Strategia cenowa w e-commerce B2B - perspektywa z Pricing Academy

Cześć, z tej strony Tomek Grzemski, CEO firmy Makopedia i zapraszam Was na kolejny odcinek z cyklu B2B Master Class. Dzisiaj przed nami bardzo ciekawy temat, mianowicie temat B2B Pricing i przed nami Tomek Zagdan z firmy Pricing Academy, który na co dzień zajmuje się właśnie doradztwem w zakresie pricingu dla firm B2B. No i będziemy dzisiaj rozmawiać o polityce cenowej, rabatowej, o całym tym zagadnieniu i bardzo się cieszę, bo to jest temat właśnie rozmawiając w kuluarach, że porozmawiam z kimś, kto ma naprawdę dużą wiedzę i chętnie się wielu rzeczy dowiem przy okazji tego też podcastu sam. Dzięki Tomku, dzięki za zaproszenie. Bardzo fajnie będzie porozmawiać o tym, jak ustalać ceny e-commerce B2B, bo często mam okazję pracować z takimi firmami i faktycznie widzimy, że jest to spore wyzwanie. Ja ten temat trochę wywołałem, bo tak jak też rozmawialiśmy wcześniej, że często przy wdrażaniu platform B2B tak naprawdę były takie dwa wyzwania, które najczęściej się pojawiają.

Jedno z tych wyzwań to jest, jakie są koszty logistyczne faktycznie w tych paczkach, bo to często było tak, że to było ustalane ręcznie. Ustawione lecznie transporty, więc to była jedna z takich elementów automatyzacji, a drugi temat, który się pojawiał najczęściej w platformach B2B, to był właśnie pricing. I o tym trochę też mówiliśmy przy okazji silnika ceny i promocji, bardziej o kwestii technicznych, jakby problemu pricingu, ale de facto zawsze się mierzymy z tym, że to jest ten moment trochę na tym, żeby warto chyba po pierwsze zrozumieć tą politykę cenowo-rabatową i też o tym dokładnie pogadać z perspektywy firm. Tak, myślę, że rzeczywiście w momencie, gdy myślimy o wdrożeniu platformy B2B, no to jest bardzo dobry moment, żeby sobie poukładać pricing i zrobić taką porządną politykę rabatową, no bo jeśli tego nie zrobimy, no to trochę spróbujemy przenieść stare śmieci do nowego domu i będziemy mieli stary bałagan w nowym domu, a chyba nie o to chodzi, nie po to wdrażamy nową platformę, żeby ze starym bałaganem iść.

Ja w ogóle widziałem w wielu takich wdrożeniach, że ktoś mówi faktycznie, no mamy wszystko pricing, jest tam na przykład w komarchu, wszystko ładnie poukładane, no ale mamy takie magiczne pole opis i w tym opisie tam są nasze warunki handlowe, czyli wiesz, dodatkowy rabat za jakąś kategorię, ceny specjalne na produkty i tak dalej. Powiedz mi pricing, no bo on jest dzisiaj chyba super istotny z perspektywy też zmniejszających się marż, dużej konkurencyjności i tak dalej. Jak byś mógł w ogóle opowiedzieć, jaki jest stan większości firm w Polsce, bo też rozmawialiśmy o tym, że też obsługujecie wszelkiego rodzaju wielkości podmioty. Co to jest w ogóle, czym się zajmujecie, od takich początkowych punktów jakbyśmy zaczęli? Jasne. My pracujemy przede wszystkim z firmami B2B oraz e-commerce. To jest taka nasza specjalizacja, w której mamy największe doświadczenie i zazwyczaj pomagamy właśnie firmom poukładać strategie cenowe tak, żeby działało i przynosiło zyski.

