MP 167: „Rozmawiaj z ludźmi, Menedżerze” | Łada Drozda

No tak. I zależy do którego fragmentu blatu tę ścierkę przyłożysz i z czego ona będzie i tak dalej i tak dalej. Zatem ja jestem przekonana, że tak jak zresztą to w książce w jakimś momencie napisałam, z jednej strony możemy mówić o wysokiej ekspertyzie, Menedżerów, liderów, ekspertyzie w zakresie tego, co jest ich specjalnością zawodową, związaną z wyborami, jakie poczynili w życiu, edukując się tak, a nie inaczej. Ale jak przychodzi co do czego, jeśli chodzi o sam sprawowanie funkcji liderskiej czy zarządczej, to rzecz się zasadza na tym, co się powszechnie na świecie nazywa w tej chwili umiejętnościami realnymi. A u nas ciągle pokutuje nazwa umiejętności miękkie.

Między nami mówiąc dużo trudniejszego niż wszystkie inne. Mam takie poczucie, że bycie w relacjach z innymi ludźmi z jednej strony to jest taki aspekt naszego życia, który jest najbardziej gratyfikujący, a z drugiej strony najtrudniejszy i najbardziej kosztowny, bo nie ma na to żadnego Algorytmu nie ma na to żadnego przepisu, prawda, że jakiś sposób zadziałania w 100% się sprawdzi. My możemy tylko praktykować i uczyć się wrażliwości na to, jak ta nasza praktyka oddziałuje na innych ludzi. I patrzeć na efekty. No i ten aspekt rozwijania się w zakresie umiejętności realnych to jest coś, co w moim odczuciu jakoś już od lat stanowi istotę rozwoju w funkcjach liderskich, ale też wydaje mi się, że to nabrało jakiegoś większego pogłębienia i takiego przyspieszenia w ostatnich czasach.

I że moja liderska funkcja uprawnia mnie do tego, żeby rozmawiać nie tylko o efektywności, która po prostu ludzi drenuje i zabiera poczucie rzeczywistego kontaktu. Ludzie potrzebują tego kontaktu również po to, żeby potem móc dowozić wyniki. Ja tak sobie myślę, jak ciebie słucham, że często ten brak ciekawości, który jest w głowach liderów bierze się stąd, że No blokują go różne jakieś takie założenia, przekonania, które mamy, że ta efektywność to jest coś, o czym powinienem rozmawiać, a ciekawość czy, tak jak powiedziałaś, prywatność to już jest coś, co nie wypada, bo tam jest jakaś magiczna granica. Sięgnąłem po książkę, którą przytaczasz, Susan Scott, od Ważne Rozmowy i tam jest taki cytat, który sobie zaznaczyłem, a propos tego, co mówisz, że wszystkie rozmowy prowadzimy ze sobą, czasami angażując w nie innych.

Superwizje. Chciałbym Cię poprosić, żebyś powiedziała parę słów na ten temat. Jak w ogóle mogłoby to funkcjonować? Superwizja, która jest nam jakoś znana z pracy psychologa, terapeuty na przykład, w takim kontekście biznesowym. Czy w ogóle miałaś do czynienia, czy masz jakieś takie przykłady superwizji menedżerskiej, liderskiej, swojego podwórka, swoich doświadczeń w pracy z klientami? To jest rzecz, której najwięcej w tej chwili robię zawodowo. Ja pracuję w firmie doradczo-szkoleniowej, jak pewnie wiesz. I właśnie z ramienia tej firmy mam przyjemność prowadzić kilka projektów w tej chwili, w których jestem superwizorką. Superwizorką na przykład wobec konkretnej roli menedżerskiej, jaką ileś osób praktykuje i chce poddawać refleksji, albo może inaczej powiem, czują, że potrzebują ją poddać refleksji, a czy tak do końca jest to utożsamiane, że chcą, to bym wątpiła.