...