Bo firmy intuicyjnie wiedzą, że pricing przekłada się na zyski, ale nie każdy potrafi to policzyć i dopiero jak te liczby się pojawiają, to sobie zdaje z tego sprawę. Gdybyśmy się pobawili w takie ćwiczenie, mamy przed sobą złotą rybkę albo dżina i możemy poprosić ją o jedną rzecz. Możemy poprosić dżina o to, żeby zwiększył nam o 1% liczbę zamówień, czyli liczbę sztuk w koszyku, albo o 1% obniżyć koszty stałe naszej firmy, nie wiem, wynagrodzenia, albo o 1% koszty zmienne, koszty na przykład logistyki, albo podnieść cenę o 1%. To nie każdy zdaje sobie z tego sprawę, że ten efekt podniesienia cen będzie zdecydowanie lepszy od każdego z tych pozostałych I taka dźwignia cenowa na zmianie cen da często kilkukrotnie lepszy efekt na zysk. Patrząc na taką bardzo średnią firmę, no to podniesienie średniej ceny sprzedaży o 1% daje zyski firmy wyższe nawet o 10%.

Gdyby się udało średnie ceny podnieść o, nie wiem, 2%, to już bardzo często jest nawet 20% zysków albo i więcej. Pricing Academy, Pricing Academy. No tak, bo to jakby boją się jakby reakcji klientów tak naprawdę, na ile oni mogą stracić, jakby różne rzeczy, ale powiedzcie mi, czy pracując właśnie nad pricingiem, no bo tak naprawdę w placingu, jak ja to rozumiem, w sensie mamy cenę zakupu, mamy marże, mamy cenę sprzedaży i w ramach tej marży mamy jakby dużą politykę rabatową, która de facto składa się na to, jakby jak komu sprzedajemy. Jakby wyobrażając sobie, że jesteśmy, nie wiem, firmą, która produkuje jakieś tam powiedzmy proste rzeczy,

Co należy zrobić, żeby dobry pricing ustawić? Myśląc o tym, żeby poukładać sobie całą politykę cenową w naszej firmie, powinniśmy wziąć takie trzy komponenty pod uwagę. Możemy popatrzeć na to, jak takie trzy klocki, które jak złożymy w całość, to da nam dobrą politykę cenową dla takiej firmy B2B e-commerce. Nawet w zasadzie jakbyśmy byli bez e-commerce, to tak samo jest adekwatne. Po pierwsze, w jaki sposób dochodzimy do cennika, jak ustalamy cennik poszczególnych produktów i odpowiedź na to pytanie, dlaczego są takie, a nie inne. W biznesie e-commerce B2B jest to szczególnie ważne, bo nie mówimy o cenniku tak jak, nie wiem, w przypadku oprogramowania, gdzie ktoś ma jedno oprogramowanie albo firmy usługowe, gdzie ktoś ma pięć usług. Firmy B2B i e-commerce mają często 10, 20, 100 tysięcy produktów. Więc to jest ogrom, ten cennik jest gigantyczny i musimy mieć jakąś logikę, sposób na upadanie tego cennika i to jest rzecz pierwsza.

Druga, jak sobie ułożymy już ten cennik, no to bardzo często jednak w B2B nie sprzedajemy po samym cenniku, bo jednak mamy różne grupy klientów. Musimy w jakiś sposób ustalić rabaty. I teraz przychodzi nam druga warstwa tej polityki cenowej. Jak dochodzimy do cen końcowych dla klienta poprzez rabaty? Czy robimy to po partyzancku, każdy klient ma rabat z palca, czy jednak zbudujemy sobie politykę rabatową? Oczywiście lepiej zbudować politykę rabatową, o czym sobie jeszcze porozmawiamy, więc to jest taka druga warstwa. Na trzecia, szczególnie istotna powiedzmy w firmach, które już mają bardziej złożoną strukturę, nakładamy na to warstwę rynków i kanałów sprzedaży. Jeżeli mamy tylko jeden kanał sprzedaży, tylko sprzedajemy przez e-commerce B2B, to mamy trochę prostszą sytuację, ale jednak bardzo dużo firm sprzedaje i przez e-commerce B2B, ale już w ramach tego nawet ma dwie grupy klientów, może sprzedawać do zakładów produkcyjnych i do hurtowników, którzy sprzedają dalej do jakichś punktów.

