Strategia cenowa w e-commerce B2B - perspektywa z Pricing Academy

Cześć, z tej strony Tomek Grzemski, CEO firmy Makopedia i zapraszam Was na kolejny odcinek z cyklu B2B Master Class. Dzisiaj przed nami bardzo ciekawy temat, mianowicie temat B2B Pricing i przed nami Tomek Zagdan z firmy Pricing Academy, który na co dzień zajmuje się właśnie doradztwem w zakresie pricingu dla firm B2B. No i będziemy dzisiaj rozmawiać o polityce cenowej, rabatowej, o całym tym zagadnieniu i bardzo się cieszę, bo to jest temat właśnie rozmawiając w kuluarach, że porozmawiam z kimś, kto ma naprawdę dużą wiedzę i chętnie się wielu rzeczy dowiem przy okazji tego też podcastu sam. Dzięki Tomku, dzięki za zaproszenie. Bardzo fajnie będzie porozmawiać o tym, jak ustalać ceny e-commerce B2B, bo często mam okazję pracować z takimi firmami i faktycznie widzimy, że jest to spore wyzwanie. Ja ten temat trochę wywołałem, bo tak jak też rozmawialiśmy wcześniej, że często przy wdrażaniu platform B2B tak naprawdę były takie dwa wyzwania, które najczęściej się pojawiają.

Bo firmy intuicyjnie wiedzą, że pricing przekłada się na zyski, ale nie każdy potrafi to policzyć i dopiero jak te liczby się pojawiają, to sobie zdaje z tego sprawę. Gdybyśmy się pobawili w takie ćwiczenie, mamy przed sobą złotą rybkę albo dżina i możemy poprosić ją o jedną rzecz. Możemy poprosić dżina o to, żeby zwiększył nam o 1% liczbę zamówień, czyli liczbę sztuk w koszyku, albo o 1% obniżyć koszty stałe naszej firmy, nie wiem, wynagrodzenia, albo o 1% koszty zmienne, koszty na przykład logistyki, albo podnieść cenę o 1%. To nie każdy zdaje sobie z tego sprawę, że ten efekt podniesienia cen będzie zdecydowanie lepszy od każdego z tych pozostałych I taka dźwignia cenowa na zmianie cen da często kilkukrotnie lepszy efekt na zysk. Patrząc na taką bardzo średnią firmę, no to podniesienie średniej ceny sprzedaży o 1% daje zyski firmy wyższe nawet o 10%.

Druga, jak sobie ułożymy już ten cennik, no to bardzo często jednak w B2B nie sprzedajemy po samym cenniku, bo jednak mamy różne grupy klientów. Musimy w jakiś sposób ustalić rabaty. I teraz przychodzi nam druga warstwa tej polityki cenowej. Jak dochodzimy do cen końcowych dla klienta poprzez rabaty? Czy robimy to po partyzancku, każdy klient ma rabat z palca, czy jednak zbudujemy sobie politykę rabatową? Oczywiście lepiej zbudować politykę rabatową, o czym sobie jeszcze porozmawiamy, więc to jest taka druga warstwa. Na trzecia, szczególnie istotna powiedzmy w firmach, które już mają bardziej złożoną strukturę, nakładamy na to warstwę rynków i kanałów sprzedaży. Jeżeli mamy tylko jeden kanał sprzedaży, tylko sprzedajemy przez e-commerce B2B, to mamy trochę prostszą sytuację, ale jednak bardzo dużo firm sprzedaje i przez e-commerce B2B, ale już w ramach tego nawet ma dwie grupy klientów, może sprzedawać do zakładów produkcyjnych i do hurtowników, którzy sprzedają dalej do jakichś punktów.

