Jak nie zepsuć pierwszych 90 dni? Onboarding Product Managera

Świetny serial, w którym główną rolę gra w ogóle Tom Hardy, a drugą główną rolę gra Pierce Brosman, czyli mega obsadzony. I to jest serial, miniserial chyba na Showmaxie. I dlaczego o tym mówię? Tam w głównej roli Richard tak naprawdę dostaje pod opiekę taki duży biznes rodzinny, bardzo zamożnej rodziny we Londynie. I on odgrywa tam rolę takiego człowieka, który ma za zadanie rozwiązywać masę różnych problemów po to, aby ochronić ten biznes rodzinny. I to jak on to robi, to jak gra w ogóle Tom Hardy w tej roli jest niesamowite.

I on robi takie trzy rzeczy, które moim zdaniem świetnie odzwierciedlają w ogóle też na co powinien zwrócić Product Manager. I pierwsza jest taka, że on Robi wszystko, żeby obronić interesy tego biznesu poprzez to, że świetnie potrafi wzbudzić zaufanie ludzi i wewnątrz tej organizacji, czyli tej rodziny i z każdym, który gdzieś tam z tą rodziną ma do czynienia i z tym biznesem. I robi to poprzez niesamowitą komunikację. To, jak on potrafi z ludźmi rozmawiać, jak bezpośrednio, a czasami skracać bariery po prostu komunikacji, Ale też wyciągać właściwe informacje przez to, że to zaufanie jest w stanie szybko zbudować, pozwala mu rozwiązywać te problemy. A w tym serialu w ogóle on, wydaje mi się, że tak jak w życiu też Product Managera, rozwiązuje masze różnych problemów.

To są czasami małe po prostu takie zagwozdki, które musisz każdego dnia gdzieś tam w stylu jak znaleźć właściwą osobę, żeby jej coś przekazać do tak naprawdę sprawienia, aby ten biznes faktycznie hulał poprzez problemy, które w organizacji są czasami specyficzne dla organizacji, więc to jest Zupełnie inna rzecz. No i trzecia rzecz, którą on robi ostatecznie dobrze jest przede wszystkim dowozić. Jeśli nie dowozisz, no to też jest duży problem. A jeśli dowozisz i pomagasz sobie właściwym komunikacjom i pomagasz sobie tym zaufaniem, które jesteś w stanie zbudować, no to ja myślę, że to jest właśnie ten okres tych 90 dni, żebyś zwrócił uwagę, jakie cechy, jakimi mechanizmami tak naprawdę jesteś w stanie sobie te trzy rzeczy robić. I wydaje mi się, że jak ja patrzę na swoje właśnie takie taktyki, powiedzmy, w onboardingu, no to one często opierają się o te trzy mechanizmy właśnie.

To jak mam je przełożyć na frameworki product managerskie, to ja stosuję credibility versus alignment matrix. W sumie się do tego samego sprowadza, o czym ty mówisz, tylko bardziej biznesowym językiem, czyli po pierwsze chcemy zbudzić, jak zbudować właśnie to zaufanie. Pierwsze to credibility, czyli jakby czy, może nie inaczej, pierwsze to alignment, czy jakby ja rozumiem te cele i problemy tych ludzi, którzy są gdzieś tam dookoła. I czy ja kontrybuuję wtedy do tych celów, a potem credibility, czyli właśnie czy dowożę. No i to się przekłada właśnie jak zbudować to zaufanie. Jak bierzemy, nie wiem, nawet nasz zespół deweloperski, cokolwiek, jakby jeśli zobaczymy, że mają jakiś problem, jakiś cel, który chcą osiągnąć, nawet mały, To budujemy alignment z ich celami, kierunkiem i pomożemy im w tym, w sposób skuteczny, budujemy credibility.