I teraz musimy te rzeczy uchwycić. I żeby dobrze się do tego zabrać, no to warto zrobić dwie rzeczy. My zawsze rekomendujemy klientom, żeby zacząć patrząc na portfel produktów i zrobić taką segmentację portfela produktów. I to jest już jakby w tym momencie możemy obalić pewien pierwszy mit, z którym się bardzo często spotykamy. To znaczy, że do wszystkich produktów podchodzimy w ten sam sposób. Często się spotykamy z firmami e-commerce, czy to B2B, czy B2C, które generalnie stosują bardzo podobne, zbliżone reguły ustalania cen. Czyli na przykład, nie wiem, narzut 300% na wszystkie produkty tak samo. No tak się mówi, że branża ryżowa powinna mieć 60% marży. Albo tak. I wszystkich tak samo, no może mam dwa rodzaje narzutów, ale generalnie jakby nie zastanawiam się nad tym jakoś szczególnie. No i to jest pierwszy błąd, bo robiąc w ten sposób, bardzo często możemy doprowadzić do sytuacji, gdzie część produktów jest zdecydowanie za tania, a część jest zdecydowanie

Moim klientem działam w branży budowlanej, mam jakieś e-commerce B2B dla branży budowlanej, to może być jakiś bardzo popularny rodzaj materiałów budowlanych, które mojej wykonawcy kupują. Nidagips na przykład. Nidagips na przykład, cementu, jakiś powod, to różne mogą być produkty, ale takie generalnie, które są kupowane często i powtarzalne i ludzie po to przychodzą. I porównywalne łatwo. Tak, i porównywalne. I to jest bardzo ważna rzecz, bo te generatory ruchu to są takie rzeczy, po które ludzie przychodzą, to jest cel ich misji zakupowej i tam najczęściej porównują ceny. To się różni pomiędzy biznesami, ale te generatory ruchu to mogą być 10, 15, 20% wszystkich produktów w portfelu, ale zwykle nie więcej. I to są te produkty, na których rzeczywiście warto trzymać ceny konkurencyjne, tam warto powalczyć, bo na bazie tych cen klient nas porównuje. Z drugiej strony mamy w drugiej kolejności produkty, które możemy nazwać generatorami obrotu.

To, że jest tam mały koszt w całym zakupie i tu mogę mieć marżę wysoką i na tym generować bardzo wysoką marżę, klient tego nie porówna. No i mamy ostatnią grupę, która czasami jest w e-commerce, czasami nie ma, w niektórych biznesach są produkty specjalne, nie wiem, jeżeli ma jakąś wyłączność na dystrybucję jakiejś konkretnej kategorii, jakichś marek i nikt innych nie ma, mniej porównywalne są cenowo, no tam mogę stosować osobne reguły. I to już jest pierwsza taka zmiana duża, jak zaczynam portfel dzielić, A pracując z klientami dzielimy to na bazie analityki danych i na bazie warsztatów. Jak byśmy chcieli znaleźć produkty, które są np. generatorami ruchu tak na szybko, to polecam patrzeć np. na liczbę wejść na koszyk zakupowy. Bo jeżeli mamy bardzo dużą liczbę wejść na koszyk zakupowego danego produktu, to to mogą być potencjalnie te generatory ruchu. Gdzie to niekoniecznie musi się na konwersję przełożyć. Nie musi. Bo może akurat właśnie ten pricing nie jest dostosowany i już inwertują na przykład.

Pricing Academy, Pricing Academy No i cała sztuka polega na tym, żeby łącząc tą kategoryzację portfela i te reguły różnicowania cen oparte o wartość, stworzyć taki algorytm, który ustala mi ceny dla mojego portfela. I wtedy na przykład mam ustaloną taką strukturę cen dla wszystkich wiertarek w moim portfelu, których mam kilkadziesiąt powiedzmy. Jeżeli na przykład potem trzeba podnieść ceny wiertarek, to ja już nie muszę się martwić o każdą pojedynczą cenę wiertarki, tylko podnoszę na przykład, głównie manipuluję ceną wiertarki tej najbardziej referencyjnej, najbardziej konkurencyjnej i cała reszta się być może porusza w stosunku do tego.

