Przywództwo mierzone w sercach ludzi, nie w arkuszach KPI
Jedno zdanie z filmu Droga zwycięzcy zmieniło sposób, w jaki myślę o przywództwie: „Umiejętności przywódcze mierzone są w sercach ludzi, którzy za nami idą."W tym odcinku sprawdzam, co tak naprawdę odróżnia liderów, za którymi ludzie chcą iść, od tych, za którymi idą z obowiązku. I dlaczego to, co mierzymy w firmach, niewiele mówi o jakości przywództwa.W odcinku m.in.:Dlaczego Steve Ballmer, Bob Nardelli i Carly Fiorina — mimo świetnych wyników finansowych — zniszczyli swoje organizacjeDane Gallupa: 21% zaangażowanych, 62% quiet quitters, 17% aktywnie szkodzących. Koszt? 438 mld dolarów rocznieCztery rzeczy, których ludzie szukają u lidera (badania Ratha i Conchiego na 10 000 osób)Trzy historie: Rich Sheridan i Menlo Innovations, Vital Heynen i polska kadra siatkarzy, Joel Gascoigne i BufferBezpieczeństwo psychologiczne — dlaczego Google uznał je za ważniejsze od składu zespołuCo dzieje się w mózgu, kiedy rozmawiasz z dobrym liderem (badania fMRI)Pytanie Greenleafa, które każdy lider powinien sobie zadać📄 Pełny artykuł ze źródłami i linkami do badań
Dołączył do Microsoftu jeszcze jako trzydziesty pracownik. Za jego kadencji przychody firmy wzrosły z 25 do ponad 70 miliardów dolarów. Na papierze nie ma co zaprzeczać wybitny menadżer. A w praktyce? Wprowadził system stack rankingów, w którym menadżerowie musieli ustawiać swoich ludzi w kolejności od najlepszego do najsłabszego. Sprawiało to, jak nie trudno się domyślić, że nawet w najlepszym zespole ktoś musiał dostać ocenę najsłabszą. To zamieniło współpracę w rywalizację, przez którą najlepsi inżynierowie zaczęli odchodzić do Google'a.
Wśród pracowników miał jedynie 46% aprobaty, a dla porównania Tim Cook w pierwszym roku jako CEO Apple'a miał aż 97%. Kurs akcji Microsoftu stał w miejscu przez 14 lat. Ale Ballmer nie był jedyny. Bob Nardelli przeszedł do Home Depot po nieudanej walce o sukcesy w GE. Zwiększył przychody, ale akcje spadły o 8%. W tym samym czasie konkurencyjny Loves podwoił swoją wartość. Na walnym zgromadzeniu w 2006 roku był jedynym członkiem zarządu obecnym na sali i dał akcjonariuszom po jednej minucie na pytanie. Odszedł z odprawą 210 milionów dolarów. Z kolei Carly Fiorina z Hewlett Packarda zawiesiła swój portret obok portretów Hewletta i Packarda, po czym za firmowe pieniądze zamówiła odrzutowiec za 30 milionów do swojego wyłącznego użytku.
Pokazano wszystkie 2 dopasowania. Transkrypcja generowana automatycznie i niesprawdzana ręcznie — może zawierać błędy.
Kliknij, aby znaleźć fragmenty, w których pada.
Jedno zdanie z filmu Droga zwycięzcy zmieniło sposób, w jaki myślę o przywództwie: „Umiejętności przywódcze mierzone są w sercach ludzi, którzy za nami idą."
W tym odcinku sprawdzam, co tak naprawdę odróżnia liderów, za którymi ludzie chcą iść, od tych, za którymi idą z obowiązku. I dlaczego to, co mierzymy w firmach, niewiele mówi o jakości przywództwa.
W odcinku m.in.:
Dlaczego Steve Ballmer, Bob Nardelli i Carly Fiorina — mimo świetnych wyników finansowych — zniszczyli swoje organizacjeDane Gallupa: 21% zaangażowanych, 62% quiet quitters, 17% aktywnie szkodzących. Koszt? 438 mld dolarów rocznieCztery rzeczy, których ludzie szukają u lidera (badania Ratha i Conchiego na 10 000 osób)Trzy historie: Rich Sheridan i Menlo Innovations, Vital Heynen i polska kadra siatkarzy, Joel Gascoigne i BufferBezpieczeństwo psychologiczne — dlaczego Google uznał je za ważniejsze od składu zespołuCo dzieje się w mózgu, kiedy rozmawiasz z dobrym liderem (badania fMRI)Pytanie Greenleafa, które każdy lider powinien sobie zadać📄 Pełny artykuł ze źródłami i linkami do badań