Mogą sprzedawać przez własny sklep B2C, mogą sprzedawać przez Allegro, a jeszcze mogą być na marketplace'ach. I tych kanałów może być wiele. I teraz to, co jest ważne, to ta umiejętność zsynchronizowania cen pomiędzy kanałami i odpowiedzenia sobie na pytanie, jakie powinny być te różnice między kanałami i dlaczego właśnie takie. No bo jeśli doprowadzimy do tego, że te różnice w cenach między kanałami nie są dobre, nie są odpowiednie i sobie potem pewnie powiemy o tym, co to znaczy dobre, no to powoduje bardzo duży bałagan i problemy dla firmy. Więc mamy takie trzy filary. Perspektywa produktu cennik, perspektywa w nich klienta i dodatkowo system rabatowy, no i perspektywa też kanałów sprzedaży, jak do tego podchodzimy. Ale rozumiem, że dużym elementem jest de facto element też konkurencyjności, tak? To znaczy, żeby zbudować dobrą politykę rabatową, trzeba dobrze de facto rozpoznać swoją konkurencję, jak działa też w tych kanałach.

I teraz musimy te rzeczy uchwycić. I żeby dobrze się do tego zabrać, no to warto zrobić dwie rzeczy. My zawsze rekomendujemy klientom, żeby zacząć patrząc na portfel produktów i zrobić taką segmentację portfela produktów. I to jest już jakby w tym momencie możemy obalić pewien pierwszy mit, z którym się bardzo często spotykamy. To znaczy, że do wszystkich produktów podchodzimy w ten sam sposób. Często się spotykamy z firmami e-commerce, czy to B2B, czy B2C, które generalnie stosują bardzo podobne, zbliżone reguły ustalania cen. Czyli na przykład, nie wiem, narzut 300% na wszystkie produkty tak samo. No tak się mówi, że branża ryżowa powinna mieć 60% marży. Albo tak. I wszystkich tak samo, no może mam dwa rodzaje narzutów, ale generalnie jakby nie zastanawiam się nad tym jakoś szczególnie. No i to jest pierwszy błąd, bo robiąc w ten sposób, bardzo często możemy doprowadzić do sytuacji, gdzie część produktów jest zdecydowanie za tania, a część jest zdecydowanie

Moim klientem działam w branży budowlanej, mam jakieś e-commerce B2B dla branży budowlanej, to może być jakiś bardzo popularny rodzaj materiałów budowlanych, które mojej wykonawcy kupują. Nidagips na przykład. Nidagips na przykład, cementu, jakiś powod, to różne mogą być produkty, ale takie generalnie, które są kupowane często i powtarzalne i ludzie po to przychodzą. I porównywalne łatwo. Tak, i porównywalne. I to jest bardzo ważna rzecz, bo te generatory ruchu to są takie rzeczy, po które ludzie przychodzą, to jest cel ich misji zakupowej i tam najczęściej porównują ceny. To się różni pomiędzy biznesami, ale te generatory ruchu to mogą być 10, 15, 20% wszystkich produktów w portfelu, ale zwykle nie więcej. I to są te produkty, na których rzeczywiście warto trzymać ceny konkurencyjne, tam warto powalczyć, bo na bazie tych cen klient nas porównuje. Z drugiej strony mamy w drugiej kolejności produkty, które możemy nazwać generatorami obrotu.

Jakby jednostkowo pojedynczy produkt nie generuje olbrzymiego obrotu, ale w całej swojej masie, ponieważ są na dobrych marszach, a powinny być, to generują duży zysk dla naszej firmy. I często firmy nie dowarzają tych generatorów marsz, a te generatory marsz to są zwyczaj produkty, które są co do zasady dosyć mało wrażliwe cenowo. Są unikalne w zakresie... Nie zawsze unikalne, tak. Żeby podać takie przykłady, znowu dwa proste. Z B2C i B2B, no jak B2C na przykład takim prostym generatorem, takim, nie wiem, produktem, który jest generatorem Marsz, jak kupuje buty, no to wkładki sznurowadów. Tak. Jak już kupuje buty, to raczej nie będzie tam specjalnie śledził cen sznurowadeł i wkładek. Tak, no można 30 zł kosztować, ale to trudno zweryfikować. Tak. No i w drugą stronę z B2B, takiego bardziej, jak kupuje na przykład płytki ceramiczne, No to będę się interesował, ile kosztują mi płytki, ale już pewnie nie będę patrzył na cenę tych krzyżaków czy listew, prawda?

