Gen Z - pokolenie autentyczne | Joanna Brejta - Maciocha

Dzień dobry. Cześć, tutaj Igor z Zero BS Management. Zapraszam Cię na kolejny odcinek naszego podcastu. Tym razem rozmawiam z Asią, która jest HR Managerem w Decathlonie i zastanawiamy się nad tym, jak zaangażować, jak zachęcić młodszych ludzi, młodszych specjalistów, młodsze generacje do wzięcia odpowiedzialności i przejęcia obowiązków liderskich. Myślę, że Decathlon ma na to bardzo ciekawe przykłady. Także zapraszam Cię serdecznie i miłego słuchania. Cześć Asia. Cześć Igor. Super. Bardzo, bardzo dziękuję za przyjęcie, za zaproszenie. Jak tylko zaczęliśmy kiedyś współpracować z firmą Decathlon, to miałem takie marzenie, że może się uda z kimś pogadać i coś tam powyciągać.

Słuchaj, to dla tych osób, które Cię nie znają, które Cię pierwszy raz słyszą albo widzą na oczy, powiedz kim jesteś, przedstaw się kim jesteś, czym się zajmujesz. Dobrze, więc mam na imię Asia, jestem mamą, jestem trenerką, jestem klisową partnerką i jestem decathlonczykiem z krwi i kości. I w tej ostatniej roli jestem obecnie liderką HR-u Decathlon Polska. Czyli HR managerem, tak ładnie tam na Linkedinie. Chyba bardziej HR dyrektorem. HR director. Tak, tak, w świecie zewnętrznym. Mamy skłonność do swojego słowotwórstwa, więc my mówimy People leader, ale dyrektor HR-u. Ja się śmieję, bo to czasami trzeba przetłumaczyć z polskiego na nasze, bo są jakieś tam ustandaryzowane te tytuły i czasami człowiek może po prostu nie do końca skumać o co chodzi.

I zawsze zaczynam od tego, że kogo masz w zespole? I myślę, że takim punktem wyjścia I też taką siłą Decathlonu jest to, że wszelkie takie tematy właśnie ludzkie zaczynamy od pytania, kogo zapraszasz do drużyny, kogo masz w swoim zespole, bo oczywiście można przekonywać ludzi, tworzyć im takie środowisko rozwoju bardziej zechęcające i to jest na pewno nasza rola jako HR-u, jako organizacji. I można pracować, jak nie wiem, nawet nad zmianą przekonań. Ale ja też wierzę w to, że można znaleźć ludzi, dla których taki po prostu ciągły rozwój jest integralną częścią życia.

Czasami jeszcze się przypominam szefom, żeby powiedzieli czy to się nie zmieniło. Jak się mówi, że nie jest się na coś gotowym, bo my też myślę, że to co jest dla nas charakterystyczne, że często dajemy tą odpowiedzialność nad wyraz. Wierząc, widząc jakieś właśnie cechy osobowości, dajemy wiarę, że przy odpowiednim wsparciu to po prostu pójdzie. I często właśnie używając tego sformułowania, ale ja nie jestem gotowa, słyszałam, że z zasady nikt nie jest gotowy na nową odpowiedzialność, bo jest nowa. No tak, tak, nie? To trochę a propos, nie wiem czy to do HR-u, nie powiem czegoś kontrowersyjnego, no ale jak widzisz ofertę pracy i po prostu spełniasz w 100% wszystkie możliwe kryteria i wymagania, to możesz się tam nudzić po prostu zwyczajnie.

Myślę też, że zmiany wynagrodzeń, te zmniejszające się gapy pomiędzy stanowiskami... Właśnie, to mi teraz przyszło do głowy, To nie tak, że ludzie nie chcą brać odpowiedzialności, tylko jak ja sobie myślę, tak szczerze jednym z głównych powodów, dla których poszedłem w ścieżkę menedżerską, to było to, że ten gap był właśnie absurdalnie duży, że ja jako project manager, na pierwszym stanowisku project managerskim, w sensie, że już miałem w umowie, to dostałem dwa razy więcej niż wcześniej, a teraz ta przerwa już nie jest aż taka duża, albo w ogóle jej nie ma, często specjaliści zarabiają więcej niż menedżerowie. Dokładnie, jest bardziej właśnie rynek specjalistów i można naprawdę pójść od poniedziałku do piątku 9-17, a nie iść wcieżkę menedżerską. Ja w ogóle jak mamy czasami integrację właśnie nowych liderów sklepów, to mówię o takim elemencie,