I to bardzo ułatwia potem automatyzację reguł ustalania cen, bo już nie muszę każdym produktem martwić. Z drugiej strony... Wprowadzam nowy produkt do portfela, to już nam dużo łatwiej z wyceną, bo już wiem, w którą strukturę wejść. To rozwiązuje też taki problem, jak często rozmawiamy ze sklepami e-commerce, które mają na przykład w portfelu kilkadziesiąt tysięcy SKUs, no to one mówią tak, my realnie jesteśmy w stanie monitorować na co dzień pięćset, może tysiąc, półtora tysiąca SKUs, a tych wszystkich pozostałych nie monitorujemy. A co oni monitorują? Oni monitorują te produkty, które są generatorami ruchu, No bo tam o to się klienci biją, znaczy tam klienci patrzą na cenę, ale w ogóle nie monitorują tych generatorów marż. I tam można wiele łatwych ruchów cenowych wykonać, bez utraty klientów, bez utraty sprzedaży, no tylko oni się tym w ogóle nie zajmują, bo nie mają na to czasu.

Po prostu, jeżeli to człowiek robi, no to człowiek nie jest w stanie te 10 tysięcy produktów ogarniać. Wtedy poustalanie sobie takiej logiki cennika, no bardzo nam ułatwia i automatyzuje te reguły. To jest bardzo ciekawe co mówisz, bo wydaje mi się, że to jest w ogóle takie pułapka młodych e-commerce'ów B2C, które tak naprawdę traktują wszystkie produkty jak właśnie generator ruchu i to później powoduje, że taki e-commerce robi bardzo duże obroty przy tak naprawdę zerowych zyskach. No zdecydowanie, tutaj doszedłeś w sumie do jednego z największych mitów, które są w e-commerce'ach, to znaczy, że żeby sprzedawać przez e-commerce, to ja muszę być wszędzie najtańszy. Nie, no bo jeżeli będę wszędzie najtańszy, to prawdopodobnie nie zarobię. Plus trudno być zawsze wszędzie najtańszym, bo konkurencja też nie śpi i ona też się będzie bić na ceny i też będzie konkurować, więc jak będziemy wszędzie walczyć na ceny, no to jest prosta droga do tego, żeby przestać zarabiać.

Znowu sztuka się sprowadza do tego, żeby rozumieć, gdzie warto być najtańszym, czyli zrobić tą kategoryzację portfela, Wyróżnić te produkty, które są do walki cenowej, a te, które nie są i być tańszym tam, gdzie warto, a wszystkich pozostałych nie być. No tylko to już jest pierwszy błąd, gdzie firmy popełniają, po prostu tego nie rozumieją, że nie można traktować wszystkich produktów tak samo. No tak, a to często z klientami rozmawiamy właśnie i oni mówią, że nie no, że to są powiedzmy, nie wiem, baselinkers bardzo drogi, ledwo stać na fakturę za baselinkerem. Ja mówię, kurczę, ale jak wysprzedaje się tyle, to co u Was się dzieje? No wiesz, takie niskie są marże i to faktycznie to jest fajna lekcja, myślę, że dla wielu e-commerce'ów B2C, żeby właśnie przemyśleć to w ten sposób, jak to powiedziałeś o tych czterech grupach. To jest bardzo ciekawe. Ale wiesz co, tak z perspektywy, bo mówimy o cenie 100 tak naprawdę. To mówimy o cenie 100. Cena 100 w B2B jest ewentualnie tym źródłem ruchu albo tak naprawdę wejściem do całego tego systemu, a też sami nieraz pewnie byliśmy takimi świadkami, że dostawaliśmy jakąś cenę, która była zrabatowana o 60-70%, tak?