To może być jedna z przyczyn, ale jeżeli dużo ludzi wchodzi na ten produkt, to prawdopodobnie może to być generator ruchu, jeden z nich. Okej. Więc to jest jakby taka pierwsza warstwa, czyli segmentujemy sobie ten portfel i już wiemy, że w zależności od tego, do której z tych kategorii nam wpada, to będziemy stosować inną politykę cenową o wyższych marżach lub o niższych marżach i różne reguły ustalania cen. Czyli możemy na przykład, jeżeli będziemy mieli produkty wysokomarżowe, to możemy mieć taką regułę, że one muszą się sprzedawać przynajmniej na poziomie 35% marży, albo 40, zależy od firmy, i na przykład dopuszczamy, żeby być nawet 5-10% droższe od konkurencji, to jest dla nas całkowicie okej, ale na przykład w generatorach ruchu, no to tam zależy nam na tym, żeby być maksymalnie 1-2% droższe od konkurencji, albo 1-2% taniej, bo na to klienci na przykład patrzą. I w zależności od tej kategorii. Natomiast jeszcze druga warstwa, jeżeli chodzi o cennik,

Pricing Academy, Pricing Academy No i cała sztuka polega na tym, żeby łącząc tą kategoryzację portfela i te reguły różnicowania cen oparte o wartość, stworzyć taki algorytm, który ustala mi ceny dla mojego portfela. I wtedy na przykład mam ustaloną taką strukturę cen dla wszystkich wiertarek w moim portfelu, których mam kilkadziesiąt powiedzmy. Jeżeli na przykład potem trzeba podnieść ceny wiertarek, to ja już nie muszę się martwić o każdą pojedynczą cenę wiertarki, tylko podnoszę na przykład, głównie manipuluję ceną wiertarki tej najbardziej referencyjnej, najbardziej konkurencyjnej i cała reszta się być może porusza w stosunku do tego.

I to bardzo ułatwia potem automatyzację reguł ustalania cen, bo już nie muszę każdym produktem martwić. Z drugiej strony... Wprowadzam nowy produkt do portfela, to już nam dużo łatwiej z wyceną, bo już wiem, w którą strukturę wejść. To rozwiązuje też taki problem, jak często rozmawiamy ze sklepami e-commerce, które mają na przykład w portfelu kilkadziesiąt tysięcy SKUs, no to one mówią tak, my realnie jesteśmy w stanie monitorować na co dzień pięćset, może tysiąc, półtora tysiąca SKUs, a tych wszystkich pozostałych nie monitorujemy. A co oni monitorują? Oni monitorują te produkty, które są generatorami ruchu, No bo tam o to się klienci biją, znaczy tam klienci patrzą na cenę, ale w ogóle nie monitorują tych generatorów marż. I tam można wiele łatwych ruchów cenowych wykonać, bez utraty klientów, bez utraty sprzedaży, no tylko oni się tym w ogóle nie zajmują, bo nie mają na to czasu.

To jest jakby plus. Natomiast całkowitym minusem tej sytuacji jest to, że jeżeli damy komuś 80% rabat, no to totalnie podważamy sens budowania jakby cen, bo te ceny są niewiarygodne. Wszyscy z góry wiedzą, że nigdy po tych cenach nie kupią, tylko kupują po cenach z góry rabatowanych, więc jakby... Czyli jak ci dobrzy już wiedzą, że rabat może z kolei nie 80%, to czemu nie 90%, tak? Tak, duże rabaty dobrze działają na promocjach i ludzie rzeczywiście kupują, ale wtedy podważa to sens polityki rabatowej, no bo jakby po co w ogóle mieć cennik, jeżeli nigdy po nim niczego nikomu nie sprzedam. Więc raczej lepiej mieć cennik, który jednak komunikuje jakiś sens cen. Natomiast tak jak mówisz, w B2B bardzo często się nie poruszamy na samym cenniku, tylko jednak są te rabaty. Cennik w B2B to może być na przykład, jeżeli mamy firmę B2B, która sprzedaje też do klienta końcowego,

