#26 Komunikacja w kryzysie - Case study Apollo 13 (🇺🇦🇵🇱)

A tę strukturę zastosował Gene Kranz, kierownik lotów w NASA w 1970 roku. I to był ten moment, w którym dowiedzieli się, że wahadłowiec Apollo 13 boryka się z usterką techniczną, którą nie są w stanie tam na górze szybko obsłużyć i istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że astronauci stracą życie. Więc była to trudna, maksymalnie trudna sytuacja. Oczywiście nie da jej się porównywać do tej sytuacji, którą przywołałem na początku tego odcinka. Niemniej struktura zastosowana przez Krantza nadaje się świetnie do tego, żeby na przykład przekazać informacje ludziom w firmie, co się dzieje na świecie, jak to wpływa na firmę i co my jako organizacja z tym robimy.

I Krantz mówi to w możliwie prosty sposób. Uwaga wszyscy! Mamy bardzo poważny problem. Więc to już jest jednoznaczny sygnał do ludzi, że nie ma miejsca na śmieszkowanie. Posłuchajcie tego, co mam do powiedzenia. I to jest jednoznaczny przekaz. Nie ma tutaj żadnych odcieni szarości, niedomówień. Jest to zero-jedynkowa sytuacja. Mówimy ludziom, jak jest. Uwaga wszyscy, mamy bardzo poważny problem na pokładzie Apollo 13. Doszło do jakiejś eksplozji. Czyli jeszcze nie wiemy, co się wydarzyło, ale jest to na tyle istotne i na tyle niebezpieczne, że wszyscy musimy być w pełni skoncentrowani i skupieni na tym, co się będzie za chwilę wydarzać.

I to jest ten moment, w którym ludzie mogą się czuć niepewnie, bo dowiadują się, że mamy niemały problem, coś, czego nie przewidywaliśmy, coś, co może wpłynąć na życie człowieka, w zasadzie je odebrać. Więc drugą rzeczą, jaką robi Kranz, to wzmacnia zespół, I on to zrobił na tyle wiarygodnie, że prawdopodobnie ludzie uwierzyli w jego intencje. Bo Kranz mówi coś takiego. Jest cholernie dużo czynników ryzyka. Nadal zero-jedynkowo, a w zasadzie bez owijania w bawełnę, mówi, że mamy super duży problem do zaadresowania, ale jednocześnie podkreśla, że jesteśmy cholernie dobrzy.

Czyli wybrzmiewa z ust lidera przekonanie, że wierzy w swój zespół i ma przekonanie, że zespół posiada pełnię kompetencji i możliwości, żeby sobie poradzić z tą sytuacją. Zero bullshitu. Pierwszy krok. Powiedz jak jest, bez owijania w bawełnę. Drugi krok. Wzmocnij zespół. Trzeci krok. Jasno zdefiniuj obszary odpowiedzialności i daj ludziom pełną autonomię, żeby mogli działać. I Kranz tutaj, mógłbym rzec, mistrzostwo rozdziela te obszary, mówiąc, że moimi trzema liderami będą Aldrich, Peters czy Peters i Aaron. I chcę, żeby wszyscy, i podkreśla wszyscy, zrozumieli, jakie daje im uprawnienia.

A dał im bardzo szerokie i jednocześnie zapowiedział, że ta trójka może pytać i prosić o rzeczy, o które nigdy wcześniej nie prosili, no bo jakby nie było, wszyscy wtedy mierzyli się z sytuacją, z którą nie mieli doświadczenia, nie mieli wcześniej do czynienia i prawdopodobnie środki, które musieli przedsięwziąć, W wielu sytuacjach były niestandardowe. Jednocześnie Kranz podkreślił, że ludzi z zespołu obowiązuje wszystko, co powiedzą jego trzej muszkieterowie. I że mają prawo do zgłoszenia absolutnego weta w stosunku do wykorzystywania jakichkolwiek zasobów Apollo 13, jeśli te nie miałyby pomagać w rozwiązaniu tego problemu.

Dał tej trójce pełne przyzwolenie i jasno określił, czym się będą też zajmować. Oraz podkreślił też, że o cokolwiek poproszą jego liderzy, Kranz mówi, o cokolwiek poproszą was moi liderzy, macie to zrobić. Czyli stali się takim przedłużeniem słów persony, lidera, kierownika, całego przylądka, całego NASA. Więc to było coś, co też nie zostawiało innym pola do niedomówień. I to było sytuacją zero-jedynkową. Wyznaczam moich zastępców i oni mają tutaj pełną autonomię, pełną odpowiedzialność. Ufam im, tak samo jak ufam wam.

