Jak zrobić 100 milionów sprzedaży w B2B? [Krzysztof Pawlak]

Pełniłem też równolegle funkcję członka zarządu tej spółki, także miałem okazję oprócz samej sprzedaży też trochę zaangażować się w tematy właśnie związane z funkcjonowaniem firmy z tej drugiej perspektywy. No i co, mój track record to głównie sprzedaż do dużych firm, do enterprise'ów w Stanach. Fortune 500, większość z moich klientów to właśnie tacy klienci z tej listy. Średni taki ticket sprzedaży to między 1 a 10 milionów dolarów, a z takich personalnych najlepszych osiągnięć powiedzmy to domknięte 70 milionów w dzień. A że też przykułam taką niemałą uwagę do mojej edukacji w temacie, w którym się zajmuję, to udało mi się też ukończyć taki consultingowy kurs na Harvardzie.

Mianowicie cała koncepcja strategiczna związana z tym, żeby Po układać biznes, jak wyglądają etapy takiego układania biznesu, bo zanim zaczęliście sprzedać high tickety, to pytanie, czy sprzedawaliście za mniejsze kwoty, mniejsze deale, czy to od razu było nakierunkowane na te enterprise? Jak w ogóle zacząć układać strategię biznesową właśnie, albo taką typowo sprzedażową, po to, żeby móc realizować takie deale? Gdy Colstack powstawał, no to jakby po pierwsze technologia, w której byliśmy, w której Colstack jest wyspecjalizowany, była Wschodząca. Ona się dopiero pojawiała na rynku. Mieliśmy też mega mocny founderski zespół, z czego jeden technologiczny founder był zaangażowany bezpośrednio w tworzenie tej technologii. I ten rynek wzrostowy, mocny demand na zarówno technologię, jak i na usługi programistyczne spowodował, że pierwszy etap to było rzeczywiście takie mocne ssanie.

I właśnie do takich Z jednej strony działań troszeczkę networkowych, community, takich bottom up, dołożone właśnie trochę promocji poprzez taką technologię. To nam przysporzyło jeszcze dodatkowych takich leadów nowych, trochę zainteresowania, troszeczkę zbudowało nowego zaufania na rynku. Ale to były też takie początki kwalifikacji. Nagle się okazywało, że może nie wszystkie projekty musimy brać. Może nie wszystkie projekty są dla nas. Wtedy zapytałeś, czy obsługiwaliśmy od razu np. te duże firmy, te enterprise. Oczywiście, że nie. Ciężko jest na samym początku przyciągnąć tylko te odpowiednie firmy, ale tutaj już zaczęło się takie świadome podejście do tego, że może nie wszyscy są dla nas.

No i następne, co pamiętam takie bardzo dobrze, to było to, jak to wyskalować. Trochę się oczywiście zazębiają ze sobą te tematy, ale skalować w tym sensie, że jeśli chodzi o sprzedaż do Enterprise i szczególnie o sprzedaż usług do Enterprise customowych, często duży przychód nie... Jest aż tak bardzo powiązany tylko z tym, jaki jest twój pierwszy deal size i co sprzedajesz w tym nowym biznesie, ale bardzo dużo potencjału jest też w account managemencie, w rozwoju, w stawkach, w poszerzaniu w ramach danego konta twojej sprzedaży.

potrzeby enterprise'owe czy ukierunkowana na konkretne metryki. Spójrz, że tutaj... Wiesz, wcześniej jak mówiliśmy trochę o dyskwalifikacji, no to rzeczywiście ten content, te rozwiązania, które budowaliśmy, one przyciągały dość szeroko, no i tam było troszeczkę tej dyskwalifikacji, ale mniejszy powiedzmy poziom kontroli. Zaraz trochę może o tym jeszcze powiem, jakby jaki content w ogóle i jakie narzędzia do tego, żeby w ogóle nawet Niezależnie od form dotarcia, przyciągać ten enterprise. Natomiast tutaj, w tym lejku, gdy sami wybieraliśmy, a następnie proponowaliśmy im jakąś konkretną, małą i sproduktyzowaną usługę wdrożeniową, czyli ta stopa w drzwi, ale już taka bardziej wywalczona, to był... To był poziom kontroli zdecydowanie wyższy.

