MP 171: O pułapkach modelu Tuckmana

Lubię widzieć W którym roku dana rzecz powstała? Mam takie zboczenie. A jeśli chodzi o narzędzia, to lubię też mieć takie poczucie, że korzystam z narzędzi, które mają takie dość mocne umocowanie też badawcze, naukowe. No i wziąłem na lupę model, który jest bardzo popularny w naszej liderskiej pracy. Model, który wielu z nas traktuje jak jakiś dogmat. Ja też tak do tego podchodziłem. Model rozwoju faz grupowych Bruce'a Tuckmana. Rzecz taka dosyć oczywista. Tutaj na pewno dzisiaj nie będę mówił o szczegółach związanych z tym modelem, ale bardziej skupię się właśnie na pewnych ryzykach czy nawet mitach związanych z jego codziennym stosowaniem.

No to ruszamy. Jak to się zaczęło? Jak w ogóle doszło do powstania modelu Bruce'a Tuckmana? Był rok 65. Bruce Tuckman, profesor psychologii nauczania wtedy, pracował w Naval Medical Research Institute w Maryland. Opublikował artykuł, w którym mówi o istnieniu czterech właśnie faz W rozwoju małej grupy. No i jak się później okazało, myślę, że nie trzeba jakoś tego strasznie tutaj markerem podkreślać, ale ta propozycja zrobiła faktycznie furorę. No i z czasem ten model stał się takim bardzo ważnym elementem naszej wiedzy na temat w ogóle funkcjonowania grup terapeutycznych, a później także biznesu.

Dzisiaj już jak pójdziecie na szkolenie z zarządzania Zespołem, szkolenie dotyczące liderów, to w zasadzie każdy trener na szkoleniu powie Wam o tym, że każdy zespół projektowy rozwija się w pewnej takiej określonej sekwencji, przechodzi przez pewne takie określone etapy, no i ta sekwencja składa się właśnie zgodnie z tym modelem z takich czterech faz. Tuckman mówił o tym, że pierwsza faza, jak macie taki świeży zespół, który się buduje, To jest faza formingu, czyli formowanie się grupy. Druga faza to jest słynny storming, czyli taki moment, kiedy zespół wchodzi w konflikt. No i później mamy trzecią fazę, norming, czyli powstawanie jakichś takich reguł funkcjonowania grupy. I wreszcie ostatnia faza, zen w zasadzie pracy zespołowej, pracy grupowej.

To jest taka faza, którą nazwał performingiem, czyli taka faza efektywności działania grupy. Teraz chciałbym parę słów powiedzieć o tym, tak jak mówiłem wcześniej, nie będę wchodził w szczegóły związane z tym, co się za daną fazą kryje. Raz, że można to intuicyjnie wyłapać po tym, co powiedziałem, a dwa, że też możecie wiele tych informacji bez problemu sobie wygooglać i doczytać. Natomiast ja teraz bym chciał powiedzieć parę słów o takich podstawach i głównych tezach związanych właśnie z modelem Tuckmana, o tym, co Bruce Tuckman właśnie zaproponował i jak do tego doszedł. Myślę, że nie wszyscy wiemy, ale Bruce Tuckman, pokopałem trochę w różnych materiałach, on całą swoją koncepcję właśnie pracy grupowej, tych chwast, przez które dana grupa przechodzi, oparł na takiej analizie około 50 artykułów, które dotyczyły funkcjonowania różnych grup.

No i właśnie, na podstawie lektury tych 50 artykułów, które dotyczyły właśnie tych grup, o których wspomniałem, Bruce Tuckman wyciągnął, zbudował swoją teorię. Właśnie jego zdaniem duża część grup w tych analizowanych przez niego artykułach przechodziła taką dokładnie sekwencję etapów, takie cztery etapy, które właśnie nazywamy formingiem, stormingiem, normingiem, performingiem, Właśnie za Bruce'em Tuckmanem. Kilka lat później, po tym jak pojawił się ten jego pierwszy artykuł na temat faz grupowych, Tuckman doszedł do wniosku, że jeszcze jest potrzebna piąta faza. On ją nazwał adjourningiem, czyli to jest taka faza, kiedy grupa kończy okres swojego działania, zawieszamy działanie grupy, ta grupa tak naturalnie rozpada się i przestaje aktywnie działać.