Jak sobie czasami rozmawiam ze znajomymi, to myślę, że nie ma zbyt wielu takich historii. Ja myślę, że na każdym etapie, nie wiem, mam dzisiaj pracownika, który był akurat w Plazie w Krakowie, był moim menadżerem. Dzisiaj jest dyrektorem HR-u na kraje bałtyckie i po dziś dzień opowiada fantastyczną historię, jak zamiast 13 par butów zamówił 1300 i to wszystko zjechało na sklep. I nie można było tego cofnąć, tak? Więc nagle zamiast 13 par butów na kawałek ekspozycji było 13 tysięcy par butów. I on jest dalej. I co zrobili? Chyba była wtedy wielka rozsyłka po sklepach i trzeba to upłynieć, no bo już Francja nie przyjmie i tak dalej. I takich historii naprawdę myślę, że moglibyśmy o fuck-upach i błędach w Decathlonie ludzkich, przez to, że właśnie daliśmy przestrzeń, możliwość popełniania błędów, moglibyśmy zrobić osobne totalnie spotkanie.

I to jest super, że to idzie od góry. Mamy co roku takie spotkanie jako Kick Off, Country Leader właśnie z dyrektorem HR-u, City Leader, czyli rynkowy, regionalny i dyrektor spotkamy się w czwórkę, żeby podsumować miniony rok i też ustalić priorytety na rok kolejny. I w tym roku miałam bardzo wiele fantastycznych rozmów, a w kontekście tego popełniania błędu, pojawiła się dyrektorka, która na podsumowanie mówi do lidera kraju, mówi, Boże, ile ja popełniłam błędów w tym roku. Na co on mówi, super, to znaczy, że działałaś. Nie było jakby ja, ni o Matko Święta, błędy na skorze. Super, to znaczy, że zadziałałaś. Trzy stycznia później przychodzi liderka,

Zanim zdążą się nimi stać, to już są w innym projekcie i od nowa są entuzjastycznymi debiutantami i startują nowym projektem. To jest czasami wyzwanie, bo mamy już gotowego zawodnika, który nam performuje do wozi. Tak, włożyłem w Ciebie tyle pracy i teraz muszę Cię oddać. Dokładnie, ale to jest po stronie HR-u ciężko ukryć te talenty i zakopać, bo mamy programy talentowe, mamy roczny przegląd zespołów, w którym też członkowie HR-u uczestniczą. Więc jakby na bieżąco monitorujemy i widzimy kto jest, czasami nawet jak ktoś nie podniesie ręki do projektu, a zdarza się, nawet dość często, no to łapiemy za telefon i słuchaj, w Akademii Managera była ta osoba, tu był ten, tego widziałem.

My też mamy wiele jako zespół heroów punktów styku, bo jedno to mamy ankiety, to są centralne rzeczy i one po prostu są cyklicznie. Nawet nie mamy tam za bardzo wpływu na pytania, ale też lokalnie prowadzimy takie diagnostyki HR-owe, że jedziemy i o tych najważniejszych elementach związanych z zarządzaniem ludźmi, po prostu z ludźmi rozmawiamy i tam też poznajemy ludzi. Szkolimy, na szkoleniach też poznajemy ludzi. Nawet w kontekście mojej kariery pierwsze stanowisko zmieniłam dlatego, że poszłam na szkolenie z managementu i prowadzący ściągnął mnie do swojego projektu. Tak, nie wiedział o moim istnieniu, no bo mam dopiero rok w organizacji, więc pewnie też może w jakimś tam rewiutale byłam, ale po dwóch dniach właśnie dyrektor, słuchaj, bo ten dzwonił, bo tu się coś spodobało, więc to też jest ważne, myślę, żeby jako HR, super mówiliśmy o tym na początku, żeby nie być oderwanym od kontekstu sklepowego, ale nawet jak się go zmieni, to też żeby nie być oderwanym, żeby być wśród tych ludzi, słuchać, rozmawiać na bieżąco, a nie wierzyć na słowo, tak?

Wiesz co, ja na przykład jestem już 7 lat w strukturze HR-u i tak naprawdę nie ma tego dnia. Jeszcze nie przebiłaś tysiąca. Jeszcze raz? Jeszcze nie przebiłaś tysiąca, w sensie tych darmowych... Ale nie, bardziej w kontekście takim, że pomimo tego, że jestem w HR-ze, ja nadal odpalam nasz program do sprawdzania wyników, nie? Jak było, jak poszło, czyli jakby z tyłu głowy cały czas mam, że my jesteśmy retailem, jesteśmy po to, żeby jednak tą cyfrę kręcić. Ale też lubię świętować sukcesy, więc... Więc wiesz, to nie jest takie korporacyjne, że musisz krzyczeć wow i... No właśnie, bo to mi się z czymś takim kojarzy.