To jest jedna rzecz, która wiąże się z dotarciem. Oczywiście to, o czym w ogóle mówimy, to jest niezmiernie ważne. To wynika wprost ze znajomości rynku. Jeśli my chcemy docierać do firm o dużej skali i z dużymi problemami technologicznymi, to... Szybko nam się wyklaruje tutaj taka lista związana z jednej strony ze skalowalnością, z infrastrukturą, na przykład ze stabilnością wypuszczania tego software'u, z jakością i security, compliance. To są takie tematy, które w enterprise bardzo mocno krężą jakieś migracje technologiczne, Wiele firm, na przykład szczególnie w miarę wzrostu dojrzałości technologii, tak jak my zaczęliśmy bardzo wcześnie, to w międzyczasie rynek dojrzewał i coraz większe firmy też dojrzewały do tego, żeby tej technologii zacząć używać.

Odpowiednio dobrane strategie, odpowiednio dobrane przyciągacze osób zainteresowanych do tego, jakie są problemy w Enterprise, w danym segmencie rynku, pozwalają nam później rzeczywiście dużo skuteczniej... A generować właśnie ten ruch taki inboundowy, ale B nawet przy wyjściu tym outboundowym rzeczywiście mieć coś, co będzie dla nich wartościowe. Tutaj co mi tak bardzo wybrzmia to jest fakt, że to w ogóle jest genialna wartość. Kiedy wyobrażasz taką sytuację, że jako osoba, która zwiąże się z jakimś dystryktem ma potrzebę technologiczną, żeby przesiąść się na inne rozwiązanie, natomiast aktualne mam takie jakie mam. Przejście z zawieszeniem aktualnej aktywności jest dla mnie nie do przyjęcia, więc jak się pojawia rozwiązanie, które powoduje, że utrzymam aktualną jakoś efektywność operacyjną i jednocześnie będę mógł się przesiadać na coś bardziej wydajnego, co mi usprawni pracę, to jest w ogóle genialną wartością.

I to pokazuje właśnie jakie są te procesy, nawet czasowo, złożone i rozciągnięte w czasie w właśnie segmencie Enterprise. Fajnie, że powiedziałeś właśnie na początku, bo to trochę jest logiczne, ale warto, żeby to otwartym tekstem wybrzmiało, że na początku jakbyście mieli czekać 3 lata na konwersję, no to z czego by biznes funkcjonował, więc w ogóle nie było przestrzeni do tego, żeby wchodzić w tematy, które tak długo trwają, jeśli chodzi o kwestie konwersji. Natomiast co mnie ciekawi bardzo przy generalnie sprzedaży high ticketowych rozwiązań i rozwiązań, które się sprzedaje W bardzo długich procesach. To co można zrobić, żeby po prostu nie siedzieć i nie czekać, tylko aktywnie wspierać ten proces decyzyjny po drugiej stronie, gdzie on np.

Pierwsze, o czym pomyślałem, to rzeczywiście im większa firma, tym więcej osób jest zaangażowanych w decyzję. I w sprzedaży do enterprise nawet jest taka koncepcja buying committee, czyli całego grona zaangażowanego w podejmowanie decyzji. W najszerszej wersji to pewnie jest 17 osób, można wymienić w takim committee, ale ja używałem zazwyczaj Kilku, czyli influencer decyzji, czyli takie niższe stanowiska, które jakby są w stanie trochę poprzeć na przykład jakiś wybór albo Krzysztof Pawlak, Oskar Szarek, Growth Scale Automate.

A ostatecznie to jeszcze spotkamy się z tym procurement'em, który będzie negocjował stawki, a legal może nam uwalić cały kontrakt ze względu na to, że na przykład będą musieli podpisać to na swoim template'cie. I na te rzeczy musimy być przygotowani. Druga taka rzecz, która też mi przychodzi do głowy. To jest to, o czym w ogóle rozmawiamy. Czyli o zupełnie innych rzeczach będziemy rozmawiali ze startupami, które tworzą swoje aplikacje, dopiero zaczynają, a o zupełnie innych rzeczach będziemy rozmawiali z enterprise'ami. Trochę już o tym wspomniałem. Te use case'y, poważne use case'y to jest coś, na co musimy być przygotowani. I dobrze mieć jakieś zaplecze merytoryczne, koniecznie, wydaje mi się, że trzeba mieć zaplecze merytoryczne do tego, żeby rzeczywiście pokazać, jak to może wpływać na dużą organizację, co im zmienić.

