#24 Wyzwania operacyjne okiem CEO Artgeist

W dzisiejszym odcinku Rozmów Logistyków porozmawiamy o wyzwaniach operacyjnych okiem CEO. Dzisiaj jest ze mną Olga Adamkiewicz. Olga to dynamiczna osobowość w branży e-commerce. Pełni rolę CEO Artgeist, gdzie odpowiada za rozwój biznesu i międzynarodową ekspansję. Jej wcześniejsze doświadczenie obejmuje rolę dyrektora marketingu w Hebe oraz Brand Managera w Procter & Gamble. Jest współzałożycielką agencji Brand New Galaxy i aktywnie angażuje się w startupy technologiczne i działalność społeczną. Szczególnie na rzecz kobiet i organizacji pozarządowych. Witaj Olga w Rozmowach Logistyków. Dzień dobry, bardzo dziękuję za zaproszenie i bardzo dziękuję za takie miłe wprowadzenie do Rozmowy. Olga, od momentu, kiedy poznaliśmy się w Hebe, gdzie odpowiadałaś za marketing, a ja za łańcuch dostaw, minęło już trochę czasu i można powiedzieć, że sporo wody w Wiśle upłynęło.

Jakbyś mogła jeszcze przybliżyć naszym słuchaczom, czym tak naprawdę zajmuje się Artgeist i opowiedzieć, jaka to jest firma, co sprzedajecie, co dystrybuujecie, jakie fizyczne produkty dzięki Wam, z tego co wiem, piękne produkty, umilają życie i podnoszą komfort życia. Już ilu osób na świecie? Myślę, że bardzo wielu. Gdybyśmy od początku istnienia firmy, to jest ponad 20 lat, prowadzili bardzo rozwinięte badania analityczne, to pewnie bym ci odpowiedziała bardzo dokładną liczbą. Natomiast faktycznie Artgeist jest spółką, która działa w kategorii, która jest elementem w ogóle kategorii home decor, czyli wszystkich elementów związanych z domem. To jest spółka, która ma o tyle unikalny model, że produkuje w ogóle w modelu just in time, więc to jest bardzo ciekawe, ponieważ produkuje dopiero po zamówieniu i co jest bardzo istotne, mamy tak zorganizowane operations, że dostawczamy właściwie do każdego praktycznie miejsca na świecie, gdzie shipujemy, a to dotyczy

To znaczy, w ramach Artgeistu na pewno to było zrozumienie poziomu kompleksowości. I myślę, że to była rzecz, która mi zajęła bardzo dużo takiego czasu, nie tylko onboardingowego, bo to bardzo fajnie było wiedzieć, że ja po miesiącu pracy w Artgeistu wiedziałam, jak wszystko chodzi, to w ogóle jest nieprawda. I teraz ta kompleksowość, ona wynika z jednej bardzo podstawowej rzeczy, bo Z jednej strony dzięki temu, że my funkcjonujemy w modelu just in time, mamy dużo większą elastyczność w zarządzaniu naszą sprzedażą, w zarządzaniu naszą produkcją i w zarządzaniu finalnie naszą logistyką. Natomiast my produkujemy rzeczy od bardzo malutkich do bardzo dużych. I jednocześnie my mamy ponad 2 miliony single count units, czyli takich powiedzmy już konkretnych bardzo produktów, które my możemy dostarczyć do konsumenta.

To są takie detale, na które trzeba zwrócić uwagę i tak jak powiedziałaś, nawet z punktu widzenia Dyrektura Generalnego, po prostu o nich wiedzieć. Ale tutaj wspominaliśmy, że na tych detalach można się wyłożyć jak się sprzedaje międzynarodowo, bo na rynku krajowym, na rynku polskim, chociaż tak naprawdę na każdym rynku krajowym, nieważne skąd wywodzi się organizacja, czy z Polski, czy z Niemiec, czy z Hiszpanii, to jesteśmy przyzwyczajeni do tych uwarunkowań. Natomiast potencjał rynków zagranicznych kusi. Ty sama skalujesz Artgeist na 26 rynków i coraz więcej firm wybiera taką strategię. Jakiś czas temu miałem przyjemność wysłuchać książki Go Global, którą notabene szczerze polecam wszystkim naszym słuchaczom.

Ona obrazuje to, że coraz więcej firm Idziemy właśnie tą drogą, drogą, którą też wybraliście w Artgeist. Natomiast jak już jesteśmy na tym aspekcie skalowania organizacji, to jakie są zagrożenia związane z globalną dystrybucją z twojej perspektywy? Jest ich nieprawdopodobnie dużo. To jest tak, że my przez ostatnie prawie 4 lata, bo teraz jestem na Artgeście, robiliśmy podejścia i skuteczne wejścia i nieskuteczne wejścia do bardzo różnych rynków. I teraz taką odpowiedzią, którą ja bym miała Pytanie pod tytułem, co może pójść nie tak? To ja bym chyba powiedziała, że wszystko. To jest przez kwestie, wiesz, legislacyjne, przez kwestie jakby logistyczne w rozumieniu na przykład właśnie providerów logistycznych.

Ponieważ myśmy w pewnym momencie zaczęli sobie budować takie kryteria, powiedzmy, którymi się kierujemy przy wyborze rynków, na które wchodzimy na tym etapie oczywiście skalowania Artgeistu. I na przykład ten element był dla nas po prostu breakerem i my wycofaliśmy się z tego. No to jest tego, to jest element, który moim zdaniem często jest niedoszacowywany i dopiero w trakcie wchodzenia na dany rynek firma niejako odkrywa to, co dla localsów jest oczywiste. Wiesz co, natomiast to też jeszcze jest związane z charakterystyką produktów, bo często gęsto firmy myślą o tych swoich operacjach i próbują je wyśrubować, wycisnąć na przykład ze swojej logistyki jak najkrótszy czas dostaw. Natomiast ja bym powiedział, że to jeszcze trzeba przemyśleć, czy rzeczywiście klient, nasz konsument tego potrzebuje i jaka jest nasza pozycja na rynku, co oferujemy.