I to jest taki dobry fundament systemu rabatowego, żebyśmy mieli cele, za które nagradzamy naszych klientów. No właśnie, a jak by zacząć taką politykę rabatową tworzyć? No bo z jednej strony jakby powiedzmy sobie ustalamy tę politykę cennikową, wynikającą trochę z tych poprzednich zasad, o których mówiłeś. Czasami to też jest tak, że ta polityka rabatowa jest narzucona przez rynki z perspektywy cen jakichś tam, powiedzmy, no nie możemy powiedzieć sterowalnych centralnie, ale jakby też sugerowanych cen, które się pojawiają. Ale czym się kierować właśnie? Bo ta lojalizacja klienta, patrzymy na to, że po prostu ten klient ma do nas wracać, tak? Ale jak wyczuć potencjalnie, gdzie ten rabat już jest naprawdę za niski w stosunku do tego, co powinniśmy generować? Czy faktycznie powinniśmy też patrzeć na konkurencję w jakiejś branży? No bo trochę to jest wróżenie z fusów.

To ryzyko to trochę zależy od sytuacji, co zmieniamy w tym systemie, bo na przykład pytanie, na ile my realnie tym systemem zmieniamy ceny dla klientów, bo mogą być na przykład zmiany systemu rabatowe, które mówią, że klientom realnie na dziś cen prawie w ogóle nie zmieniamy, ale dajemy dodatkową marchewkę w postaci tego, że mogą mieć lepsze ceny, jeśli dla nas coś zrobią. Więc system daje tylko marchewkę, ale nie zmienia niczego. I takie zmiany, znaczy nie zabieraj niczego, może tak. I taka zmiana nie będzie jakoś bardzo trudna, no bo klient w zasadzie może na tym zyskać, nie traci. I to jest jedna rzecz. Druga rzecz, jeżeli musimy komuś realnie podnieść ceny, to znaczy powiedzieć, że żeby mieć takie same ceny jak teraz, to musisz coś dla nas ekstra zrobić, no to jest pytanie, o jakich segmentach klientów mówimy. Jeżeli mówimy często o małych klientach, gdzie ryzyko utraty jest niewielkie i tak dalej, i nie boimy się tego,

Może się okazać, że ta zmiana polityki dotknie właśnie tę grupę tych małych i średnich klientów, a ci duzi zostaną na starych, indywidualnych warunkach, tak? Na przykład. A to zwiększa rentowne spółki, nie? Może tak być na przykład, tak. Powiedziałbym, że nie ma takiego jednoznacznego podejścia, bo to dużo zależy od tego, czy oprócz tego są jeszcze jakieś inne problemy, które przy tej okazji musimy Dzień dobry. Przy pewnych spadkach wolumenu nadal będzie dla nas opłacalna. W wielu przypadkach znowu to jest coś, co trzeba policzyć. To znaczy, jeżeli zakładamy, że my musimy podnieść ceny, to znowu robimy taką symulację. O ile podnosimy ceny i o ile musiałby spaść wolumen sprzedaży, czy też obrót, żeby ta zmiana cen przestała być opłacalna.