I wtedy dużo wyżej jesteśmy na tym takim matryksie ładnym credibility versus alignment. I jak miałbym się czegoś trzymać na starcie, no to jednak... Jeśli nie jestem, nie wiem, super gwiazdą, która przychodzi zrobić wielką transformację, to pewnie najpierw spróbować zrozumieć, posłuchać jakby na czym ludziom zależy i jakie są jakieś małe rzeczy, w których ja mogę kontrybuować, które pomagają tym osobom, po to, żeby właśnie zbudować ten najpierw alignment, a potem przez to, że dowożę te rzeczy, credibility. I mi się wydaje, że to jest mega ważne w takich pierwszych... W 30-90 dniach jest bardzo trudne, bo nasza rola bardzo często sprowadza się do tego, że te efekty widać po dłuższej perspektywie. Jeśli dowozimy jakiś feature, zmieniamy jakiś outcome, to też nie jest tak, że to się dzieje z dnia na dzień.

Bo zwykle to pokazuje tak naprawdę twój aktualny priorytet, bo na to poświęcasz czas. I czasem się okazuje, że on jest zupełnie inny niż ten cel, o którym ktoś mówi, że nad tym się właśnie skupiamy. I po pierwsze widzimy rozdźwięk i możemy... Po drugie, potem możemy się tym zaopiekować, a po trzecie, można pogłębić i zobaczyć, z czego to wynika. Ale też znowu, skoro trochę już lepiej wiem, na czym człowiek się skupia, to wiem, czy mogę w tym obszarze jakoś mu pomóc. Budując na tym, co jeszcze powiedzieliście, panowie, ja staram się trzymać takiej rzymskiej zasady. Jest taka piękna maksyma primum non nocere. Po pierwsze, nie szkodź.

To bardziej na takich pewnie regularach czy juniorach, że ktoś się gorzej w tym czuje. I wtedy trzeba było poszukać jakby jakichś innych obszarów takiej sytuacji do rozwoju. No i w sumie to co powiedziałeś jest super ciekawe, bo to wychodzi z tej słynnej prawdy, z której już od kilku odcinków staramy się, do niej dochodzimy, jak istotną rolą jest rola lidera. Teraz zastanawiam się w tym kontekście naszej rozmowy, czy bylibyśmy w stanie wylistować właśnie takie sygnały, które dobrze świadczą o tym, że kontakt pomiędzy taką osobą, która się onboarduje do organizacji, a liderem są właściwe.

W dobrą stronę, czyli jakby rozmawiamy o tym, jak budować zaufanie do tej osoby w organizacji, bo to będzie, wydaje mi się, pierwsza kluczowa bariera i kluczowa rzecz, którą trzeba osiągnąć, jak się dołączę gdzieś. Marcin, postawiłeś super pytanie. Myślę, że jednym z bullet pointów takiej listy, co świadczy o tym dobrym matchu pomiędzy liderem i osobą zatrudnioną, jest to, że obie strony proaktywnie zadają pytania, jak nawzajem mogą sobie pomóc. I to na każdym poziomie. Hej, jak mogę Cię odblokować? Lider pytający PM, a jak mogę Cię odblokować w tej sytuacji? Wygląda na to, że gdzieś tam błądzisz na przykład.

I ja osobiście mam taką... Taką politykę, że zawsze je tak trochę olewam i czekam, jak tam będzie jeden dzień do deadline'u i wtedy je robię. Natomiast... Albo boli mnie głowa. Natomiast to, co jest, wydaje mi się, ważne, to właśnie to, co też mówimy w naszym podcasie. Rób, dowoź wartość, a potem przepraszaj czy prosię o pozwolenie. I wydaje mi się, że to jest ważne w tym początkowym etapie. Ja konkretnie na przykład wziąłem na tapet taki design, taki protokół, który się nazywa Open Lineage i sprawdziłem,

Jakby żyjesz tym po prostu insightem, który ma generować też jakąś movement w organizacji. I czasami właśnie te drobne insighty z chociażby pierwszej rozmowy z klientem mogą za tobą się ciągnąć przez wiele, wiele tygodni, ale one gdzieś tam pokazują ważną rzecz, którą dowozisz. Tak, jeszcze taką jedną techniką bym się chciał podzielić, którą tak bardzo otworzyła mi oczy Patrycja Walencik, bo ona opowiadała swoją historię, jak dołączała do Zendeska chyba, jeśli dobrze właśnie pamiętam. Ciężko jej było na początku trochę zrozumieć jakby na czym zespołowi zależy i trochę pogodzić się jakby z tym, że trochę miała inne patrzenie na swoją rolę PM-a na przykład, nie, w tym zespole, a inne było w tym zespole wcześniej, bo po prostu mieli wcześniej jakiegoś PM-a.

