040 Między sprzedażą a produkcją cz. 2.

I to jest clue właśnie. I rzeczywiście przed chwilą miałem taką myśl, jak ciebie słuchałem i tak troszkę zakwestionowałem swoją własną tezę. Ale przyznam się przynajmniej do tego, bo wydaje mi się i teraz tak do mnie dotarło, że forecastowanie jest w stu procentach skorelowanie z odpowiedzialnością. Moim zdaniem tak. I powiem teraz z czego ten mój pewien zgryz i niechęć się pojawia. Faktycznie jest tak, że co najmniej ostatnie kilkanaście lat w dużej mierze pracuję na rzecz firm produkcyjnych, procesowych. One bardzo często, szczególnie te większe, mają centralę gdzieś. Nie u nas. Gdzieś. Jest ktoś? Excel Master?

Kto wysyła forecast? Zazwyczaj w pierwszym kwartale obowiązującego roku, bo przestałem już mieć takie ambicje i wymagania, żeby powiedzieć, że gościu z centrali gdzieś, nieważne, z Kanady, z Wielkiej Brytanii, whatever, przyślę jeszcze forecast na następny rok w roku poprzedzającym. Więc kiedyś ten forecast dostajemy. No ale te tabelki w Excelu łatwiej się zmienia niż cały proces inwestycyjny, który my musimy zarządzać i nadzorować, biorąc pod uwagę przygotowanie gotowości naszej organizacji do tego, żeby wywiązać się z prostej linii, z forecastów sprzedażowych.

I ten proces, moim zdaniem, jest bardzo negatywny, negatywny na kwestie mentalne po stronie produkcji, no bo to buduje pewnego rodzaju przeświadczenie o tym, że ci tam z forecastowania, ze sprzedaży, nazwijmy to z biznesu, przede wszystkim z centrali, nie mają w ogóle zielonego pojęcia. O tym co budują i znacznie lepiej byłoby, gdybyśmy to przefiltrowali, a może nawet zbudowali swoje własne forecasty na podstawie tego co dostajemy, biorąc pod uwagę przeciętny współczynnik spadania biznesu w drugiej połowie roku. Takie rzeczy nawet są w tej chwili robione, biorąc pod uwagę tę kwestię faktycznie braku pełnej odpowiedzialności za zmiany, które się wprowadza i konsekwencji tych zmian.

To jest ważna rzecz moim zdaniem. Dzięki, że to powiedziałeś Tomek, bo tutaj trochę pewnie warto byłoby uporządkować pojęcia, jak ja je rozumiem. Bo to, o czym powiedziałeś, to dla mnie jest słowo forecast, ale tak naprawdę nazwane na plan sprzedaży. Czyli innymi słowy Centrala mówi, to są nasze oczekiwania wobec Was. I teraz, co Wy jesteście w stanie dowieźć względem tych oczekiwań? Bo dla mnie forecast to jest właśnie przekazanie tej odpowiedzialności w dół i to nie jest pytanie, to nie jest jakby powiedzenie, ja Ci wyliczyłem, że tyle dowieziesz. Oczywiście może być to element forecastowania, bo przy dobrze zrobionej architekturze to tak naprawdę Kwestie lejka, który masz, bierzesz sobie obecnych klientów, bierzesz sobie w sprzedaży projektowej wartość projektów, prawdopodobieństwo przy innych rodzajach, obecny klient, nowy klient.

To naprawdę można sobie bardzo precyzyjnie wymierzyć i z perspektywy zarządzającego sprzedażą można bardzo precyzyjnie powiedzieć tyle sprzedam. Tylko patologia idąca za tym jest taka, że jeżeli ja dostaję forecast, masz sprzedać za 100 milionów, a widzę, że jest 80 z tej mojej maszynerii, to czy ja a mam odwagę cywilną powiedzieć już dzisiaj, że będzie 80? Czy ja udaję do prawie ostatniego gwizdka, że wierzę w 100, a i tak potem ktoś tego w tej centrali nie analizuje, w związku z tym nagle jest, ojej, no gdzieś się tam 20 milionów nam zniknęło. Teraz mam przykład takiego klienta, mniej więcej na 300 milionach, jeżeli chodzi o przychód.

Ja znam organizacje, w których cele roczne, uważaj, są nadawane pod koniec listopada danego roku. Nie, to jest w ogóle zupełnie inna bajka. Gdzie tu motywacja, gdzie jakakolwiek logika. Zostawiając trochę z boku element systemu wynagrodzeń, bo on też bardzo mocno na forecast stąd nie chcąc wpływa. Dla mnie forecast to nie jest kwestia oczekiwania centrali, tylko to jest kwestia panowania szefa sprzedaży nad biznesem. Uwaga, razem z szefem produkcji, ponieważ daje mu przewidywalność tego, na co może liczyć w czasie.