No nie wiem, byśmy sprzedawali te wiertarki na przykład na sklepach. No Timper jest takim przykładem, tak? Mamy e-commerce B2B, którym może konsument kupić w cenach formalnych, po zalogowaniu się i po przydzieleniu warunków już mamy lepsze ceny, nie? Dokładnie, więc jakby dla takiego klienta końcowego, Jana Kowalskiego czy jakiegoś małego wykonawcy, no to mamy sklep bez zalogowania, on kupuje z półki i wtedy katalogowa cena jest dla niego. Natomiast jeżeli Jak jestem klientem biznesowym, no to już mam system rabatowy. I ten system rabatowy też ma sens dlatego, i to jest jedna z różnic między B2B a B2C, że jednak w e-commerce'ach B2B mamy jednak często jakąś powtarzalność zakupu. Tak. No bo jeżeli moim klientem, dla przykładu, jeżeli sprzedaję e-commerce B2B do warsztatów samochodowych, no to moimi klientami są warsztaty, one zamawiają w kółko. Jeżeli działam w branży budowlanej, no to moimi klientami są różnego rodzaju wykonawcy. Czy tam firmy budujące domy, nie wiem, firmy robiące jakieś dachy.

Tak, no handlowcy się tego boją, na pewno ważne jest to, że... To też nie są rozliczani z rentowności, tylko najczęściej z planu sprzedażowego, nie? Tak, to co jednak jest moim zdaniem lepszą praktyką, to jednak nie rozliczać handlowców z samego obrotu. Gdy handlowcy są tylko z obrotu rozliczani, no to jednak prowadzi do obniżenia cen, bo sprzedaje taniej, żeby sprzedać więcej. Lepiej, jeżeli handlowcy są rozliczani jednak z zysku i mają ten komponent, bo wtedy dbają o cenę. No tak. Więc to co do zasady jest lepszy kierunek. No właśnie, a teraz, no bo teraz powiedzieliśmy sobie tak, że dobra, cennik, powiedzmy, no to trzeba spojrzeć na te cztery grupy, o których mówiłeś. Polityka rabatowa wynika trochę też z tych grup klientów, tak naprawdę, w zależności od tego, na jaki oni biznes mają na naszych produktach, czy tam, powiedzmy, zużywają do produkcji te nasze materiały, czy dalej je odsprzedawają i tak dalej. No ale właśnie w kontekście B2B bardzo często pojawia się już teraz ta wielokanałowość sprzedażowa, tak, że oprócz takiej standardowej dystrybucji, którą prowadzimy do klientów w sposób, powiedzmy, tradycyjny, czy to przez e-commerce B2B,

Pricing Academy. Jeden to jest na przykład taki case, że firma B2B wchodzi w kanał e-commerce i ona wcześniej tam nigdy nie była i nie wiem, otwiera własny e-commerce albo zaczyna być na Allegro, no i jakby jest takie myślenie, no to żeby sprzedawać na Allegro, to my musimy pojechać z cenami, to wtedy dopalimy sprzedaż. I z perspektywy kanału e-commerce, no być może jakaś to logika ma, żeby sprzedawać nie za drogo, wtedy wygenerujemy duży obrót, ale robimy wtedy problem kolegom, którzy sprzedają do hurtowników, dystrybutorów, no i oni mówią, no ale halo, halo.

Jak wy takie ceny dajecie na Allegro, to jak my mamy na tym zarobić? I dystrybutorzy, nagle się stajemy konkurencją dla własnych klientów. I to jest już pierwszy przykład. No i tak generalnie być nie może, bo robimy sobie wewnętrzną konkurencję i ci dystrybutorzy albo przestaną od nas kupować, albo będą nas cisnąć, no to musicie im poprawić warunki, żeby ja mógł być konkurencyjni. I mamy ceny niższe w e-commerce i w dystrybucji. Wszędzie podzielamy ceny w dół. To się okazuje, że wcale sprzedaży w e-commerce nie jest tak dużo, żeby w ogóle wchodzić w tę dyskusję z dystrybutorami, nie? Tak, dokładnie. To jest też bardzo ważny punkt o określenie sobie, jaką rolę ma ten e-commerce w naszym biznesie. Czy to jest realny koń pociągowy, czy to jest tylko kawałek mojego biznesu i nie ma co się bić na cenę. A drugi przykład, no to jest na przykład taki, gdzie sprzedaję na przykład do klientów końcowych, niech będą to zakłady produkcyjne i sprzedaję do dystrybutorów.