Co to się teraz nazywa, bo spotkałem się też z określeniami gdzieś tam w różnych materiałach, że jest to morning, czyli taki okres żałoby, no bo są różne koszty emocjonalne, które się pojawiają po rozpadzie grupy. Niektórzy też mówią, że jest to grupa transformingu, czyli właśnie takiej transformacji w kierunku czegoś nowego. No i tutaj, jak mówimy o tej piątej fazie, to Tuckman ją też jakby zdefiniował na podstawie analizy kolejnych artykułów. Artykułów, które ukazały się w latach 65-77 i w tym czasie opublikowano 21 takich tekstów. I znowu większość tych tekstów to były rozważania teoretyczne, to nie były teksty na podstawie badań, tylko bardziej takie analizy teoretyczne, z których Tuckman wyciągnął znowu pewne wnioski, które pozwoliły mu zbudować ten piąty etap, jakby stwierdzić, że taka piąta faza w zespole występuje.

Ale tak w ogóle to bardzo też ciekawe jest to, że sam Bruce Tuckman wiele razy podkreślał, że ta jego koncepcja jest tylko hipotezą. Hipotezą, do której on sam ma poważne zastrzeżenia. Głównym takim zastrzeżeniem według niego też, czyli według autora tego modelu było to, że dość słaba jest reprezentatywność tej próby. No bo zobacz sobie, że Tuckman analizował prace, które dotyczyły w przeważającej mierze grup terapeutycznych i grup rozwojowych, a więc takich grup, które słabo przez analogię możemy przekładać na biznes, na te zespoły, z którymi mamy do czynienia. O tym jeszcze Powiem trochę więcej za chwilę. No a pomimo tego wszystkiego, ta jego koncepcja zrobiła ogromną furorę nie tylko w świecie terapeutów grupowych.

Sam mam książkę, która jest bardzo cenna i też dużo inspiracji czerpię z tej książki Irvina Jaloma właśnie na temat procesów grupowych, na temat terapii właśnie grupowej, gdzie odnosi się Jalom do tego modelu. Co jest jak najbardziej uzasadnione. Ale pytanie, czy właśnie ten model tak jeden na jeden powinniśmy przekładać do naszych zespołów projektowych, z którymi mamy do czynienia w naszym codziennym biznesie. Ta koncepcja Tuckmana została poddana takiej dość mocnej krytyce przez panią Denise Bonebright. Dokopałem się do jej artykułu. Artykuł, który nosi tytuł 40 Years of Storming – A Historical Review of Tuckman's Model of Small Group Development, czyli 40 lat stormingu, taki historyczny przegląd rozwoju grup według modelu Tuckmana.

I ta pani przyjrzała się tak od strony naukowej właśnie temu modelowi i szukałem czegoś takiego właśnie. I te zarzuty, które się tam pojawiły, to były też takie zarzuty, które gdzieś tam w mojej głowie się kołatały. Intuicyjnie też czułem, że coś z tym modelem do końca jest nie tak, ale czułem właśnie na podstawie pracy z zespołami, z którymi miałem do czynienia. No i teraz, jeśli chodzi o te zarzuty, to taka pierwsza rzecz, już gdzieś tam wybrzmiało, myślę, w tym, co powiedziałem, to jest to, że model Tuckmana jest oparty w dużej mierze na obserwacji grup terapeutycznych i grup rozwojowych. I to jest taka rzecz, na którą zwraca już uwagę taka słabość tego modelu, na którą zwraca już uwagę sam Bruce Tuckman. Trzeba pamiętać, że sobie popatrzymy na takie sesje grup terapeutycznych, czy chociażby, nie wiem,

No i uczestnicy takich terapii grupowych są wręcz zachęcani przez osoby, które prowadzą takie terapie, Do takiej maksymalnej otwartości w wyrażaniu zarówno tych pozytywnych, ale też negatywnych emocji. No i to, jak się możesz domyśleć, bardzo łatwo prowadzi do konfliktu między uczestnikami grupy. Jeżeli taka grupa jest ze sobą przez kilka dni, no to taka sytuacja wcześniej czy później zmusza tę grupę do radzenia sobie właśnie z konfliktami. No i teraz, jeżeli popatrzymy sobie na inny albo inne konteksty społeczne, na przykład weźmiemy sobie właśnie nasz zespół projektowy, no to te procesy są już znacznie mniej przewidywalne. Więc to jest ten pierwszy zarzut wobec modelu Tuckmana, że ta próba, ta analiza, na podstawie której Tuckman wyprowadził swój model, w dużej mierze skupiała się na obserwacji grup terapeutycznych i rozwojowych,

O pułapkach modelu Tuckmana. Ale trzeba mieć świadomość, że sporo narzędzi, całkiem sporo, to są takie psychozabawy, z których korzystamy, no chociażby test kolorów słynny, który jest bardzo popularny, ale od strony takiej rzetelności psychometrycznej, no to jest właśnie Taki efekt trochę horoskopowy, mówiąc krótko.

