#78 Od idei „Customer Revolution” do realnej zmiany w organizacji | Bartek Lechowski

Jak tobie i wam udało się sprawić, że ten zespół i pewnie jeszcze inne osoby jednak to miały wdrukowane w głowę i zapamiętały i chciały pracować według tych wytycznych, tego kierunku? Przed nami stawało wyzwanie pod kątem zdywersyfikowania trochę tego obrazu, który tworzy IKEA i dotarcia do różnych grup klientów, którzy być może mają już trochę inne potrzeby. Sprawczość, sprawczość, sprawczość, a nie ciągła narracja o tym, że my badamy, dowiadujemy się i za jakiś czas powiemy, co trzeba zrobić. To nam z tego wyszło, że klient zadowolony przychodzi do IKEA 4,1 razy w roku, czyli powiedzmy raz na kwartał, a klient, jeżeli jest niezadowolony, to przychodzi 1,9. A być może faktycznie skupienie się przez ten pierwszy czas na wyłapaniu tych drobnych elementów, co ja mogę wewnętrznie zrobić, zmienić, żeby klienta wyciągnąć do góry.

I wtedy miałem taki moment pod kątem, co za głupią robotę ty robisz. Bo tam tutaj wydaje się górę pieniędzy na to, żeby zrobić to jedno zdjęcie. A klient tak naprawdę przychodzi i potem widzi to rozwalone, bo tam pani się po prostu tego nie chciało robić. I to był taki jeden z momentów, który mi dołożył, chyba był taki moment przelewający czarę, że generalnie należy spojrzeć trochę na ten biznes cały, sprzedawanie i badanie o produkcie całościowo. Nie, że to nie jest tylko i wyłącznie opowiadanie historii komunikacyjnej, która jest łatwiejsza, bo ją bardzo mocno kontrolujesz, ale jest też milion różnych innych rzeczy w całej tym, powiedzmy, że Customer Journey, które ma rzeczywiście wpływ na to, jak ten klient buduje sobie relacje z marką. Więc wtedy nastąpił, zrobiłem trochę taki mały piwot i zacząłem zajmować się właśnie bardziej poważnie Customer Experience'em, dołączyłem do zarządu najpierw IKEA, potem Empiku, później kierowałem zespołami

Myślę, że takim chyba najlepszym casem, bo on też jest najbardziej wdzięczny, jest IKEA. Wszyscy uwielbiają ten brand i tego retailera, choć oczywiście on ma swoje za tak zwanym kołnierzem, za uszami. Więc to też nie jest taka idealna historia. I ja przyszedłem do IKEA w momencie, kiedy ta firma zaczęła sobie zdawać sprawę, że ma trochę trzy takie fundamentalne problemy. I to fundamentalne problemy bardzo mocno oparte o cały biznes model działania. Mianowicie, przede wszystkim to jest problem demograficzny, szczególnie w Polsce. IK jest bardzo dla takiej homogenicznej grupy klientów. To są ludzie raczej młodsi, raczej z większych miast, raczej zarabiający troszkę więcej niż średnio.

Jeżeli patrzymy na demografię w ciągu najbliższych 20-30 lat, to ta grupa generalnie będzie się zmniejszać, bo po prostu spadki urodzeń itd. mają tutaj znaczący wpływ. W związku z tym przed nami stawało wyzwanie pod kątem zdywersyfikowania trochę tego obrazu, który tworzy IKEA i dotarcia do różnych grup klientów, którzy być może mają już trochę inne potrzeby. Po drugie, jeżeli popatrzymy sobie na cały biznes modeli IKEA, to on opiera się na tym, że ty pojedziesz do sklepu, Zobaczmy, jak to wygląda. Weźmiesz tą sofę, zapakujesz do bagażnika, ty ją potem złożysz. Jest to istotna część doświadczenia marki. Bycie w sklepie. Oczywiście. Wiadomo, że teraz e-commerce oczywiście rośnie i trochę to wypełnia, ale jednak ta część, że klient coś zrobi sam i dzięki temu ma taniej, jest trochę kręgosłupem całej idei.

Wiemy już z efektu IKEA, wiele rzeczy już na tej kamerze powstało, więc to jest istotny element. I to jest super, do momentu, kiedy ludzie się nie zorientują, że jednak ten mój czas, to on też jest trochę warty. I być może ja chcę spędzić weekend z dziećmi, a nie lecieć do sklepu i potem spędzić 6 godzin skręcając szafę. Bo wtedy zaczyna trochę to takie równanie value for money, zaczyna być nagle mocno zaburzone. I to jest bardzo fundamentalny problem z IKEA, jeżeli chodzi o wzrost tak na pewno na całym świecie teraz. A po trzecie to, co zauważyliśmy, to jest tak naprawdę zmieniające się i zwiększające oczekiwania klientów. To jest być może coś, co jest generyczne dla rynku, bo one zawsze gdzieś tam rosną, klient oczekuje coraz to więcej i więcej. Natomiast to jest bardzo duży problem, szczególnie dla retailu, bo retail generalnie, takie powiedzmy zorganizowane dużo organizacje, działają w tym, że mają pewnego rodzaju taki template, schemat swojego działania i trochę całe swoje jestestwo jest po to, żeby ten model dostarczyć w jakiejś tam dużej ilości lokalizacji.