Wiele z tych rzeczy z jakiegoś powodu w taki sposób działały i miały one sens. Wiele też nie i warto było potem je usprawnić, pokazując jak można na przykład inaczej, pokazując jakieś swoje doświadczenia albo wskazując jakie to tam może mieć potencjalne problemy. Natomiast często po prostu nie zauważymy, że to może z jakiegoś powodu jednak sensownie w tym kontekście, w tej organizacji z tymi ludźmi może działać. To ja mam drugi punkt. Czekaj na zadania. I na pewno je dostaniesz. I na pewno nie będą to high impact zadania. No w ogóle takie oczekiwanie, że ja teraz się onboarduję i wszystko za mnie będzie. Takie zrobione. Są takie dwie skrajności. Jedni jakby przyjdą i ułożą sobie wszystko pod siebie, tak w 100%, a drugi właśnie, że tak przychodzę trochę w bierny sposób i w sumie nie mam żadnego pomysłu, jak chcę wejść do tej organizacji i oczekuję, że przecież jestem nowy, to mnie ktoś tutaj w 100% za rękę poprowadzi.

Wydaje mi się, że nie na tym stanowisku. Jak ktoś jest może juniorem associate, to może na początku rzeczywiście może tak więcej oczekiwać, ale i tak myślę, że bardzo by się wyróżnił, jeśli cokolwiek by przygotował. Zaczynamy wchodzić trochę w śmieszne tematy, bo kolejnym punktem może być nie rozwiąż żadnego problemu i analizuj go w nieskończoność. No to jest na pewno. I jeszcze a propos problemu, to mam też taką obserwację z doświadczenia. Nie bierz wszystkich problemów for granted. I to jest też takie coś, ja się z tym na własnej skórze kiedyś poznałem, że dołączyłem do firmy w zasadzie, która strategicznie zatrudniła mnie dla roli w pewnym technicznym produkcie, do rozwiązywania pewnego problemu.

Więc podważaj, ale rób to właściwie. Ja mam też takie, może nie wiem, że co nie robić, tylko bardziej pułapki. Jedną pułapką moim zdaniem jest to, żeby nie ustalić sobie właśnie jakichś takich celów, poziomu odpowiedzialności, za co ja mam tak naprawdę odpowiadać. Ja to bardzo często widzę w zespołach, dołącza nowy PM, Product Owner. W sumie... Ta rola jest jakoś tam zdefiniowana, że przyjdziesz, będziesz po prostu priorytetować backlog, szczególnie w takich feature teamach, to jest takie dosyć naturalne. I potem nachodzi takie rozczarowanie, że my trochę od Ciebie więcej oczekiwaliśmy, z drugiej strony ta osoba może też tego jakby nie wiedziała, nie? I często jest problem, zresztą nawet jak już dłużej pracujemy, że po prostu nie znamy, czego się od nas po prostu oczekuje, jakie... Cele w idealnym środowisku, a jeśli nie cele, to przynajmniej odpowiedzialności.

No a jak umieć kwestionować rzeczy bez tej realnej, twardej wiedzy? Jeszcze jedną rzecz, budując na tym, co powiedzieliśmy, chyba na samym początku też taką Taką pułapką jest obiecywanie za dużo i za wiele. W sensie obiecywanie każdemu, no to ja zrobię to, to, to, wskoczę w to. No i później bierzesz sobie na patelnię 38 tematów i dowozisz 3. I 35 nie idealny sposób jak zawieść zaufanie ludzi, więc na początku totalnie rozumienie.