I takich narzędzi jest sporo i czasami właśnie my tak bez jakiegoś namysłu z tych narzędzi korzystamy w pracy z zespołami, w pracy z ludźmi i warto się też tej rzetelności badawczej przyglądać. No wnioski Tuckmana był wynikiem jakościowej analizy artykułów. Nigdy sam Tuckman nie zrobił rzetelnych badań na ten temat. Trzeba tutaj sobie powiedzieć, że żeby takie badania w ogóle były możliwe, to badacze powinni wybrać odpowiednio dużą liczbę grup funkcjonujących w różnych kontekstach społecznych, żeby to nie były tylko grupy terapeutyczne i rozwojowe, tak jak było to w przypadku Tuckmana. W większości to były grupy terapeutyczne i rozwojowe. Trzeba sobie przygotować precyzyjne wskaźniki dla każdej zaproponowanej fazy i trzeba systematycznie i w sposób taki niezależny obserwować każdą grupę, a później wyciągać jakieś ilościowe wnioski na ten temat.

Takich badań Na temat samego modelu Tuckmana do tej pory nie ma badań takich rzetelnych właśnie od strony naukowej. My sobie eksperymentujemy na różne sposoby z modelem Tuckmana, każdy z nas to robi, mniej lub bardziej, ja też się do tych osób zaliczam, ale właśnie od strony takiego rzetelnego modelu, uzasadnionego badawczo, tych dowodów wciąż nie mamy. Trzeci zarzut, to jest rzecz myślę bardzo ważna, mnie to ogromnie przeszkadza w modelu Tuckmana, to jest to, że sam model nie dostarcza nam jakichś takich jednoznacznych wskaźników, które świadczyłyby o przejściu z jednej fazy do drugiej. Pamiętam, że na początku, jak w ogóle pierwszy raz usłyszałem o modelu Tuckmana, jak zaczynałem go stosować w zespołach,

To była taka rzecz, której mi bardzo brakowało. Po czym u Licha Ciężkiego poznać, że jestem w fazie stormingu, a nie w fazie formingu? Jak klasyfikować daną fazę? Na przykład po czym poznać, że jesteśmy na etapie konfliktu? To jest taki dość dobry przykład, myślę, czy jak ktoś otwarcie w zespole wyraża swoje zdanie, O pułapkach modelu Tuckmana. O pułapkach modelu Tuckmana. O pułapkach modelu Tuckmana.

No i w takich projektach dojście do takiej fazy harmonijnego współdziałania, czyli fazy performingu, jakbyśmy użyli tutaj nazwy tej czwartej fazy Tuckmana, no może nigdy nie nastąpić. No i jeszcze rzeczywistość w zasadzie, która nas dopadła w związku z pandemią, czyli praca zdalna, mnożenie się na potęgę zespołów wirtualnych. No jeżeli weźmiemy takie zespoły, to tutaj już sytuacja może wyglądać zupełnie odwrotnie, no bo przy pracy zdalnej mamy do czynienia z taką komunikacją, która jest komunikacją mocno zapośredniczoną, no korzystamy Z różnych środków, które tę komunikację nam umożliwiają. Mamy różne online'owe czaty, mamy kamerki, są Zoomy, Teamsy, jest Miro, Murale i tak dalej i tak dalej.

Zapraszam. Dlaczego w ogóle o tym mówię, dlaczego ten temat? Już trochę na początku o tym wspomniałem, że ja bardzo lubię stosować narzędzia i modele, których jestem pewny, jeśli chodzi o rzetelność taką badawczą czy psychometryczną. Natomiast dość istotne jest, myślę, w tym wszystkim to, żebyśmy my jako liderzy bardzo świadomie korzystali z narzędzi. Z Tuckmanem bardzo często jest tak, że stosowanie modelu Tuckmana w zespole przez lidera jest źródłem takiego zjawiska, które jest dość popularne w psychologii społecznej, zwłaszcza zjawiska samospełniającej się przepowiedni. Jedna z takich flagowych koncepcji, można powiedzieć, psychologii społecznej. I ona mówi o tym, że fałszywe przekonanie o drugim człowieku może doprowadzić do potwierdzenia się tego przekonania.