I to rzeczywiście było coś, z czym my walczyliśmy przez praktycznie 5 lat. I jestem do tej pory bardzo dumny z roboty całego zespołu i wszystkich osób współpracujących, De facto w IKEA z tej całej Customer Revolution udało się to zrobić realnie w dwóch, być może trzech krajach. I to była właśnie Polska, to była Hiszpania i potencjalnie trochę w Kanadzie. Reszta krajów po prostu to przeczekała. Bo to też jest w dużych organizacjach zawsze dobra taktyka. Jest to jakaś droga, to prawda. Gdzieś tam coś udajemy, że coś zrobimy, jakieś dwa, trzy slajdy się pokaże, że tutaj mieliśmy tyle inicjatyw, ale tak naprawdę to tam przejdzie. Myśmy to potraktowali poważnie i rzeczywiście zaczęliśmy nad tym działać i w sposób bardzo systematyczny, działając z wieloma zespołami, bo to była naprawdę bardzo duża zmiana w całym podejściu logistyki, bardzo duża zmiana właśnie w działach sprzedaży, żeby tak naprawdę przeorać procesy wszystkie.

I to jest właśnie taki moment, kiedy już odzierają się te wszystkie rzeczy i tam jeden sprzedawca, który właśnie był na tej tak zwanej fajce z researcherką, powiedział super zdanie, że on przyszedł do IKEA pracować do działu sprzedaży, bo on nie lubi ludzi. I to było takie coś, że nagle jak to, nie? I on oczywiście, jak gdyby ten temat był trochę pociągnięty, natomiast jego podejście było takie, że przecież w IKEA tak w zasadzie to ten klient ma sobie sam wszystko ogarnąć. Ja nie muszę mieć z nim interakcji. I teraz, jeżeli masz szefa sprzedaży, który słyszy, że ludzie przychodzą do sprzedaży dlatego, że nie lubią ludzi, no to to jest gigantyczny problem. No tak, to prawda. I my tak naprawdę na bazie tego zaczęliśmy mocno zmieniać całość organizacji, głównie sprzedażowej, ale tak naprawdę wyszedł nam z tego taki profil ludzi, których my chcemy zatrudniać.

To jest ogromna zmiana, ona się oczywiście nie wydarza tak jak powiedziałeś z abstryknięciem palca, ale samo w ogóle rozpoczęcie i uświadomienie sobie, że my zmieniamy ten profil, to jest gigantyczna rzecz, która leży na koniec dnia u podstaw tego doświadczenia, no bo wracając do pani, która wywaliła to danio na końcu, To pewnie, wychodząc od wątku HR-owego, by dało się te elementy jakoś tam ze sobą powiązać. Więc myślę, że to jest w ogóle bardzo duża rzecz. I jeszcze jedna rzecz, która mi się tutaj pojawia, o której powiedziałeś, a propos tego Customer Revolution i tego spotkania z ówczesną szefową IKEA. Kolejny odcinek.

I to jest też rzeczywiście coś, gdzie ja teraz już pracując z klientami jako konsultant, praktycznie zawsze od tego zaczynamy, że zdefiniowania sobie takiej wizji i doświadczenia, jaką tak naprawdę chcemy dostarczyć jako organizacja. Oczywiście bazujemy to tam na szeregu różnych danych, badań, które tak naprawdę pozwolą nam stwierdzić, że jeżeli rzeczywiście dowieziemy tę daną wizję, to to się przełoży na wzrost, to się przełoży na konkretne wyniki biznesowe. Ale ja pracuję właśnie w taki sposób, gdzie sobie układamy na początku tą wizję doświadczenia i czymś, co zaczęliśmy robić w IKEA i od tego czasu rzeczywiście praktykuję, to jest to, żeby to było mówione, ta wizja doświadczenia z perspektywy klienta. Żeby to były słowa klienta, które klient opowie po doświadczeniu z.

I my w IKEA wtedy użyliśmy takiego zdania, patrząc z perspektywy czasu trochę długiego, ale to było tak, że klient mówi, że on czuje, że IKEA rozumie jego jako osobę, ceni jego czas, a nie tylko pieniądze. I że każdy moment z IKEA jest tak dobry, że opowiadam o tym innym z uśmiechem na twarzy. Mniej więcej w taki sposób. I rzeczywiście jak pracowaliśmy nad tym, to było tak, że każdy członek mojego zespołu był w stanie po prostu obudzony o 3 nad ranem i powiedzieć to, jakby wyrecytować. Ale to jest ten poziom zrozumienia chyba też kierunku, w którym idziemy, który jest takim oczywiście stanem idealnym, ale pożądanym, że bez tego ciężko jest prowadzić te działania wewnętrzne, bo wchodzi masa pośrednich rzeczy, z którymi musimy walczyć, więc to pytanie,