Jeśli tego nie zrobisz, będziesz tak naprawdę, zostaniesz w tej firmie z dużym prawdopodobieństwem, jeśli nadal wykażesz się dowożeniem po prostu w właściwy, średni sposób. Natomiast jest to ważne, żeby pamiętać, że te pierwsze 90 dni w dużej firmie mogą Cię wynieść zupełnie na inną trajektorię losu. Natomiast jak to w startupie? Ten czas dowożenia tak czy tak jest w zasadzie potrzebny, bo jak wiemy 1 na 10 startupów tak naprawdę w dłuższej perspektywie niestety się nie utrzyma, więc Ty musisz dowozić. Po prostu musisz dowozić. A jeśli nie dowozisz, no to jest problem. W sumie przypomniało mi się to co Ty Tomek powiedzieliś i Ty Marcin z naszej poprzedniej rozmowy z Todem z Zendeska, że właśnie to jak możemy sobie pomóc w onboardingu to rozmawiać z ludźmi o biznesie i pytać jak on działa.

I to wraca właściwie chyba w wielu naszych rozmowach, że nie tylko rozumienie jak mój zespół działa, co my tu budujemy, ale jak są robione pieniądze i jakie metryki są ważne, gdzie mamy problem, czy w czernie, czy w akwizycji, czy w retencji, czy w tej konkretnej funkcjonalności, czy w tym segmencie użytkowników. To pozwala otwierać nowe ścieżki i rozmawiać na wysokim poziomie problemów, a nie wskakiwać właśnie w takie pożary tu i teraz. I to też myślę, że bardzo, bardzo buduje zaufanie, jeśli ktoś na dole, powiedzmy, interesuje się tym, żeby przynosić więcej revenue na koniec dnia w organizacji, a nie tylko budować fajne rzeczy albo sobie robić discovery, powiedzmy.

No to a propos tego, co powiedzieliście i Marcin, to myślę, że im mniejsza organizacja, tym wydaje mi się, jeśli przyjmiemy 90 dni za jakąś taką regułę, to im mniejsza organizacja, tym ten czas będzie malał. To na pewno jest moja obserwacja, że w tych startupach to pewnie będzie 30 dni i jedziemy, dowozimy. I pewnie w większych organizacjach. Polityka w kontekście organizacji, struktur ludzkich, macie rację, ale też... Na przykład w moim produkcie, tam gdzie ja pracuję, w IBMie, to musisz zrozumieć, jest kontekst jakby produktu, ale też kontekst jakby platformy, czyli w tym przypadku IBM Cloud, na którym ten produkt

Na którym ten produkt w jakimś sensie się opiera. Więc jakby bez zrozumienia tych też dependencji produktowych możesz sobie tam obiecywać mówić o roadmapie, ale to będzie zawieszone w próżni. Musisz rozumieć też dobrze te dependencje produktowe. No dobra, zbliżając się tak do... A, jeszcze Kuba chciałeś? No to... To może ostatnia refleksja po tym, co powiedziałeś. Nie jest łatwo się zonboardować jako PM w organizacji. No nie jest, nie jest. Strasznie dużo wymagań jest na nas postawionych. Dlatego ja chciałem na końcu zapytać Was... Przez tą interdyscyplinarność, no nie? Chyba z tego to wynika przede wszystkim, że... Że to nie jest tak stricte wyspecjalizowana rola, a dotyka bardzo wielu tematów i właściwie całej organizacji dookoła.

To ja mam historię taką pogłębiającą ten temat. Jedno, co mi się zdarzyło, jak właśnie do Atlasiana rekrutowałem. Chyba to już była jakaś końcówka, ja ostatecznie nie zdecydowałem się, żeby tam dołączyć właśnie, tylko poszedłem do scale-upu. To było to, że jednym z ostatnich właśnie etapów rekrutacji był taki obiad z zespołem. I w sumie to był chyba też taki część onboardingu. Ja potem to tak wykorzystałem do tego, że właśnie w Senti jak Pierwszego PM-a do produktu, tak typowo już do produktu, że miałem się zajmować produktem, przyjmowaliśmy, to zrobiłem podobnie. Mówiłem w sumie, że to jest taki ostatni etap rekrutacji, taki obiad, ale właściwie to nie był ostatni etap, już mieliśmy wybrany, tylko bardziej to był kwestia taka pierwszego już onboardingu, że zanim jeszcze w ogóle za dwa miesiące ktoś dołącza do zespołu, to zrobiliśmy już taki wspólny obiad.

