#78 Od idei „Customer Revolution” do realnej zmiany w organizacji | Bartek Lechowski

Może być bardzo dobrym punktem startowym, zanim zaczniemy robić większe rzeczy projektowo, procesowo. Dzień dobry, nazywam się Piotr Wojciechowski i witam w podcaście Od Insightu do Zmiany, w którym rozmawiam z moimi gośćmi na temat ich ścieżki, jaką przeszli od Insightu do Zmiany w kontekście działań związanych z Customer Experience, Employee Experience oraz Service Design. A moim dzisiejszym gościem jest Bartek Lechowski. którego, jak właśnie ustaliliśmy przed chwilą, ostatni raz widziałem twarzą w twarz jakieś 11 lat temu, więc trochę czasu minęło. Bartek przeszedł w tym czasie bardzo długą drogę CX-ową i za moment się przedstawię, więc witam cię Bartku bardzo serdecznie, miło mi cię widzieć na żywo.

I wtedy miałem taki moment pod kątem, co za głupią robotę ty robisz. Bo tam tutaj wydaje się górę pieniędzy na to, żeby zrobić to jedno zdjęcie. A klient tak naprawdę przychodzi i potem widzi to rozwalone, bo tam pani się po prostu tego nie chciało robić. I to był taki jeden z momentów, który mi dołożył, chyba był taki moment przelewający czarę, że generalnie należy spojrzeć trochę na ten biznes cały, sprzedawanie i badanie o produkcie całościowo. Nie, że to nie jest tylko i wyłącznie opowiadanie historii komunikacyjnej, która jest łatwiejsza, bo ją bardzo mocno kontrolujesz, ale jest też milion różnych innych rzeczy w całej tym, powiedzmy, że Customer Journey, które ma rzeczywiście wpływ na to, jak ten klient buduje sobie relacje z marką. Więc wtedy nastąpił, zrobiłem trochę taki mały piwot i zacząłem zajmować się właśnie bardziej poważnie Customer Experience'em, dołączyłem do zarządu najpierw IKEA, potem Empiku, później kierowałem zespołami

Experience Designu w Playu. I ta część tak naprawdę bardziej mi tak trochę skręciła właśnie w stronę głównie retailu, skupienia na Customer Experience i na takim bardzo społecznym zbudowaniu zmiany. Natomiast w moim korze pozostało to, że ja nie koncentruję się w sumie ani na 100% na komunikacji, ani 100% na Customer Experience, tylko staram się bardzo łączyć te dwie części z takim bardzo mocnym fokusem na budowaniu wzrostu marek. I to jest coś, co gdzieś tam jest u koru takiej mojej sytuacji, że firma chce rosnąć, ma markę i ta marka musi dotrzeć całościowo do grupy klientów tak, żeby oni kupowali ją więcej albo częściej. I w tym ostatnio pomagam przez trzy lata, będąc takim, powiedzmy, że konsultantem.

Ale to jest tak, żeby jak ja idę do jednego sklepu, nie wiem, w Bydgoszczy, czy w Lublinie, czy tam teraz w Szczecinie, to ja generalnie chciałbym mieć takie same doświadczenie. I trochę cały model skupia się na tym, żeby to dowieźć. I teraz jest wszystko fajnie w momencie, kiedy to doświadczenie jest jedno i spójne, ale jak nagle ono zaczyna się zmieniać i nagle musimy wprowadzić tutaj element zmiany, to organizacja, która jest przywykła do robienia pewnego rodzaju schematu, już sobie z tą zmianą nie radzi. I to były takie trzy wyzwania, które były zauważone globalnie i długży globalny CEO wszedł w pewnym momencie na scenę i powiedział, że potrzebujemy Customer Revolution, będziemy to wywracać. W związku z tym, że tam było bardzo dużo Szwedów, to Szwedzi nie są taką nacją, Jest o rewolucjach, zobaczmy. Że tam się wszyscy rzucili z entuzjazmem na Customer Revolution, co swoją drogą, bo zaraz nie będę chciał o tym ktoś się zapytać, no dobra, to na co to się przełożyło, bo my o takich Customer Revolutions to słyszymy w organizacjach często, tak?