I w takich raportach to widać zdecydowanie najczęściej. W IKEA my też zwracaliśmy uwagę na to, tam był taki, powiedzmy, jeden taki raport, który wychodził raz w tygodniu, tam to było Weekly Sales Report. I my zmieniliśmy to i zrobiliśmy Weekly Sales and Customer Voice Report, gdzie te dane były raportowane cały czas. Niestety nie udało mi się zrobić tak, żeby to było wtedy Weekly Customer Voice and Sales Report. W kolejności jeszcze się nie udało powalczyć. Ale fakt, że gdzieś tam te dwie informacje pojawiły się mniej więcej równoważnie, bardzo był istotny dla organizacji. To jest taka z kategorii mała-duża rzecz, tak? Bo co do zasady jednostkowo to może nie jest jakieś spektakularne działanie, ale jednocześnie ono pokazuje, że bardzo często my w tej pracy się skupiamy na właśnie tych spektakularnych rzeczach, w sensie badania, warsztaty, potem analiza, ścieżki, wnioski, rekomendacje, to co wszyscy znamy.

Tym bardziej tutaj, jeżeli ktoś zaczyna w taki sposób, to też kolejna rada, to spróbować pospotykać się z najważniejszymi ludźmi w organizacji. Definicja najważniejszych jest płynna i różna, ale rzeczywiście, żeby się z nimi pospotykać i zapytać, jakie są ich problemy, które my możemy im pomóc rozwiązać. I trochę w IKEA to się wszystko zaczęło między innymi od tego, nie? Gdzie ja poszedłem do osoby, która odpowiadała za całość finansów i zaczęliśmy rozmawiać właśnie, dobra, to jakie to, nie? I właśnie była trochę taka rozmowa pod kątem, no tutaj tam, wiesz, wizje wizjami, już cztery osoby popróbowały robić tam te wszystkie Customer Revolution, to zawsze upadało, no ale oczywiście życzymy ci powodzenia, dobra? Trzymaj kciuki, Bartek. Tak, nie? Bo to rzeczywiście tak było, nie?

I dlatego ja bardzo wierzę w proste rzeczy, które czasem można wyciągnąć z prostych badań. I w IKEA tak naprawdę mieliśmy chyba najczęściej takim prostym czynnikiem, bo mieliśmy zrobione badanie częstotliwości wizyt i jednocześnie zadowolenia klientów. Tam było oczywiście jak gdyby jeszcze dodatkowo X różnych czynników. Natomiast dla nas te dwie rzeczy były najważniejsze, bo nam z tego wyszło, że klient zadowolony przychodzi do IKEA 4,1 razy w roku, czyli powiedzmy raz na kwartał, a klient, jeżeli jest niezadowolony, to przychodzi 1,9. Czyli on przyjdzie, ale generalnie tak liczyliśmy sobie, że pomiędzy jedną wizytą a drugą pewnie będzie 9 miesięcy przerwy, a nie 3 albo 4.

Inaczej, miałem trochę, bo staram się tym zarządzać, to było takie właśnie wchodzenie na scenę i robienie takiego rewolucyjnego show. Szczególnie właśnie na początku. I opowiadanie o wielu rzeczach i trochę właśnie wychodzenie z takiej perspektywy, że właśnie ja przychodzę i tutaj będziemy robić rewolucję i zmianę itd. I tu zapraszam wszystkich itd. I to była chyba jedna z takich właśnie pierwszych lekcji gdzieś tam też w IKEA, kiedy chcieliśmy z jednej strony właśnie, jakby robiliśmy to z takimi stakeholderami, ale potem oczywiście była kwestia zaangażowania całej organizacji i miałem takie, zrobiliśmy takie spotkanie, gdzie ogłaszaliśmy nową właśnie tam strategię Customer Experience'ową, robiliśmy to jakby wszystkimi działami. I tam bardzo mi zależało na tym, żeby trochę potrząsnąć tą organizacją i pokazać, że można zrobić te rzeczy inaczej, nie?

No, ale to było ciężkie. Za dużo. Bo rzeczywiście było to takie grube i tam pojawiły się później listy ze skargami do HR-u, czy teraz IKEA Polska tutaj propaguje protestanckie rzeczy. No, to jest tak, jak coś gdzieś przerasta koncepcyjnie organizacji, ja mam takie doświadczenie w tym kontekście zupełnie inne. Zresztą przypomniało kiedyś, jak organizowałem jeszcze TEDx lubelski przez wiele lat, to pojawił się pomysł, przyszedł od skoncentrowania się na taki gość, który Chciał zrobić TEDx na jednej z uczelni lubelskich jako taki event uczelniany. No i tam pomagaliśmy mu uzyskać licencję, przejść cały ten proces, zabrać się za organizację. No i w pewnym momencie napisał, no musimy to przerwać. Mówimy, no ale dlaczego? Bo ktoś napisał list do rektora.