Fully respectful, ale pokazać tę perspektywę i próbować zrozumieć, czy ona jest właściwa, czy może ja nie rozumiem dobrze tej sytuacji. I to otwiera drogę do tego, że właśnie znowu przez trochę wbicie kija w mrowisko jednak budujesz to zaufanie, bo jesteś partnerem, a nie tylko takim oczekiwaczem, albo że zrobisz wszystko, co ktoś ci powie i przyjmiesz to za dobrą monetę. Więc myślę, że takie nieoczywiste wyjście poza swoją strefę komfortu, żeby jednak troszkę tam wbijać ten kij, może pomóc. Oczywiście to też zależy od dojrzałości leadershipu, organizacji i od własnej dojrzałości emocjonalnej. Żeby nie zrobić tego na zasadzie hejtu, albo że robicie wszystko beznadziejnie w tej firmie.

Takie zwykłe, proste triki, które gdzieś tam spowodują, że Że będzie po prostu troszkę inaczej niż było, bo wiemy jak jest, jak już się ta machineria, jak ona działa, to czasami po prostu wchodzimy do tego takiego business as usual. No i brakuje jednak tej osoby, która potrafi być tym teamplayerem troszeczkę. A nam z natury powinno być trochę łatwiej jednak. Kurczę, ja słyszałem ostatnio historię o tym, żeby właśnie wejść te dwie minuty przed na spotkanie, jak wszyscy dołączą wtedy A&M notetakerzy i powiedzieć jakieś takie głupoty typu, że zaraz zaczynamy spotkanie o tam, nie wiem, zatonięciu Tytanica na przykład i potem te wszystkie aplikacje wariują oczywiście w robieniu tych notatek. Ale tego bym chyba na onboardingu nie polecał.

Jeszcze a propos tego poczucia humoru, to właśnie mam taką historię, albo może nawet i przestrogę delikatną. Jak się parę lat temu dobrze przeprowadzałem do Berlina, no to właśnie aplikowałem do wielu, wielu różnych produktowych firm. No i zrobiłem taką masówkę już w pewnym momencie, bo wiadomo, szczęściu trzeba było pomóc. I jedną z firm, do których aplikowałem, było właśnie Zalando Plus, który szukało Product Managera. No i wiedząc, czym jest Zalando, tam, szczerze mówiąc, nie za bardzo przygotowywałem się jakoś super pod konkretną rolę, bardziej właśnie te wszystkie pozostałe rzeczy dotyczące Product Managera, które powinny być sprawdzone podczas rozmowy. No i zaskoczył mnie pytaniem, takim dosyć trywialnym, rekruter pytając się, no dobrze, no to powiedz mi troszkę więcej o Zalando Plus. No ja wtedy jak szeryf na koniu mówił, że Zalando Plus to jest przecież Zalando sprzedające rzeczy po prostu bardzo dużych rozmiarów dla ludzi po prostu oversize.

Przyszła ta osoba, rozmawialiśmy sobie z nią, a na koniec zapytała, a właściwie to gdzie ja rekrutuję? W sensie do jakiej firmy? Też się nie dostała i też została legendą. To już chyba był jeszcze wyższy poziom nieprzygotowania do rozmowy. Poczucie humoru, ważna rzecz. Wielkie dzięki. Wydaje mi się, że dzisiaj masa różnych ciekawych insightów, jak się zonboardować do nowej organizacji. Słuchajcie, subskrybujcie nas w Spotify i innych Do zobaczenia. Do usłyszenia. Hej. Cześć. Do usłyszenia. Hej. Do usłyszenia.