Transformacja klientocentryczna, klient w sercu, klient na sztandarze, no jakby dużo jest na to nazw w różnych kontekstach. No tylko właśnie pytanie, co później? No bo CEO zszedł ze sceny, a my zostaliśmy rzeczywistością, tak? I właśnie to jest doskonały punkt startowy do tej całej rzeczy, bo to, co się później zadziało, to ja dostałem zaproszenie na kawę od tutaj lokalnej CEO. Spotkaliśmy się na Placu Zbawiciela w Warszawie i ona generalnie powiedziała mi całą tą historię i mówi, że tylko jeden był problem z tą Customer Revolution, że on nie powiedział nam, jak to zrobić. I ja nie wiem. I ten job generalnie jest po to, żebyś ty przyszedł i to zrobił. Czyli odpowiedział na pytanie, zinterpretował Customer Revolution i przełożył to na nasze.

I to rzeczywiście było coś, z czym my walczyliśmy przez praktycznie 5 lat. I jestem do tej pory bardzo dumny z roboty całego zespołu i wszystkich osób współpracujących, De facto w IKEA z tej całej Customer Revolution udało się to zrobić realnie w dwóch, być może trzech krajach. I to była właśnie Polska, to była Hiszpania i potencjalnie trochę w Kanadzie. Reszta krajów po prostu to przeczekała. Bo to też jest w dużych organizacjach zawsze dobra taktyka. Jest to jakaś droga, to prawda. Gdzieś tam coś udajemy, że coś zrobimy, jakieś dwa, trzy slajdy się pokaże, że tutaj mieliśmy tyle inicjatyw, ale tak naprawdę to tam przejdzie. Myśmy to potraktowali poważnie i rzeczywiście zaczęliśmy nad tym działać i w sposób bardzo systematyczny, działając z wieloma zespołami, bo to była naprawdę bardzo duża zmiana w całym podejściu logistyki, bardzo duża zmiana właśnie w działach sprzedaży, żeby tak naprawdę przeorać procesy wszystkie.

To jest ogromna zmiana, ona się oczywiście nie wydarza tak jak powiedziałeś z abstryknięciem palca, ale samo w ogóle rozpoczęcie i uświadomienie sobie, że my zmieniamy ten profil, to jest gigantyczna rzecz, która leży na koniec dnia u podstaw tego doświadczenia, no bo wracając do pani, która wywaliła to danio na końcu, To pewnie, wychodząc od wątku HR-owego, by dało się te elementy jakoś tam ze sobą powiązać. Więc myślę, że to jest w ogóle bardzo duża rzecz. I jeszcze jedna rzecz, która mi się tutaj pojawia, o której powiedziałeś, a propos tego Customer Revolution i tego spotkania z ówczesną szefową IKEA. Kolejny odcinek.

Jak tobie i wam udało się sprawić, że ten zespół i pewnie jeszcze inne osoby jednak to miały wdrukowane w głowę i zapamiętały i chciały pracować według tych wytycznych, tego kierunku? Myślę, że tutaj jest kilka takich rzeczy, która jest kluczowa. Po pierwsze, ja zawsze wypracowując takie tam, nie wiem, wish position, czy taką wizję doświadczenia, jak gdyby pracuję z liderami innych działów. Żeby to nie było tylko i wyłącznie, bo takie zdanie, ono nigdy nie może być tylko i wyłącznie jakimś tam, nie wiem, Ktoś z nich może być tworem Customer Experience'u. Ten Customer Experience może być większy, mniejszy, ale to nie jest tak, że ktoś przychodzi z takim czymś. Musimy sobie to ustalić, że generalnie wszystkie zespoły mają okazję spojrzeć na to, kontrybuować, przynajmniej z takich głównych pozycji.

