#26 - Lider bliżej ludzi - Dariusz Chełmiński

Moim gościem jest Darek Chełmiński, spec od szkoleń Blancharda. Dzień dobry. Dzień dobry. I my właśnie w dzisiejszym podcaście będziemy rozmawiać o tym, że program SL2 ma w tej chwili dodatek takiej cyferki 3.0. Na czym polega? Możliwie skrótowo, ale esencjonalnie model przywództwa według Ken Blancharda i jego współpracowników. To jest trudne wyzwanie, żeby krótko, bo to trzeba chwilę powiedzieć jeszcze o historii, a potem o samym modelu. Jedziemy. Powstał dawno.

W 1969 roku przyjął swoją pierwszą formę. Dwóch profesorów biznesu amerykańskich Ken Blanchard i Paul Hersey zbudowali model przywództwa sytuacyjnego, tak zwaną jedynkę, na podstawie ogromnych badań, na podstawie ogromnej wiedzy o przywództwie i o biznesie. Ten model od razu odniósł sukces. Najlepsze firmy tego świata, wtedy to na przykład IBM, Xerox, zaczęły rozwijać ludzi w oparciu o ten model. Tych firm było dużo i to było jedno skrzydło sukcesu, takie biznesowe, a drugie było akademickie. Ten model był wykładany, badany, na podstawie jego właśnie robiono analizy i tutaj... Pojawiło się źródło porażki albo trudności jedynki tego pierwszego modelu, bowiem rzeczywistość nie potwierdzała kilku podstawowych założeń tego modelu i to do tego dosyć uporczywie.

W związku z tym, Ken Blanchard zaproponował Paulowi Herseyowi Dopasujmy, odnieśmy do rzeczywistości. Nie dogadali się na ten temat. Hersey został przy pierwszym modelu, tym nie do końca doskonałym, a Ken wspólnie z grupą partnerów, współpracowników zbudowali model SL2, bo SL2 to jest skrót od Situational Leadership II, drugi, ten lepszy model przywództwa sytuacyjnego. On powstał w 1985 roku i do dzisiaj nie musi być zmieniony, Bo jest dobry, adekwatny, podstawowy, fundamentalny. Potwierdza metodologia tego badania, prawda? Potwierdza metodologia tego badania. Potwierdzają klienci, którzy chcą z niego korzystać.

To znaczy, pan profesor Hersey zatrzymał się na myśleniu, że po to, żeby pracownik mógł realizować zadanie, trzeba rozpatrywać jego gotowość i chęć. Blanchard ze swoimi współpracownikami później w drugim modelu zdefiniował coś, co jest dużo bardziej uzasadnione psychologicznie, to znaczy, Potrzebne są właśnie te kompetencje, czyli wiedza umiejętności, nastawienie oraz to, co nazwałeś kryteriami zaangażowania, czyli chęć, a więc element motywacji oraz wiara w siebie, czyli to wewnętrzne przekonanie.

Chcę Ci podać pewien przykład wynikający z mojego doświadczenia coachingowego i poproszę, żebyś tego skomentował językiem modelu. Pewien lider, którego miałam przyjemność poznać i pracować z nim właśnie coachingowo nad kwestiami dotyczącymi tego, w jaki sposób on pracował ze swoim zespołem, powiedział mi kiedyś, a trzeba powiedzieć, że wcześniej uczestniczył w szkoleniu z przywództwa Blancharda. Powiedział mi kiedyś, wiesz co, te moje pracowniczki, one są kompletnie niezaangażowane. Wykonują te zadania, ale generalnie ja widzę to, że ich poziom chęci pracy jest mierny bardzo.

Bez tego nie możesz dobrze zarządzać, nie możesz dobrze przewodzić, nie możesz dobrze stosować modelu SL2. W tym modelu jest zaszyte coś, o czym jeszcze nie powiedziałem, czyli są zaszyte rozmowy jeden na jeden. To znaczy zaszyte, czyli takim elementem Infrastruktury lidersko-menedżerskiej albo praktyką menedżerską jest to, że powinieneś liderzy, liderko regularnie spotykać się z ludźmi ze swojego zespołu. To wydaje się być oczywiste, ale jednakowoż doświadczenie pokazuje, że liderzy nie zawsze to robią, często tego nie robią. A jeśli to robią, to nie zawsze jest to taka rozmowa jeden na jeden, o jaką by poprosił Ken Blanchard. Mianowicie istotnym elementem tej rozmowy jeden na jeden jest to, że to pracownik definiuje, o czym chce porozmawiać.