No i już jest konflikt gotowy. Jesteśmy w drugiej fazie stormingu, zgodnie tutaj z modelem Tuckmana. No i to już jest taki sygnał, kiedy nam jako liderom zaczynają się włączać takie różne nieadekwatne reakcje, które mogą, tak jak z tym Grześkiem, doprowadzić do rzeczywistego konfliktu. Lider już nie będzie dostrzegał, my nie będziemy dostrzegać, że ludzie współpracują, no bo będziemy patrzeć przez ten tuckmanowski filtr na zespół. Będziemy w stanie takiego stormingu. Skoro jesteśmy w stanie stormingu, no to musimy jakoś odpowiednio I zwłaszcza dzisiaj, kiedy mówimy o zespołach samoorganizujących się, idziemy jakby z naszymi zespołami w tę stronę i nie tylko za sprawą metod agile'owych, ale też filozofia turkusu bardzo mocno promuje samozarządzanie.

Dee Hawk właśnie mówił, że sukces jego organizacji jest efektem właśnie tego, że Jego organizacja jest takim systemem chaordycznym. Użył takiej zlepki słów chaotic, chaos i order, porządek. To właśnie bardzo pasuje do zespołów samoorganizujących się, ale chaordyczność powoduje właśnie, że efektu interakcji elementów takiego systemu, ludzi w zespole, którzy się sami organizują, nie jesteśmy w stanie do końca przewidzieć. Dlatego warto jest, oprócz tego, że budujemy pewną świadomość wokół tej rzetelności badawczej, o której tutaj mówimy cały czas, warto jest też myśleć o dynamice rozwoju zespołu, nie tylko w kontekście jednego konkretnego modelu, którym jest model Tuckmana.

Po pierwsze, że tych modeli jest dużo więcej. Można kilkanaście wymienić różnych takich modelów, które opisują pracę grupową. Tuckmana model jest najbardziej popularny i zrobił największą furorę. Ale warto też właśnie trochę rozszerzyć perspektywę. Ja się łapałem na tym z modelem Tuckmana i wielu liderów czy Scrum Masterów, którzy pracują z zespołami Agile'owymi, też dotyka ich ten problem. Jest to, że jakby próbujemy wtłoczyć na siłę ten proces, o którym pisał Tuckman do naszego zespołu. I w efekcie ten proces ma nas, a nie my mamy proces. Druga rzecz to to, żeby rozszerzać perspektywę, o czym już powiedziałem, czyli żeby obserwując dynamikę zespołu, posiłkować się też innymi procesami grupowymi, bo jest ich całkiem sporo i warto będąc liderem mieć ich świadomość.

No wreszcie jest też taki proces, który jest nazywany procesem facylitacji społecznej. Jeżeli macie zespół i ktoś w tym zespole wykonuje taką prostą, zrutynizowaną czynność, zrutynizowane zadanie, To obecność innych osób sprzyja efektywności działania tej osoby. Ale też jest, ten proces mówi o tym, że jest odwrotna zależność, jeżeli ktoś wykonuje zadania trudne i nowe. Tak dobijając do brzegu powoli, to też chciałbym, żebyś miał świadomość, że ja absolutnie nie twierdzę, że model Tuckmana jest zły, ani że jest to jakiś wymysł teoretyczny, bo pracując z zespołami, myślę, że każdy lider, który pracował z zespołami, to wcześniej czy później, nawet na zasadzie takiej bardzo empirycznej, doświadczył takiej intuicji procesu rozwoju grupy

Nie doszukujmy się więc takiej sztywnej sekwencji faz grupowych, ale bardziej inspirujmy się tym modelem. Bardzo Ci dziękuję, że zostałeś ze mną do końca, a mam nadzieję, że ten odcinek dostarczy Ci dużo inspiracji do takiej świadomej pracy nad swoim przywództwem, nad świadomym też korzystaniem z różnych narzędzi i modeli, zwłaszcza na świadomej pracy z modelem Plusa Tuckmana, z Twoim zespołem. A na koniec mam jeszcze jedną rzecz. Chciałbym Cię zaprosić bardzo serdecznie do mojego zwinnego newslettera. Nie wiem, czy wiesz, że coś takiego jest. Ja od czasu do czasu o tym wspominam, ale nigdy tych informacji za wiele. Zwinny newsletter to jest takie miejsce, gdzie regularnie, co tydzień najczęściej, czasami zdarza mi się, że co dwa,

O pułapkach modelu Tuckmana. Wielkie dzięki i do zobaczenia! O pułapkach modelu Tuckmana.

O pułapkach modelu Tuckmana. O pułapkach modelu Tuckmana. Wielkie dzięki i do zobaczenia!

O pułapkach modelu Tuckmana.