I w takich raportach to widać zdecydowanie najczęściej. W IKEA my też zwracaliśmy uwagę na to, tam był taki, powiedzmy, jeden taki raport, który wychodził raz w tygodniu, tam to było Weekly Sales Report. I my zmieniliśmy to i zrobiliśmy Weekly Sales and Customer Voice Report, gdzie te dane były raportowane cały czas. Niestety nie udało mi się zrobić tak, żeby to było wtedy Weekly Customer Voice and Sales Report. W kolejności jeszcze się nie udało powalczyć. Ale fakt, że gdzieś tam te dwie informacje pojawiły się mniej więcej równoważnie, bardzo był istotny dla organizacji. To jest taka z kategorii mała-duża rzecz, tak? Bo co do zasady jednostkowo to może nie jest jakieś spektakularne działanie, ale jednocześnie ono pokazuje, że bardzo często my w tej pracy się skupiamy na właśnie tych spektakularnych rzeczach, w sensie badania, warsztaty, potem analiza, ścieżki, wnioski, rekomendacje, to co wszyscy znamy.

Tym bardziej tutaj, jeżeli ktoś zaczyna w taki sposób, to też kolejna rada, to spróbować pospotykać się z najważniejszymi ludźmi w organizacji. Definicja najważniejszych jest płynna i różna, ale rzeczywiście, żeby się z nimi pospotykać i zapytać, jakie są ich problemy, które my możemy im pomóc rozwiązać. I trochę w IKEA to się wszystko zaczęło między innymi od tego, nie? Gdzie ja poszedłem do osoby, która odpowiadała za całość finansów i zaczęliśmy rozmawiać właśnie, dobra, to jakie to, nie? I właśnie była trochę taka rozmowa pod kątem, no tutaj tam, wiesz, wizje wizjami, już cztery osoby popróbowały robić tam te wszystkie Customer Revolution, to zawsze upadało, no ale oczywiście życzymy ci powodzenia, dobra? Trzymaj kciuki, Bartek. Tak, nie? Bo to rzeczywiście tak było, nie?

Wszyscy tam wtedy siedzą i rozmawiają jak budować biznes, a on tutaj mówi nie, nie możemy tak zrobić, bo nasi klienci to. Dla mnie to jest... Ja rozumiem trochę tą narrację, rozumiem skąd się to bierze, ale nie powinniśmy zapominać o tym, że ten dział Customer Experience jest po to, żeby dowodzić biznes. Bo to biznes płaci nasze pensje, płaci nam bonusy, jeżeli coś zrobimy dobrze. Jeżeli ubijemy biznes, to generalnie nie będzie też tego klienta, nie będzie tego Customer Experience.

I to tak naprawdę, ta prosta liczba była dla nas takim elementem do tego, żeby z tego oczywiście wyciągnąć za pomocą średniego koszyka wartości, gdyby można sobie to przełożyć na każdą dodatkową sprzedaż. Natomiast tego typu proste przełożenie wartości biznesowej ma bardzo dużą zaletę, mianowicie jest też łatwe do opowiadania innym. Bo jeżeli ja chcę wytłumaczyć komuś, że warto inwestować w ten Customer Experience i warto mi dać trochę więcej kasy, budżetu na przyszły rok, to jeżeli ja wyjdę z jakąś estymacją, której tak naprawdę nikt nie rozumie i która jest do tej pory też również Pod uwagę taki scenariusz, skrajny przypadek, pandemie, wojny i inne rzeczy. Myśmy w Marsie mieli, między innymi pracowałem z segmentem snack foodu i w pewnym momencie zaczęliśmy brać pogodę.

Inaczej, miałem trochę, bo staram się tym zarządzać, to było takie właśnie wchodzenie na scenę i robienie takiego rewolucyjnego show. Szczególnie właśnie na początku. I opowiadanie o wielu rzeczach i trochę właśnie wychodzenie z takiej perspektywy, że właśnie ja przychodzę i tutaj będziemy robić rewolucję i zmianę itd. I tu zapraszam wszystkich itd. I to była chyba jedna z takich właśnie pierwszych lekcji gdzieś tam też w IKEA, kiedy chcieliśmy z jednej strony właśnie, jakby robiliśmy to z takimi stakeholderami, ale potem oczywiście była kwestia zaangażowania całej organizacji i miałem takie, zrobiliśmy takie spotkanie, gdzie ogłaszaliśmy nową właśnie tam strategię Customer Experience'ową, robiliśmy to jakby wszystkimi działami. I tam bardzo mi zależało na tym, żeby trochę potrząsnąć tą organizacją i pokazać, że można zrobić te rzeczy inaczej, nie?