Gen Z - pokolenie autentyczne | Joanna Brejta - Maciocha

Dzień dobry. Cześć, tutaj Igor z Zero BS Management. Zapraszam Cię na kolejny odcinek naszego podcastu. Tym razem rozmawiam z Asią, która jest HR Managerem w Decathlonie i zastanawiamy się nad tym, jak zaangażować, jak zachęcić młodszych ludzi, młodszych specjalistów, młodsze generacje do wzięcia odpowiedzialności i przejęcia obowiązków liderskich. Myślę, że Decathlon ma na to bardzo ciekawe przykłady. Także zapraszam Cię serdecznie i miłego słuchania. Cześć Asia. Cześć Igor. Super. Bardzo, bardzo dziękuję za przyjęcie, za zaproszenie. Jak tylko zaczęliśmy kiedyś współpracować z firmą Decathlon, to miałem takie marzenie, że może się uda z kimś pogadać i coś tam powyciągać.

Słuchaj, to dla tych osób, które Cię nie znają, które Cię pierwszy raz słyszą albo widzą na oczy, powiedz kim jesteś, przedstaw się kim jesteś, czym się zajmujesz. Dobrze, więc mam na imię Asia, jestem mamą, jestem trenerką, jestem klisową partnerką i jestem decathlonczykiem z krwi i kości. I w tej ostatniej roli jestem obecnie liderką HR-u Decathlon Polska. Czyli HR managerem, tak ładnie tam na Linkedinie. Chyba bardziej HR dyrektorem. HR director. Tak, tak, w świecie zewnętrznym. Mamy skłonność do swojego słowotwórstwa, więc my mówimy People leader, ale dyrektor HR-u. Ja się śmieję, bo to czasami trzeba przetłumaczyć z polskiego na nasze, bo są jakieś tam ustandaryzowane te tytuły i czasami człowiek może po prostu nie do końca skumać o co chodzi.

Słuchaj, to a propos tego Decathlonu, bo mamy tam jakiś pomysł na tę rozmowę, na temat, żeby coś od Ciebie wyciągnąć, natomiast ja chciałem trochę podrążyć o tej karierze w Decathlonie Twojej, bo ja tak sobie tworzyłem Twojego LinkedIna, To tam jest mega różnorodność, nie? Masz od specjalisty do spraw szkoleń, ja tu sobie patrzę na ściągę, przez asystentkę dyrekcji generalnej, aż po dyrektorkę sklepu, co więcej, fun fact, sklepu, w którym najczęściej bywam, czyli Decathlon Kraków Plaza, pozdrawiamy. I czy w Decathlonie to faktycznie jest standardem, takie zmienienie pracy co chwilę? Ja się śmieję, że kiedyś słyszałem o Polskiej Zjednoczonej Partii Robotniczej, że tam zanim zostajesz sekretarzem w komitecie centralnym, to było normalne, że musisz przejść przez teren, bo tam faktycznie zdobywasz doświadczenie. I to taki jest standard w Decathlonie?

Gdzieś ją kiedyś wyczytałaś, usłyszałaś? Usłyszałam to od jednego z moich liderów. Kilku inspirujących miałam na swojej ścieżce i jeden był mocny w tych tematach i pamiętam właśnie jedną z takich rozmów, bo myślę, że byłam też w tej grupie takiej mocno wątpiącej odnośnie tej potrzeby, bo jak popatrzymy na różnorodność doświadczeń, to zobaczymy też różnorodność lokalizacji. Tak, tak, to właśnie też było ciekawe, nie? Tak, więc ja pochodzę z Podkarpacia, studiowałam w Krakowie. Kto był w Krakowie, to też wie, że to miasto się ciężko opuszcza, a jednocześnie dałam się namówić, skorzystałam z możliwości rozwoju i mieszkałam i w Białymstoku, i w Warszawie, więc można powiedzieć, że trochę Polski wzdłuż i wszerz zwiedziłam wraz z tym rozwojem kariery.

I kiedyś właśnie rzuciłam takie pytanie liderowi, bo jedna z takich przykrejszych rzeczy, bardziej takich przykrych, które uderzyły mnie w decathlonie, które usłyszałam od pracowników, To były takie słowa, że Decathlon to celowo tak wywala tych ludzi na drugi koniec Polski, bo jak już cię tam wywali i nie będziesz miał znajomych, rodziny i nikogo, to przynajmniej będziesz siedział te 12 godzin w robocie i dowieziesz, co masz dowieźć. I trochę z tą wątpliwością właśnie poszłam do lidera i mówię, Boże, to taka jest intencja firmy. I on mi mega właśnie wtedy to wyjaśnił, że totalnie nie o to chodzi. Chodzi o to, że niektóre elementy Po prostu ten rozwój wzbogacają i przyspieszają. I właśnie wtedy wiedziałam, że ta zmiana projektu, otoczenia i przełożonego, a później tego doświadczyłam.