I w wielu przypadkach się okazuje, że na przykład jeżeli musielibyśmy niektórym klientom podnieść ceny o 3%, No to nagle się okazuje, że sprzedaż musiałaby spaść o 30, żeby to było problemem. A się potem okazuje, nie no 30 to nam nie spadnie. Więc nagle się okazuje, że ta podwyżka cen nie jest aż tak straszna i to ryzyko nie jest aż tak duże. Więc trzeba przeważyć, czy ryzyko utraty wolumenu jest realnie tak duże, jak dużych ryzyków mówimy, bo bardzo często Takie rozmowy odbywają się na poziomie emocji, klienci przestaną kupować, czyście powariowali, co to za ceny, ale nikt nie siada i nie symuluje i nie sprawdza, czy aby na pewno, ile realnie utracimy. Znaczy wiesz, to jest bardzo duży pełen czas dla dyrektora sprzedaży, żeby potem przekonać handlowców do podwyżek, tak? No bo każda podwyżka dla handlowca oznacza po prostu, wszyscy odejdą, nie zrealizujemy planu sprzedaży i tłumaczenia się tak naprawdę wieczne, nie?

Tak, no handlowcy się tego boją, na pewno ważne jest to, że... To też nie są rozliczani z rentowności, tylko najczęściej z planu sprzedażowego, nie? Tak, to co jednak jest moim zdaniem lepszą praktyką, to jednak nie rozliczać handlowców z samego obrotu. Gdy handlowcy są tylko z obrotu rozliczani, no to jednak prowadzi do obniżenia cen, bo sprzedaje taniej, żeby sprzedać więcej. Lepiej, jeżeli handlowcy są rozliczani jednak z zysku i mają ten komponent, bo wtedy dbają o cenę. No tak. Więc to co do zasady jest lepszy kierunek. No właśnie, a teraz, no bo teraz powiedzieliśmy sobie tak, że dobra, cennik, powiedzmy, no to trzeba spojrzeć na te cztery grupy, o których mówiłeś. Polityka rabatowa wynika trochę też z tych grup klientów, tak naprawdę, w zależności od tego, na jaki oni biznes mają na naszych produktach, czy tam, powiedzmy, zużywają do produkcji te nasze materiały, czy dalej je odsprzedawają i tak dalej. No ale właśnie w kontekście B2B bardzo często pojawia się już teraz ta wielokanałowość sprzedażowa, tak, że oprócz takiej standardowej dystrybucji, którą prowadzimy do klientów w sposób, powiedzmy, tradycyjny, czy to przez e-commerce B2B,

Zcale nam się nie opłacało sprzedanie do więcej, bo efekt marży jest niższy. Więc to jest przykład, kiedy ta polityka cenowa się rozjeżdża pomiędzy kanałami i to są takie dwa bardzo, bardzo częste case, gdzie każdy kanał wygląda trochę inaczej i im więcej kanałów, no to generalnie mamy większe ryzyko konkurencji między nimi. Najczęściej takim, powiedziałbym, pierwszym źródłem problemów, które w firmach znajdujemy, które jest związane z tą polityką wielokanałową, jest to, że patrzymy na poszczególne kanały osobno. Czyli każdy kanał ma swojego szefa, każdy z tych szefów osobno ustala cele dla kanału, to co chce osiągnąć i sam ustala cele. Tak, każdy ma cel zwiększenia obrotu na maksa w kanale i każdy chce sam ustalać ceny. I teraz, jeżeli każdy sam ustala ceny, no to każdy maksymalizuje te ceny tak, żeby im się opłacało.

Tak. Ja rozmawiałem teraz z takim jedną firmą, dosyć dużą polską firmą B2B, która powiedziała na przykład coś takiego, że wszyscy w firmie, jak zadamy pytanie ludziom w firmie, czy chcemy rozwijać e-commerce B2B, to każdy mówi, że oczywiście, że chcemy. Ale jednocześnie wszyscy mają w pewnym sensie pretensje do tego e-commerce B2B, bo zaniża im ceny. I to jest taka kwadratura koła. Z jednej strony się cieszymy, z drugiej nie, bo e-commerce nam zaniża ceny. Więc musimy sobie po pierwsze skoordynować w firmie ustalanie cen dla wszystkich kanałów i cele. Jeżeli mówimy o ustalaniu cen, to nie możemy doprowadzić do sytuacji, że każdy kanał sobie ustala jak chce, tylko koordynujemy to. Jednym z metod skoordynowania jest na przykład to, żeby sobie ustalić jakieś minimalne poziomy cen sprzedaży per kanał, takie wewnętrzne dla nas, że mówimy, że w danym kanale nie sprzedajemy tych produktów taniej niż.