Ewidentnie jest tak, tak bym powiedział, ewidentnie, rzadko mówię, że coś ewidentnie jest tak, że i tak bym powiedział, że od zawsze w zarządzaniu, w przywództwie ważne były obie strony. U Blancharda się mówi zachowania instruujące, wspierające. Mówi się o orientacji na cele i orientacji na ludzi i można użyć innego języka już nie idąc dalej i w tej chwili jesteśmy przechyleni, firmy są przechylone bardzo w stronę twardych wyników efektywności. Trochę zapomina się o ludziach i teraz gdyby wrócić do modelu, to nie chcę powiedzieć, że model Blancharda jest receptą na wszystko. Jednakowoż, gdyby go zacząć stosować, to nawet nieświadomie zaczynam się przechylać w stronę ludzi, bo tak często działa ta SL2.

Że przecież to jest element empatycznego przywództwa, bo jak ja diagnozuję potrzeby, mówiąc nieładnie, diagnozuję, to jest takie chłodne słowo, to jednakowo jestem blisko człowieka i staram się go zrozumieć. Sama rozmowa jest wartością, a jak jeszcze odpowiem na potrzeby, to ta wartość jest dużo większa, a jak ja to robię regularnie, To buduje zaufanie, to buduje zaangażowanie, to buduje poczucie bezpieczeństwa psychologicznego. Bo to są powtarzalne sytuacje wtedy. Ja to powinienem robić stale, no bo to jest moja praca. Pracą liderską jest spotykanie się z ludźmi i rozmawianie z nimi, a w tym wszystkim są te cele, są te potrzeby, są moje zachowania, które odpowiadają na te potrzeby. Czyli innymi słowy... Jeśli menedżerowie zaczynają stosować choćby elementy modelu Blancharda, to oni są bliżej ludzi, to oni sprawiają, że ci ludzie się bardziej rozwijają, są bardziej zaangażowani, już się powtarzam, tworzą to bezpieczeństwo psychologiczne, które jest kluczowe.

Zdecydowanie nie są tak narażeni na ten great detachment, na to oddalenie, bo oni są bliżej, więc jest duża szansa, że to będzie dobry, porządny zespół zarządzany w ten sposób. Ty dwa razy już wspomniałeś o empatii w przywództwie. Ja chcę nawiązać do tego mówiąc, iż dyskusje o przywództwie współcześnie bardzo często prowadzą do stosowania takich pojęć jak przywództwo empatyczne, przywództwo służebne albo przywództwo włączające jeszcze. Co one mają wspólnego, jak one się mają do przywództwa Blancharda? Mają się bardzo dobrze. Te wszystkie pojęcia są trochę przechylone w stronę pracownika, ale one są przechylone w stronę pracownika, w stronę potrzeb, w stronę rozumienia, w stronę emocji.

Są przechylone dlatego, że codzienna praktyka jest przechylona w drugą stronę. Więc kiedy mówimy przywództwo empatyczne, to niektórym to się kojarzy na przykład ze słabością. To znaczy niektórym. W tej naszej tradycyjnej kulturze takiego folwarcznego przywództwa to zdecydowanie to pojęcie się nie mieści. Natomiast w przywództwie empatycznym istotne jest to, tak jak u Blancharda, żebym ja rozmawiał, rozumiał potrzeby i odpowiadał. Blanchard do tego narzuca, bo o tym jeszcze nie mówiliśmy, cały szereg narzędzi, pomocy, jak to robić, jak to praktycznie ma działać. Czyli te wszystkie pojęcia, które wdrożone w praktyce,

I w ten sposób sobie gwarantuje bezpieczeństwo, że rzeczy będą dowiezione tak jak tego oczekuje. Podkreślam, sobie gwarantuje to bezpieczeństwo, bo pracownikowi jedyne co gwarantuje to gigantyczny stres. Zgoda. No i to jest tak, że my jesteśmy w Polsce w okresie przejściowym. Jest burza i napór. Stare elementy zarządzania i przywództwa się bronią, a nowe starają się wejść na to miejsce. To nowe to jest np. Ten nie nowy model Blancharda, bo model Blancharda możemy powiedzieć wyprzedził epokę, bo on zawsze się opierał na kilku podstawowych wartościach, to jest model behawioralny, czyli mówi co robić, ale on się opiera na wartościach i te wartości były zawsze ważne, one są uniwersalne, ale teraz są jeszcze ważniejsze, bo tam wartością jest partnerstwo, wartością jest szacunek, wartością jest relacja, wartością jest rozwój, wartością jest otwarta szczera komunikacja, nie manipulowanie tylko

