Przywództwo mierzone w sercach ludzi, nie w arkuszach KPI
Jedno zdanie z filmu Droga zwycięzcy zmieniło sposób, w jaki myślę o przywództwie: „Umiejętności przywódcze mierzone są w sercach ludzi, którzy za nami idą."W tym odcinku sprawdzam, co tak naprawdę odróżnia liderów, za którymi ludzie chcą iść, od tych, za którymi idą z obowiązku. I dlaczego to, co mierzymy w firmach, niewiele mówi o jakości przywództwa.W odcinku m.in.:Dlaczego Steve Ballmer, Bob Nardelli i Carly Fiorina — mimo świetnych wyników finansowych — zniszczyli swoje organizacjeDane Gallupa: 21% zaangażowanych, 62% quiet quitters, 17% aktywnie szkodzących. Koszt? 438 mld dolarów rocznieCztery rzeczy, których ludzie szukają u lidera (badania Ratha i Conchiego na 10 000 osób)Trzy historie: Rich Sheridan i Menlo Innovations, Vital Heynen i polska kadra siatkarzy, Joel Gascoigne i BufferBezpieczeństwo psychologiczne — dlaczego Google uznał je za ważniejsze od składu zespołuCo dzieje się w mózgu, kiedy rozmawiasz z dobrym liderem (badania fMRI)Pytanie Greenleafa, które każdy lider powinien sobie zadać📄 Pełny artykuł ze źródłami i linkami do badań
Wśród pracowników miał jedynie 46% aprobaty, a dla porównania Tim Cook w pierwszym roku jako CEO Apple'a miał aż 97%. Kurs akcji Microsoftu stał w miejscu przez 14 lat. Ale Ballmer nie był jedyny. Bob Nardelli przeszedł do Home Depot po nieudanej walce o sukcesy w GE. Zwiększył przychody, ale akcje spadły o 8%. W tym samym czasie konkurencyjny Loves podwoił swoją wartość. Na walnym zgromadzeniu w 2006 roku był jedynym członkiem zarządu obecnym na sali i dał akcjonariuszom po jednej minucie na pytanie. Odszedł z odprawą 210 milionów dolarów. Z kolei Carly Fiorina z Hewlett Packarda zawiesiła swój portret obok portretów Hewletta i Packarda, po czym za firmowe pieniądze zamówiła odrzutowiec za 30 milionów do swojego wyłącznego użytku.
Zwolniła 30 tysięcy ludzi, A akcje Hewlett Packarda straciły 52% wartości. A kiedy startowała w wyborach prezydenckich, żaden z 300 tysięcy pracowników Hewlett Packarda nie wpłacił na jej kampanię. Mógłbyś pomyśleć, że to po prostu historie złych menadżerów. Jednak Daniel Goleman rzuca na to zagadnienie trochę więcej światła. Zbadał on modele kompetencyjne ze 188 firm i doszedł do wniosku, że na poziomie kadry kierowniczej niemal 90% tego, co odróżnia wybitnych liderów od przeciętnych, to kompetencje emocjonalne. Nie intelektualne czy techniczne, bo te okazują się jedynie biletem wstępu. Przejdźmy od tych głośnych nazwisk do czegoś, co pewnie jest Ci trochę bliższe.
Pokazano wszystkie 2 dopasowania. Transkrypcja generowana automatycznie i niesprawdzana ręcznie — może zawierać błędy.
Kliknij, aby znaleźć fragmenty, w których pada.
Jedno zdanie z filmu Droga zwycięzcy zmieniło sposób, w jaki myślę o przywództwie: „Umiejętności przywódcze mierzone są w sercach ludzi, którzy za nami idą."
W tym odcinku sprawdzam, co tak naprawdę odróżnia liderów, za którymi ludzie chcą iść, od tych, za którymi idą z obowiązku. I dlaczego to, co mierzymy w firmach, niewiele mówi o jakości przywództwa.
W odcinku m.in.:
Dlaczego Steve Ballmer, Bob Nardelli i Carly Fiorina — mimo świetnych wyników finansowych — zniszczyli swoje organizacjeDane Gallupa: 21% zaangażowanych, 62% quiet quitters, 17% aktywnie szkodzących. Koszt? 438 mld dolarów rocznieCztery rzeczy, których ludzie szukają u lidera (badania Ratha i Conchiego na 10 000 osób)Trzy historie: Rich Sheridan i Menlo Innovations, Vital Heynen i polska kadra siatkarzy, Joel Gascoigne i BufferBezpieczeństwo psychologiczne — dlaczego Google uznał je za ważniejsze od składu zespołuCo dzieje się w mózgu, kiedy rozmawiasz z dobrym liderem (badania fMRI)Pytanie Greenleafa, które każdy lider powinien sobie zadać📄 Pełny artykuł ze źródłami i linkami do badań