No ale zupełnie inną sytuację z kolei będę miał, jeżeli to Allegro jest dla mnie głównym kanałem i ja z niego żyję i bez Allegro to moja firma leży. No to wtedy siłą rzeczy będę miał inną politykę, ale to jest właśnie to strategiczne spojrzenie, jaką rolę ma Allegro w moim biznesie, Czy inne platformy marketplace i w zależności od tego odpowiednie ustalenie sobie cen dla nich, bo nigdzie nie jest powiedziane, że ona musi być najlepsza, bo teraz jeżeli patrzę sobie z perspektywy samych cen na jakimś tam w e-commerce czy w platformie marketplace, to będę miał inny cel, niż jeżeli popatrzę sobie, mam w firmie 5 kanałów i tak naprawdę to kanałem pociągowym jest, nie wiem, dystrybucja i nie możemy sprawić, żeby ceny na Allegro rozwaliły nam biznes w dystrybucji, więc musimy je tak ustalić, żeby jeden i drugi kanał był w stanie się sensownie rozwijać. Czy bardziej, że w dystrybucji my mamy wpływ na całą marżę? W sensie, że jesteśmy w stanie kreować na politykę rabatową, natomiast w przypadku e-commerce'ów, tego typu marketplace'ów, no tak naprawdę trochę się oddajemy w rękę platformy, tak?

No bo oni sterują i prowizją i oni sterują de facto sposobem wyświetlenia naszej oferty i sterują też tak naprawdę tego, jak promują też klientów, tak? No bo Allegro ma tą funkcjonalność jakby promocyjną, która polega na tym, że oni kształtują cenę po to, żeby Twoja aukcja wygrywała, tylko to powoduje, że trochę się ta cena czasami zaniża, nie? No tak, z perspektywy Allegro jest to jak najbardziej sensowne, bo oni chcą być postrzegani jako najtańsi i to jest ich cel, tylko niekoniecznie spójny z celem danego klienta. No i teraz powiedzieliśmy sobie, jak zarządzać tymi konfliktami kanałowymi, czyli po pierwsze musimy, podsumowując to trochę, musimy dbać o to, żeby ceny ustalać wszędzie w spójny sposób, czyli koordynować ustalanie cen między kanałami, koniec z osobnym ustaleniem cen na każdy kanał. Po drugie musimy poukładać sobie jaką rolę ten kanał odgrywa w rozwoju sprzedaży w mojej firmie biznesu.

Nie wiem, niż 10% to musi zaakceptować kierownik, a rabat większy niż 15% od tam odstępu to akceptuje dyrektor. Liczby przykładowe. Oczywiście. Sam fakt, że handlowiec musi przyjść, złożyć wniosek do szefa o dodatkowy rabat, często powoduje, że się dwa razy zastanowi, dwa, no często szef mu zada jakieś takie challenge'ujące pytanie i się okaże, no w sumie, że ten rabat nie ma sensu. Ale ponieważ taki mechanizm istnieje, no to tam, gdzie zasadne jest jednak danie tego rabatu, to my się nie blokujemy, my go damy. Tak. Ale jakby ucinamy dawanie bezsensownych rabatów, tylko dlatego, że klient poprosił, a handlowiec nie miał lepszego pomysłu, no to dam rabat. Więc mamy taką kontrolę i to ogranicza... To ryzyko tych takich niepożądanych cen. Nie eliminuje do zera, ale jakby je ograniczamy. Z perspektywy Twojej, jak patrzysz na takie e-commerce B2B, które były wdrażane na bazie już jakby firmy handlowej, działające w sposób tradycyjny, to czy handlowcy właśnie się obawiają tego typu platform z tego względu właśnie, że nie będzie kształtowania tej takiej indywidualnej polityki cenowej z ręki, rozmowy telefonicznej, takiego dealowania?