Jednocześnie też Kranz nie zapomniał o czwartej, bardzo istotnej rzeczy, czyli pozostaniu otwartym na informacje od zespołu. Bo Kranz powiedział, potrzebuję waszej opinii. Czyli nie jestem nieomylny, nie będę wam mówił jak macie żyć, wręcz przeciwnie, to wy mówcie jak mamy żyć. A z drugiej strony podkreślił też, że jeżeli nie gramy do jednej bramki, że jeżeli nie ma wszystkich rąk na pokład, to wskazał też drzwi, bo Kranz powiedział coś takiego. Jeśli ktokolwiek w tym pokoju ma z tym problem i nie czuje się na siłach, niech wyjdzie i przyprowadzi kogoś lepszego. Jest taka zasada we współpracy, nazywa się, a w zasadzie brzmi Disagree and Commit.

I wydaje mi się, że tutaj Kranz do niej nawiązywał w jakiś sposób, bo Disagree and Commit, czyli nie zgódź się i zaangażuj się, mówi o tym, że możemy zanegować każde rozwiązanie, każdy pomysł, jaki tylko powstanie ze strony zespołu, a nam to rozwiązanie nie będzie leżeć, pod warunkiem, Wskażemy lub zaangażujemy się we własne działanie i damy swoją kontrpropozycję, za którą weźmiemy odpowiedzialność. I tutaj słyszę to w tych słowach Krantza. Jednocześnie też Krantz podkreślił, że wszyscy członkowie zespołu muszą mieć świadomość tego, co robią i po co to robią. Czyli znowu pojawia się zarządzanie przez kontekst, o którym nagrałem dwa odcinki.

Polecam Wam ich posłuchać, bo jednocześnie zadaniem lidera jest przekazać ludziom tak informacje, żeby wiedzieli, co się dzieje, do czego dążymy, I żeby w jakiś sposób też wzmocnić ich, a może wzbudzić wręcz motywację i dać ludziom wiatru w skrzydła, szczególnie w trudnym, niekomfortowym, nieprzewidywalnym, wręcz śmiertelnym momencie, jaki ich wtedy dotyczył. I jak zrobił to Kranz? Kranz powiedział, kontrola lotów nigdy nie straci Amerykanina w przestrzeni kosmicznej. Musicie w to wierzyć, muszą w to wierzyć wasi ludzie. Ta załoga wraca do domu.

A teraz do roboty. Kranz, można powiedzieć, był człowiekiem, który chwytał od razu inicjatywę, szczególnie w sytuacji podbramkowej i potrafił ją przekazać swoim ludziom z tą wiarą, że sobie poradzą. To jest bardzo istotne, szczególnie w trudnej sytuacji, bo jeżeli przyjmiemy taką postawę, że Będziemy teraz lamentować, wchodzimy w tryb żałoby, nie poradzimy sobie z danym problemem i możemy już złożyć broń. To ludzie w to uwierzą, jeśli taka postawa wypłynie od osoby, która jest na czele, która nam przewodzi, która jest liderem. A Krantz tutaj daje świetny przykład tego, jak, nie chcę powiedzieć tego wprost, ale na pewno, może nie na pewno, bo mnie tam nie było, mam takie przypuszczenie, że część z tych rzeczy, które mówił, mogły być dobrą miną do złej gry.

Do szerzenia dezinformacji, bo to może być bardzo szkodliwe. Dlatego osoby odpowiedzialne za komunikację w organizacji, management, leadership, im szybciej wystosują komunikat o tym, co się dzieje, z czym się mierzymy i dokąd zmierzamy, tym istnieje dużo większe prawdopodobieństwo, że sobie poradzimy z tą sytuacją w ten czy inny sposób. Kolejną rzeczą, o którą należy zadbać i to, co zrobił mistrzowsko Kranz, co nie jest łatwe, bo wymaga zaufania do naszych ludzi, żebyśmy my im ufali, to rozdzielenie odpowiedzialności. No i tak jak mówiłem, kiedy każdy wie, za jakie zadania odpowiada, to jest łatwiej za nie odpowiadać. Oczywista oczywistość, o której z jakichś powodów często zapominamy.