Szczególnie, że to co warto podkreślić w Decathlonie, mocno stawiamy na rekrutację osobowości. Ja dołączyłam do Decathlonu jako menadżer, całkowicie bez doświadczenia menadżerskiego. To się po prostu spodobałaś na rozmowie. Myślę, że wpisałam się może w profil i to go poszukują osobowościowo. Ja mocno wierzę, że kompetencji naprawdę możemy, jeżeli ktoś jest chętny, otwarty, wszystkiego jesteśmy w stanie nauczyć, też mamy taką kulturę organizacyjną otwartą na nauczenie i dzielenie się wiedzą. Więc później właśnie pytanie, jeżeli nie kompetencje na start, to co nas tego nauczy, jak nie właśnie takie różnorodne doświadczenia.

Myślę, że w swojej odpowiedzialności nie miałabym, akurat moja odpowiedzialność nie. Jest małe prawdopodobieństwo na dopuszczenie kogoś z zewnątrz, kto właśnie nie przeszedł tej ścieżki i nie rozumie też tej kultury i całego kontekstu od wewnątrz. Myślę, że to jest oczywiście ważne. Super. No to jedziemy już z tym tematem, bo ten pretekst, o którym chciałem porozmawiać, to jest właśnie jak Jak na przykładzie Decathlonu pokazać, jak przekonać to młodsze pokolenie młodych pracowników do awansu na stanowisko kierownicze, do wzięcia tej odpowiedzialności. Ale takie pytanie pierwsze, mówię, kurczę, a to tak serio trzeba przekonywać? Ja czytałem jakieś artykuły, robiłem research i tam wychodziło, że generacja Z nie garnie się wcale do awansu.

Jakie są twoje obserwacje? Tak jest, nie jest? Wiesz co, ja myślę, uśmiechnęłam się na to pytanie, dlatego że jestem osobą, którą bardzo usztywniają jakiekolwiek generalizacje. Czyli generacja taka, śmaka owaka. Tak, tak, rzucanie ludzi tak, milenialsi to tacy, a zetki to takie. Jestem bardzo dużym zwolennikiem indywidualizacji i śmieję się, że może potencjalnym dobrym psychoterapeutą, bo często używam sformułowania, to zależy. I boję się w ogóle wchodzić właśnie w takie sztywne reguły i nawet sobie pomyślałam, że te 12 lat temu, kiedy ja zaczynałam swoją ścieżkę rozwoju kariery w Decathlonie, wielu moich znajomych, a przyznam się, że nie jestem zetką, daleko nie do zetki,

I zawsze zaczynam od tego, że kogo masz w zespole? I myślę, że takim punktem wyjścia I też taką siłą Decathlonu jest to, że wszelkie takie tematy właśnie ludzkie zaczynamy od pytania, kogo zapraszasz do drużyny, kogo masz w swoim zespole, bo oczywiście można przekonywać ludzi, tworzyć im takie środowisko rozwoju bardziej zechęcające i to jest na pewno nasza rola jako HR-u, jako organizacji. I można pracować, jak nie wiem, nawet nad zmianą przekonań. Ale ja też wierzę w to, że można znaleźć ludzi, dla których taki po prostu ciągły rozwój jest integralną częścią życia.

Names mentioned in English. No i ja właśnie otwierając to pytanie, pomyślałam sobie, co właśnie determinowało, co mnie kierowało, nie wiem, już zaczynając od najmłodszych lat, że kiedy znajomi odsypali weekendy w liceum, to ja 5.30 byłam w basenie co sobotę na treningu z tatą i nie było nawet gadania. Była ta konsekwencja, chęć osiągnięcia jakichś cel na horyzoncie. I później jak sobie myślę, co powodowało, że ja byłam gotowa, pomimo często braku gotowości. To jest w ogóle niesamowite też w Decathlonie. Bardzo lubię to powiedzenie.