Najlepiej oczywiście jakby z perspektywy w ogóle już obsługi tego klienta być na miejscu. Ja pamiętam nawet taki jeden duży enterprise wygrany. Pamiętam, że pierwsze spotkanie takie online mieliśmy chyba w czwartek. Ja byłem wtedy w Hiszpanii, a w poniedziałek byłem już w San Francisco po to, żeby po prostu kontynuować dalej tą rozmowę. No i deal został wylądowany, tak jak powinien być. Ale to jest właśnie to. Jesteś na mnie jakby szybka odpowiedź. Trochę edukacji akurat w tym temacie. Może do tego jeszcze sobie wrócimy. Jak oni mogą stworzyć swoje narzędzie, żeby na przykład uzyskać kolejną rundę finansowania? Rozmowa bezpośrednio z czempionami. Z czym oni później mogą pójść do zarządu dużego enterprise'u, żeby kontynuować ten projekt. I do tego jeszcze szybka akcja przyjechania na miejsce i bycia tą firmą, która naprawdę jest pierwszym wyborem, bo jest na miejscu, bo jest partnerem do rozmowy.

No i rozbudowa, bo to jest coś, co może dać duży boost, czyli tak jak rozmawialiśmy, pierwszy deal to pierwszy deal, ale tak naprawdę potencjał w tych Enterprise'ach tkwi bardzo mocno też na późniejszych etapach, na utrzymaniu współpracy, na rozbudowie współpracy, na innych działach, na takim rozszerzaniu. Krzysztof Pawlak, Oskar Szarek, Growth Scale Automate.

No wiesz, mówisz do człowieka, który spędza 100 plus dni w roku w rozjazdach właśnie służbowych, biznesowych. No i rzeczywiście to jest ważne. To dużo daje. Tam się toczą rozmowy, tam się pojawiają częste Okazje do tego, żeby na przykład poznać kogoś z innego działu, poznać kogoś, kto zostanie może potencjalnie twoim klientem, a może ktoś przejdzie z jednej firmy do drugiej, bo to też często, tak? Na przykład jesteś w jednym Verticalu, poznajesz jednego dyrektora technologicznego. Następuje jakaś rotacja i często ten, który pracuje w tej technologii, w jednym enterprise'ie, później będzie pracował w innej technologii, w innym enterprise'ie.

Dobrze tam być, dobrze być na miejscu, jeśli chodzi o sprzedaż, szczególnie zagraniczną. A jak byś miał na przykład wskazać, w momencie kiedy, bo tu mówimy o długim cyklu sprzedażowym, na high ticket'cie, co się tam dzieje, jak do tego podejść, to teraz na co tak szczególnie zwrócić uwagę, jak sprzedaje właśnie mniejsze transakcje na mniejsze deale? Jasne, wiesz co, no wydaje mi się, że Warto dobrze poznać zasoby klienta, jeśli chodzi o możliwości inwestycji, bo jeśli chodzi o enterprise, to zazwyczaj budżety są duże. Jakiś margines błędu jest wkalkulowany i my zawsze chcemy zrobić dobre ROI dla klienta i to jest fundamentalna zasada, to musi być win-win.

No i cała jakby rozbudowa potencjału, czyli znów ile na przykład tak w account managemencie, bardzo ciekawa metryka, to jest ilość właśnie stakeholderów, jedyna chyba tak naprawdę, która bezpośrednio będzie ci korespondowała z tym, jaki masz potencjał przychodowy później, no bo wiadomo w enterprise szczególnie im więcej znasz osób, tym więcej masz de facto szans na sprzedaż, bo to się mówi B2B, ale tak naprawdę to jest i tak person to person, Im więcej znasz osób, tym więcej potencjalnie takich konwersacji jesteś w stanie nawiązać. Oczywiście to ometrykować na dole, ale ja na takim dużym poziomie naprawdę widzę dużo fajnych funkcji sprzedaży, do którego to wszystko się podepnie. Tu cenne jest właśnie to, że jak masz tego Enterprise'a, już o tym wcześniej rozmawialiśmy, ale jeszcze to pozwolę sobie wyeksponować, że masz kilka departamentów, które mogą potrzebować właśnie Twoich rozwiązań, więc jak jeden jest zaadresowany, to można fajnie penetrować i to Wasza organizacja, czy organizacja, która sprzedaje może mocno spuchnąć.