Ja też mam osobiście takie przekonanie, że ta trudność wynikała z faktu, że sobie uświadamiali ci menedżerowie, ci liderzy, że to wymaga trochę czasu i wysiłku z ich strony, prawda? No zdecydowanie. Żeby dokonać takiego przetłumaczenia. I z tego powodu pamiętam doskonale sukces w pewnej organizacji, dla której mieliśmy okazję pracować właśnie implementując tam przywództwo Blancharda, że wykonaliśmy taką pracę polegającą na tym, żeby od liderów z różnych działów tej organizacji usłyszeć przykłady sytuacji, w których

Pomaga bardzo. Pomagają narzędzia. Narzędzia są nowoczesne. To jest kolejny element trójki. Jest platforma rozwojowa BlanchArt Exchange. Wszyscy uczestnicy mają roczny dostęp. Tam są narzędzia, filmy, tam jest apka. Młodzi. Tam jest apka, za pomocą której ja mogę zdiagnozować pracownika. Ona mi bardzo pomaga. Ja tą SL2 mam w kieszeni, można powiedzieć cały czas. Na telefonie. Cały czas na telefonie. Są zadania wdrożeniowe, są pary peer coachingowe, czyli wzajemnie się coachujemy. Dużo robimy, żeby naprawdę można to było wdrożyć. I jest to warsztat, który jest pięknie obudowany potrzebnymi do wdrożenia narzędziami, więc jest łatwiej.

Oni stosują wobec nas S4. S4 to jest styl czwarty, czyli delegujący. Oni zakładają albo nawet o tym nie myślą, że my wszystko wiemy, że my nie mamy wahań, wątpliwości, zwątpień. Oni mówią nam róbcie jeden na jeden, ale z nami nie robią jeden na jeden. No to jak? Bardzo trudno to wtedy wdrożyć. To jest nieproste. Nie wiem jak ty, mnie jako coachowi wielokrotnie zdarzało się, słysząc o wyzwaniach, z którymi przychodzą coachee, a nierzadko są to, żeby nie powiedzieć najczęściej, menedżerowie wysokiego szczebla, diagnozować, że brakuje im wiedzy właśnie związanej z przywództwem Blancharda. I zdarzało mi się nieraz mówić, to ja serdecznie zapraszam na szkolenie otwarte z przywództwa Blancharda w naszej firmie, a potem zajmiemy się wspólnie tym, jak to wdrożyć.

To faktycznie bywa odkrywcze i bywa efektem wow, że my jesteśmy, w języku Blanchardta to się mówi, na różnych etapach rozwoju, czyli mamy różny poziom zaangażowania i poziom kompetencji w różnych obszarach. Nawet w takim obszarze, Który wydaje się jakiś homogeniczny, też da się go podzielić na jakieś plasterki i w ramach tego plasterka ja mogę mieć inny poziom zaangażowania niż innego. Więc faktycznie ludzie się stają zadziwieni, a potem mówią, no tak, to o to chodzi. Ja też mam takie doświadczenia coachingowe, jak ty mówisz i ja mam ogromne przekonanie, że ten model bardzo pomaga w ogromnej ilości rzeczy, że bardzo trudno

Prostą rzecz, to pokazują badania, że ludzie mają poczucie sensu, jeśli są realizowane ich trzy podstawowe potrzeby psychologiczne, a wszystkie trzy są realizowane w tym modelu Blancharda, czyli jeśli są w dobrej relacji, mają satysfakcjonującą relację, pracujemy nad relacjami, jeśli mają poczucie autonomii i sprawstwa, a my pomagamy ludziom dochodzić do autonomii. A po trzecie, jeśli rozwijają swoje talenty, jeśli się rozwijają i tutaj ten model właśnie pomaga rozwijać kompetencje. Więc jeśli ja to stosuję, to ja nie muszę mieć ogromnej wiedzy o tych potrzebach, bo ja to praktycznie robię i ludzie się czują wtedy lepiej.

I życzę naszym klientom i pracownikom i menedżerom, żeby faktycznie wdrażali Blancharda, wdrażali przywództwo empatyczne, bo to przynosi korzyści wszystkim. Pracownicy czują się lepiej, są bardziej zaangażowani, mają tą autonomię, sprawstwo i tak dalej. Liderom się pracuje łatwiej w takiej atmosferze. Zespoły są bardziej zwinne i Odporne i podobnie firmy, więc dobrą wiadomością jest to, że jak my pomagamy budować takie miejsce pracy, jakiego życzę naszym klientom, to wszyscy mają z tego korzyści. I tego bym życzył. Podpisuję się obiema kończynami pod tymi życzeniami.

Zachęcam serdecznie do brania udziału w szkoleniach, które dotyczą przywództwa Blancharda i przede wszystkim do wdrażania we własną praktykę wiedzy, którą chętnie Państwu dajemy. Tak jest. Dziękuję Ci bardzo za rozmowę, Darku. Dziękuję Ci bardzo, Łada, za zaproszenie.