Wracając do tego inspirującego szefa, jak mieliśmy kiedyś rozmowę, akurat byłam asystentką zarządu, współpracowałam z generalnym wtedy i bardzo chciałam wrócić na tą ścieżkę retailową. To był pierwszy powrót na sklep, jeszcze nie na Twój ulubiony Kraków Plaza, bo po drodze jeszcze byłam dyrektorką w Decathlon Białystok. I właśnie przyszłam do niego na rozmowę i mówię, Faustino, czy to już czas? I mówię, trochę się boję, bo mówię, wiesz, tutaj asystentka, trochę się oderwałam od tego retailu A on mówi do mnie, że dobry projekt to jest taki, kiedy się bardzo ekscytujesz, ale też troszkę boisz. Że jak już się ekscytujesz i myślisz, że będzie lekko, to znaczy, że to jest to, co powiedziałeś.

Że w całej tej ścieżce kariery są dwa największe wyzwania, dwie największe zmiany w decathlonie. Pierwsza to jest taka, kiedy stajesz się menadżerem. I uważam, że nie ma większej zmiany niż moment, w którym bierzesz pod odpowiedzialność ludzi. I co stanowi mega wyzwanie w Decathlonie, to jest to, że dzisiaj prawie 70% decathlonczyków to zetki. Dla tych ludzi często Decathlon jest pierwszym doświadczeniem zawodowym. My ich przygotowujemy na rynek pracy, my często ich dostajemy po szkołach, od rodziców, gdzie te lekcje były w różny sposób odrobione bądź nie. Więc myślę też, że dzisiaj zawód menadżera czy lidera jest dużo bardziej wymagający niż 12 lat temu, kiedy na jedno stanowisko było 15 osób i w sumie każdy całował po rękach, że tą pracę dostał.

I my tych zetek na przykład pytaliśmy, robiliśmy w ubiegłym roku taki raport, co dla nich stanowi tą motywację i co ciekawe pomimo tych obaw, że a zetki już nie chcą i tak dalej, w top 3 był rozwój. Jakby była możliwość podejmowania autonomicznych decyzji, możliwości rozwoju i atmosfera. Więc w top 3 powodów, dla których chcę i jest mi dobrze w Decathlonie, ten rozwój się znalazł. Ankietę wypełniały i rozmowy, bo też prowadziliśmy wywiady, 100% zetek w czystej postaci. Super. No dobra, to jak przekonywać do wzięcia tej odpowiedzialności? Już w sumie jedną rzecz powiedziałaś, czyli kogo zapraszasz do tego zespołu, czyli właśnie, że rzeźb w drewnie, a nie w skalę, czyli jeśli masz osobę, która po prostu nie chce

Jak sobie czasami rozmawiam ze znajomymi, to myślę, że nie ma zbyt wielu takich historii. Ja myślę, że na każdym etapie, nie wiem, mam dzisiaj pracownika, który był akurat w Plazie w Krakowie, był moim menadżerem. Dzisiaj jest dyrektorem HR-u na kraje bałtyckie i po dziś dzień opowiada fantastyczną historię, jak zamiast 13 par butów zamówił 1300 i to wszystko zjechało na sklep. I nie można było tego cofnąć, tak? Więc nagle zamiast 13 par butów na kawałek ekspozycji było 13 tysięcy par butów. I on jest dalej. I co zrobili? Chyba była wtedy wielka rozsyłka po sklepach i trzeba to upłynieć, no bo już Francja nie przyjmie i tak dalej. I takich historii naprawdę myślę, że moglibyśmy o fuck-upach i błędach w Decathlonie ludzkich, przez to, że właśnie daliśmy przestrzeń, możliwość popełniania błędów, moglibyśmy zrobić osobne totalnie spotkanie.

Która dołączyła do Decathlonu dwa lata temu, rok była tylko menadżerem i już dostała odpowiedzialność lidera sklepu. Też dołączyła dlatego, że gdzieś możliwości rozwojowe nie skończyły. I mówi, że przekonało ją to, że kiedyś jej przełożony powiedział, już decathlonowy, że rozwój w Decathlonie to nie jest kwestia czasu, to tylko kwestia chęci, osobistych aspiracji i determinacji. Ok, ja z tego co ty mówisz to słyszę, że faktycznie ta przestrzeń na błędy, ale taka Prawdziwa, a nie bullshitowa, bo ja troszkę, wiesz, to mi się zapala zawsze czerwona lampka, jak słyszę o tym kulturze popełniania błędów i tak dalej, bo tak z doświadczenia to jedno to jest na prezentacjach czy na LinkedInie, a drugie jest w praktyce, a tutaj z tego co słyszę, no to faktycznie to tak jest.