Tak. Ja rozmawiałem teraz z takim jedną firmą, dosyć dużą polską firmą B2B, która powiedziała na przykład coś takiego, że wszyscy w firmie, jak zadamy pytanie ludziom w firmie, czy chcemy rozwijać e-commerce B2B, to każdy mówi, że oczywiście, że chcemy. Ale jednocześnie wszyscy mają w pewnym sensie pretensje do tego e-commerce B2B, bo zaniża im ceny. I to jest taka kwadratura koła. Z jednej strony się cieszymy, z drugiej nie, bo e-commerce nam zaniża ceny. Więc musimy sobie po pierwsze skoordynować w firmie ustalanie cen dla wszystkich kanałów i cele. Jeżeli mówimy o ustalaniu cen, to nie możemy doprowadzić do sytuacji, że każdy kanał sobie ustala jak chce, tylko koordynujemy to. Jednym z metod skoordynowania jest na przykład to, żeby sobie ustalić jakieś minimalne poziomy cen sprzedaży per kanał, takie wewnętrzne dla nas, że mówimy, że w danym kanale nie sprzedajemy tych produktów taniej niż.

No ale zupełnie inną sytuację z kolei będę miał, jeżeli to Allegro jest dla mnie głównym kanałem i ja z niego żyję i bez Allegro to moja firma leży. No to wtedy siłą rzeczy będę miał inną politykę, ale to jest właśnie to strategiczne spojrzenie, jaką rolę ma Allegro w moim biznesie, Czy inne platformy marketplace i w zależności od tego odpowiednie ustalenie sobie cen dla nich, bo nigdzie nie jest powiedziane, że ona musi być najlepsza, bo teraz jeżeli patrzę sobie z perspektywy samych cen na jakimś tam w e-commerce czy w platformie marketplace, to będę miał inny cel, niż jeżeli popatrzę sobie, mam w firmie 5 kanałów i tak naprawdę to kanałem pociągowym jest, nie wiem, dystrybucja i nie możemy sprawić, żeby ceny na Allegro rozwaliły nam biznes w dystrybucji, więc musimy je tak ustalić, żeby jeden i drugi kanał był w stanie się sensownie rozwijać. Czy bardziej, że w dystrybucji my mamy wpływ na całą marżę? W sensie, że jesteśmy w stanie kreować na politykę rabatową, natomiast w przypadku e-commerce'ów, tego typu marketplace'ów, no tak naprawdę trochę się oddajemy w rękę platformy, tak?

Nie wiem, niż 10% to musi zaakceptować kierownik, a rabat większy niż 15% od tam odstępu to akceptuje dyrektor. Liczby przykładowe. Oczywiście. Sam fakt, że handlowiec musi przyjść, złożyć wniosek do szefa o dodatkowy rabat, często powoduje, że się dwa razy zastanowi, dwa, no często szef mu zada jakieś takie challenge'ujące pytanie i się okaże, no w sumie, że ten rabat nie ma sensu. Ale ponieważ taki mechanizm istnieje, no to tam, gdzie zasadne jest jednak danie tego rabatu, to my się nie blokujemy, my go damy. Tak. Ale jakby ucinamy dawanie bezsensownych rabatów, tylko dlatego, że klient poprosił, a handlowiec nie miał lepszego pomysłu, no to dam rabat. Więc mamy taką kontrolę i to ogranicza... To ryzyko tych takich niepożądanych cen. Nie eliminuje do zera, ale jakby je ograniczamy. Z perspektywy Twojej, jak patrzysz na takie e-commerce B2B, które były wdrażane na bazie już jakby firmy handlowej, działające w sposób tradycyjny, to czy handlowcy właśnie się obawiają tego typu platform z tego względu właśnie, że nie będzie kształtowania tej takiej indywidualnej polityki cenowej z ręki, rozmowy telefonicznej, takiego dealowania?

