#26 Komunikacja w kryzysie - Case study Apollo 13 (🇺🇦🇵🇱)

A tę strukturę zastosował Gene Kranz, kierownik lotów w NASA w 1970 roku. I to był ten moment, w którym dowiedzieli się, że wahadłowiec Apollo 13 boryka się z usterką techniczną, którą nie są w stanie tam na górze szybko obsłużyć i istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że astronauci stracą życie. Więc była to trudna, maksymalnie trudna sytuacja. Oczywiście nie da jej się porównywać do tej sytuacji, którą przywołałem na początku tego odcinka. Niemniej struktura zastosowana przez Krantza nadaje się świetnie do tego, żeby na przykład przekazać informacje ludziom w firmie, co się dzieje na świecie, jak to wpływa na firmę i co my jako organizacja z tym robimy.

O tym w dalszej części odcinka, bo za chwilę usłyszycie Przemowę Krantza, wygłoszoną do zespołu na przylądku Canaveral, czyli w NASA, właśnie w momencie, w którym dowiedzieli się, że Apollo 13 boryka się z nieprzewidzianą usterką, którą nie wiedzą jak zaadresować. Całą tą przemowę możecie przeczytać w ICAN Management Review. W takim kwartalnym, to jest dwumiesięcznik, w dwumiesięczniku i ona znalazła się w numerze drugim, kwiecień-maj 2020, w artykule Pawła Motyla. Więc odsyłam was do źródła, jeżeli będziecie chcieli dowiedzieć się, może nie dowiedzieć się więcej, tylko spojrzeć na tą sytuację z perspektywy autora artykułu.

A dzisiaj ja podzielę się z wami moją perspektywą na temat struktury zastosowanej przez Krantza w sytuacji kryzysowej. Jeżeli komunikacja w kryzysie to nie jest wasz najsilniejszy garnitur, w cudzysłowie, to ta struktura jest o tyle uniwersalna, że można ją też łatwo modyfikować i dostosowywać do swojej sytuacji, pamiętając o kilku kluczowych zasadach, które za chwilę przywołam. Ale zanim rozłożymy przemowę ekranca na czynniki pierwsze, Zaproszę Was do wysłuchania owej przemowy, przeczytanej przez Piotrka, mojego dobrego znajomego. Piotrek jest profesjonalnym lektorem, więc za chwilę zaproszę Was do swego rodzaju słuchowiska, trwającego wprawdzie dwie minuty, ale mam nadzieję, że to będzie dla Was

Immersyjna, czyli że wejdziecie w ten klimat, w tę podróż i poczujecie się tak, jakbyście byli tam na przylotku Canaveral, jakbyście wysłuchiwali przemowy Gina Krantza, kierownika lotów w NASA. Mamy 14 kwietnia 1970 roku. Posłuchajmy, co tam się wydarzyło. Uwaga wszyscy! Mamy bardzo poważny problem. Na pokładzie Apollo 13 doszło do jakiejś eksplozji. Nadal nie wiemy, co tam się wydarzyło.

Muszą w to wierzyć wasi ludzie. Ta załoga wraca do domu. A teraz do roboty. W takim razie rozbierzmy na czynniki pierwsze przemowę Krantza. Przede wszystkim pierwszy krok, od czego należy zacząć komunikację w kryzysie, to oczywiście jak już ustalicie, co się dzieje i że mamy rzeczywiście problem, Komunikacja w kryzysie

I Krantz mówi to w możliwie prosty sposób. Uwaga wszyscy! Mamy bardzo poważny problem. Więc to już jest jednoznaczny sygnał do ludzi, że nie ma miejsca na śmieszkowanie. Posłuchajcie tego, co mam do powiedzenia. I to jest jednoznaczny przekaz. Nie ma tutaj żadnych odcieni szarości, niedomówień. Jest to zero-jedynkowa sytuacja. Mówimy ludziom, jak jest. Uwaga wszyscy, mamy bardzo poważny problem na pokładzie Apollo 13. Doszło do jakiejś eksplozji. Czyli jeszcze nie wiemy, co się wydarzyło, ale jest to na tyle istotne i na tyle niebezpieczne, że wszyscy musimy być w pełni skoncentrowani i skupieni na tym, co się będzie za chwilę wydarzać.

I wydaje mi się, że tutaj Kranz do niej nawiązywał w jakiś sposób, bo Disagree and Commit, czyli nie zgódź się i zaangażuj się, mówi o tym, że możemy zanegować każde rozwiązanie, każdy pomysł, jaki tylko powstanie ze strony zespołu, a nam to rozwiązanie nie będzie leżeć, pod warunkiem, Wskażemy lub zaangażujemy się we własne działanie i damy swoją kontrpropozycję, za którą weźmiemy odpowiedzialność. I tutaj słyszę to w tych słowach Krantza. Jednocześnie też Krantz podkreślił, że wszyscy członkowie zespołu muszą mieć świadomość tego, co robią i po co to robią. Czyli znowu pojawia się zarządzanie przez kontekst, o którym nagrałem dwa odcinki.

A teraz do roboty. Kranz, można powiedzieć, był człowiekiem, który chwytał od razu inicjatywę, szczególnie w sytuacji podbramkowej i potrafił ją przekazać swoim ludziom z tą wiarą, że sobie poradzą. To jest bardzo istotne, szczególnie w trudnej sytuacji, bo jeżeli przyjmiemy taką postawę, że Będziemy teraz lamentować, wchodzimy w tryb żałoby, nie poradzimy sobie z danym problemem i możemy już złożyć broń. To ludzie w to uwierzą, jeśli taka postawa wypłynie od osoby, która jest na czele, która nam przewodzi, która jest liderem. A Krantz tutaj daje świetny przykład tego, jak, nie chcę powiedzieć tego wprost, ale na pewno, może nie na pewno, bo mnie tam nie było, mam takie przypuszczenie, że część z tych rzeczy, które mówił, mogły być dobrą miną do złej gry.