Mogę Ci poradzić z mojego doświadczenia, co ja bym zrobił, jeśli masz na to ochotę i przestrzeń. Także myślę, że tutaj jest mega istotny ten element takiej konsekwencji powrotu do rozmowy. Raz w roku też wracamy do podsumowania tylko osiągnięć. Mamy rozmowę, w decathlonie rozmowa roczna dzieli się na część taką performance i development, czyli jest element, kiedy rozmawiamy O minionym roku wynika, jak się podsumowujemy za wykonaną pracę, a później całkowicie osobno, czasami w ogóle rozdzielamy te spotkania, żeby oderwać głowę, czasami przerywamy to sportem i obiadem, żeby ludzie też mieli śmiałość, myślę, że to jest ważne w tym, żeby ludzie mieli śmiałość mówić o swoich Nie wiem, niedociągnięcia w obszarach do rozwoju, to fajnie to oderwać od performance'u, żeby nie mieli, powiem o słabościach, to dostanę niższą podwyżkę.

W dynamicznym życiu lidera, liderki, jak na przykład masz sporo tych podwładnych, bezpośrednich direct reports, jak to czasem ludzie mówią, no to znalezienie raz na miesiąc nawet czasu na takiego konkretnego, dobrego one-on-one'a, czyli co godzinę, półtorej łącząc z jakimś tam przygotowaniem i tak dalej, to jest naprawdę Wysiłek i widzę, że to już z jednej strony, że monitorujecie to jakimiś też ankietami, ale jakoś nie wiem, jak przekonujecie? Czy mieliście na przykład jakichś liderów, liderki, którzy nie bardzo z tymi one on one'ami i co zrobiliście wtedy? Wiesz co, dla mnie to jest taki element nie do przekonywania, to jest trochę taki element... Albo to robisz, albo nie jesteś liderem, tak? Wiesz co, to jest taki element trochę niedyskutowalny, to jest trochę tak, jakbyś zaczął dyskusję odnośnie czy wartości Decathlonu albo sens istnienia firmy jest... I myślę, że my jesteśmy w wielu tematach super startupowi, otwarci, zwinni i tak dalej, ale panowi mega siłę Decathlonu, to jest to, że niezmiennie od... Przepraszam, za chwilę

40 lat. Mamy swoje fundamenty i jednym z nich jest schemat managementu. Czyli to, że się spotykamy indywidualnie, kolektywnie, podsumowujemy. Także to jest część Decathlonu. Skojarzyło mi się to, nie wiem czemu, z włączaniem kamer na spotkaniach, bo takie nasze doświadczenia z różnymi klientami i właśnie czasami to jest takie przekonywanie i tak dalej, a są firmy, gdzie to po prostu jest normalne, to jest po prostu zasada i nikomu nawet nie przyjdzie do głowy, że no what the fuck, jak to mamy one on one'a i ty mi nie włączysz kamery? Wiesz co, jedno, że to jest zasada, ale myślę, że co jest mega, że za tą zasadą idą wymierne wyniki. Że często właśnie ta ankieta satysfakcji, gdzie te spotkania są, zebrania są, cele określone są, plany rozwoju są, satysfakcja pracowników jest wyższa i jest też wpływ później na wynik.

Mamy wiele takich tematów i myślę, że też nie działa każdorazowe wrzucanie kogoś w utartą ścieżkę i schemat rozwoju. Dzisiaj Decathlon Polska to 1,5 tysiąca pracowników, logistyka, produkcja, serwisy, naprawdę od specjalisty po doradcę, menadżera, naprawdę ten wachlarz możliwości jest ogromny. I myślę, że to, co czasami nie działa, to chęć wrzucenia kogoś jakby w sztywną ścieżkę, tak? Że po doradcy musisz być tym menadżerem, musisz być liderem, później musisz coś, musisz coś. Ciekawe to, co powiedziałeś, bo to właśnie jest to, co było trochę uderzające w tym twoim LinkedInie, że tak powiem, że to właśnie nie było tak, jak ja byłem przyzwyczajony, jak gdzieś trafiałem do jakiejś firmy.

I w moim wyobrażeniu to jest taka rzecz, o matko, odpali, teraz ludzie będą mobilni, wszędzie się przeprowadzą. A skutek nie jest jakiś powalający? A wcale nie ma takiego wielkiego odzewu, że jednak te wartości, to co dla ludzi ważne, po prostu tutaj wygrywa. I troszkę kontrowersyjnie powiem, no bo też otwieramy... Jest już, jeszcze wyprostuje się. Tak, tak. Kontrowersyjnie dla Decathlonu powiem, dlatego że mamy takie, a pytałeś o moją ścieżkę kariery, mamy też ścieżki kariery jakby w jednym mieście, mamy awanse wewnętrzne. I uważam, że to jest duże zagrożenie i bardzo rzadko działa. Myślę, że to jest, czyli doradca sportowy, który zostaje menadżerem dla zespołu, w którym przed chwilą był kolegą, koleżanką.