Wiesz co, handlowcy się chyba w pierwszej kolejności, mam wrażenie, że handlowcy najbardziej obawiają się tego, że moi klienci nigdy nie zamówią przez e-commerce. Oni są przyzwyczajeni do zamiany przez telefon, przez Whatsapp, a przecież pan Wiesiek ma 60 lat, on nigdy nie będzie żadny e-commerce kupował. To jest częsty argument, że klienci nie będą chcieli tego robić. No tymczasem jest często taka sytuacja, że ten pan, pan Wiesiek, to jednak ma w domu Allegro i kupuje sam przez Allegro i on już dawno się zdigitalizował i on nie ma z tym problemu, to jest w głowie gdzieś tam handlowca, więc to jest taka pierwsza obawa, czy klienci będą skłonni to robić. I to jest jedna obawa handlowców i z nią trzeba pracować i oczywiście czasem się znajdą tacy klienci. Są też handlowcy, którzy nie kupują online, tak? My się dowiedzieliśmy w jednym wdrożeniu, że w sumie jakaś tam część w ogóle działu handlowego nie kupuje za bardzo przez internet, więc oni sami nie rozumieli platformy B2B,

I klienci korzystasz, nie? Tak, skoro ja nie kupuję, to znaczy, że nikt nie kupuje, prawda? Ale po drugie jest oczywiście realna obawa, że ja stracę przez to pracę, no bo skoro ja dotąd wszystkie zamówienia wpisywałem do systemu, no to, a będzie e-commerce, no to co ja tu mam do roboty? Wywalą mnie za chwilę. Tak. I teraz to niekoniecznie musi być prawda, bo to, co jak wdrażamy e-commerce B2B, To powinniśmy zmienić rolę handlowca. To jest jedna z podstawowych rzeczy. To znaczy trochę się kończy rola takiego handlowca transakcyjnego, administracyjnego, zbieracza zamówień, który wklepuje coś do systemu. Bardziej potrzebujemy roli handlowca doradczej, który zostawia wklepanie zamówienia do systemu klientowi, ale doradza mu rozmawiać o rozwoju biznesu, szuka szans. Poszuka potencjału, pomyśli jak nowe produkty mu dosprzedać. Bardziej zarządza rozwojem klienta, a nie wpisywaniem zamówień.

I teraz handlowcy muszą nabyć nowe umiejętności, żeby to robić. A z drugiej strony ta segmentacja klientów też powinna nam przekierować trochę uwagę naszych handlowców. Często jest tak, że przed takim e-commerce'em handlowcy mają bardzo różnych klientów w portfele. Mają dużego klienta, który robi duże obroty, ale też takich małych klientów, którzy kupują raz na jakiś czas. No i teraz takie wdrożenie e-commerce powoduje naturalną segmentację, według której małych klientów będziemy tylko obsługiwać kanałem niskokosztowym, że oni będą mieli na przykład przypis. Nie będą mieli nawet handlowca z imienia, nazwiska, tylko być może jakąś... Opiekać jakąś po prostu telefonniczą obsługę klienta, ale tak to e-commerce im wystarczy, ale tym największym klientom nadal zostawimy handlowca jako doradcę, więc jakby mądrze alokujemy czas handlowców tam, gdzie to ma sens. Ale jest jeszcze trzeci element, którego w ogóle klienci handlowcy na pierwszy rzut oka nie doceniają, ale jak im się wytłumaczy, to szybko łapią.

A mianowicie, że jednak e-commerce daje bardzo dużo korzyści ich klientom, bo klient widzi cały portfel, widzi cennik, ma dostęp do stanów magazynowych, wie co jest, a co nie ma, nie musi pytać co fila handlowca masz, nie masz, patrzy, wchodzi. To może kupować u konkurencji, która to ma na przykład. No właśnie, bo konkurencja to ma, więc dlaczego wolę u nich kupić. Poza tym widzę tam moje warunki rabatowe. W dobrej platformie B2B też będę miał takie kalkulacje, ile muszę jeszcze zrobić do mojego celu rabatowego. Jak brakuje, handlowiec może powiedzieć, słuchaj, jak w tym kwartale jeszcze zamówisz za 10 tysięcy, no to wtedy ci się włączy wyższy poziom rabatu. Więc mamy całe mnóstwo danych wartościowych i informacji. I teraz to jest duża wartość, bo możemy realnie dać coś, czego ci klienci potrzebują, a dotychczas albo tego nie dostawali, albo za każdym razem musieli pytać handlowca, a on się bawił w administrację, w generowanie raportów, w szukanie czegoś.