Jest to ogromne wyzwanie, tak. I często jakby z perspektywy, że ten decathlon jest pierwszym doświadczeniem, to są młodzi ludzie, jeszcze jakby nie zaznajomieni z wieloma sytuacjami, to są rzeczy, które ich pokonują. Dlatego tak mówię, okej, może nie powielać mojej ścieżki z Krakowa do Białegostoku, ale zmienić sklep, zmienić przełożonego, wejść na nowo w roli menadżera, a nie kolegi tutaj, kolegzy. No tak, bo to jest ogromne wyzwanie. Okej, może jak jesteś doświadczony, to już ci jest prościej, bo masz ten, ale jak robisz to pierwszy raz, to to jest ten, jak nagle tu byłeś funflem, funfelą, a tu nagle masz po prostu, nie wiem, egzekwować, kurczę, no zrób stary plan urlopowy, no już prosiłem cię 17 razy. Eee, daj spokój. Dopiero co byłeś, przecież też tego nie robiłeś.

Tak, dokładnie. Także myślę, że to czasami działa, ktoś wejdzie, ale myślę, że niesie to bardzo duże zagrożenie. I też wiąże się z takim, i to trochę próbujemy przełamać, myślę, że długofalowo nie działa, powiem wprost, kiszenie się we własnym sosie. Ja teraz też wraz z zespołem Prowadzimy takie kampanie na zewnątrz, żeby trochę świeżej krwi... Rekrutacyjne, tak? Rekrutacyjne, tak. Mamy teraz program lidera stażysty w rok. Otworzyliśmy możliwość dla sześciu osób dołączenia do Decathlonu, niezależnie od doświadczenia, gdzie w rocznym stażu od doradcy...

Ja też mogę? Już nie, bo już mamy sześciu, ale jak będziemy jeszcze raz otwierać, to dam znać. Ale w rok czasu... To pytanie było pół żartem, pół serio, bo jak słyszę lider, stażysta, to z automatu myślisz o młodej osobie, ale czy na przykład osoba, nie wiem, która ma czterdziechę na karku, a chciałaby coś zmienić w swoim życiu, bo na przykład robiła coś zupełnie innego, też może aplikować? Wiesz co, ostatnio Ostatnio żegnałam pierwszą emerytkę Decathlon Polska i powiem Ci, że ja życzę wszystkim na czele z sobą, żebym w tym wieku miała tyle energii, determinacji, co ta osoba. Czyli może. Czyli może.

Możemy kończyć tę dywagację, bo przyszła mi jeszcze do głowy taka myśl, nawet a propos zwykłego doradcy, zwykłego w cudzysłowie doradcy sportowego, Mówię, kurczę, jak miałbym na przykład sześć dych na karku i chciałbym nordic walking uprawiać, to wolałbym, żeby mi taka osoba w zbliżonym wieku to doradzała, żeby nie było takiego syndromu, który mnie zawsze wkurza, że dwudziestoletni trener personalny, który w życiu nie pracował na pełen etat, on wie lepiej, jak zorganizować moje życie, a on tam mieszka na tej siłowni i się odżywia tym kurczakiem z ryżem z pudełka i nie jest w stanie zrozumieć, U mnie to jest niejakie wyzwanie w takim przypadku. Dobra, fajnie to wszystko brzmi, więc ja zakładam, że może na przykład ktoś, kto nas słucha, myśli sobie, kurczę, ale wypas, ja bym chciał, chciała popracować w tym Decathlonie, to jakie rady miała być dla tej osoby?

Co powinna umieć, czym się wykazać na CV, w rozmowie, jak się nastawić? Znam je takim pierwszym punktem i myślę, że niezależnie od stanowiska w Decathlonie, to jest pierwszy niedyskutowalny i najłatwiej się chyba na nim później zniesmaczyć, to przede wszystkim powinna lubić ludzi. Wydaje się proste, ale wcale nie tak łatwe do ogarnięcia w bliższych czasach i też tej postpandemicznej rzeczywistości. Decathlon to retail. To sprzedaż. Różne aktywności, ale przede wszystkim sprzedaż, retail, ludzie. Więc od doradcy sportowego, kiedy ma się kontakt z klientem, po menadżera, kiedy ma się kontakt z klientami i zespołem, po serwisy, kiedy twoim klientem tam wszędzie jest człowiek.