Jak Natalia Skrzypska odbudowała cztery marki modowe od zera?

Cześć, witam Was w kolejnym odcinku podcastu Growth, Scale Automate, a moim gościem dzisiaj jest Natalia Skrzypska. Dzień dobry. Czyli Natalia, doskonale, że jesteś. Wybaczcie, że ja tak mogę trochę mówić przez noc, ale lekka dysfunkcja zdrowotna mi dopadła. Mam nadzieję, że będzie to znośne w trakcie dzisiejszego podcastu. Natalia, na początek dla osób, które Cię jeszcze nie znają, powiedz, co Cię aktualnie w życiu zajmuje. Moda, która zajmuje mnie już od 20 lat. Moja największa pasja obok podróży, bo muszę być tutaj też w teorii powiedzieć, że moda i podróże to są moje dwie największe pasje, ale zawodowo moda, która towarzyszy mi już od 2006 roku. Przez ostatnie 18 lat pracowałam dla dużych marek korporacji takich jak Kazar, Modivo, Bytom czy Moliera 2.

Od dwóch lat prowadzę już swoją działalność Fashion Business Consulting i tutaj dzielę się swoją wiedzą i doświadczeniem też z tymi mniejszymi markami i butikami. Tutaj rozmawialiśmy chwilę jeszcze przed rozpoczęciem nagrania, że aktualnie kontekst rynkowy powoduje, że masz bardzo dużo pracy i jednak tych marek, które potrzebują eksperckiej wiedzy i pracy i często na detalu, ale też bardzo często na ogólnie jest sporo, więc jakby ta skumulowana wiedza też z różnych sektorów, mam poczucie, że jest dzisiaj bezcenna i że tutaj spróbujemy to dzisiaj troszkę wyeksponować. Natomiast, żeby tak w sumie zacząć, bo tu są pewne różnice, bo jest i odzież, jest i obuwie, są pewne różnice, ale punktem wspólnym są produkty generalnie modowe. Zaczynając od kwestii związanej z ekspozycją, jeśli chodzi o kwestię Kazara, to jak w ogóle pamiętasz początek ekspozycji tej marki w e-commerce, w połączeniu z całym Omnichanel?

Jak dołączyłam w 2006 roku do Kazara, gdzie zaczęła się moja kariera w branży mody, marka miała chyba 6 czy 8 salonów. Kiedy po 12 latach odchodziłam, ta skala była już ogromna, bo było około 60 salonów. Nie tylko w Polsce, ale też na rynkach zagranicznych, w tym Emiraty Arabskie i już była też pełna integracja tego e-commerce'u z offline'em. I pamiętam, że to był w ogóle ten taki okres, ta dekada po 2006 roku, to był wielki z jednej strony boom na galerie handlowe, one rosły jak grzyby po deszczu i wszyscy tak naprawdę na rynku byli skupieni na to, żeby rozwijać ten

Więc to było pokazane, słuchajcie, to jest kolejna odnoga naszego biznesu, która ma nam pomóc rosnąć, w przeciwieństwie do tego, co dzisiaj niestety widzę, że mamy często wojny kanałowe, że niestety w retailu online i offline ze sobą walczą, co jest złe. I to co dobrze Kazar zrobił, to na pewno, ja dzisiaj mówię, że trochę online jest taką pułapką, nie wiem na ile się Oskar ze mną zgodzi, że często jest traktowany sklep internetowy jako magazyn bez półki. Co może być pułapką, bo faktycznie tam możemy sobie pozwolić na to, żeby pokazać na przykład t-shirt w 16 kolorach, czego nie zrobimy w sklepie stacjonarnym.

A ja w związku z tym, że w Kazarze odpowiadałam za produkt, ja z kolei traktowałam e-commerce jako laboratorium. Ja sobie tam testowałam krótkie serie, ja patrzyłam jak dany produkt się sprzeda w momencie, kiedy sprzedawca w sklepie nie stoi nad klientem, nie opowiada o tym produkcie. Jeśli to złapało mi w e-commerce, no to wtedy już szłam z produkcją na jakby całą skalę i online i offline. Więc myślę, że to było kluczowe. Kolejna też taka ważna rzecz, to były zdjęcia. Co dzisiaj, nie wiem czy widzisz, dalej, czego ja nie rozumiem, no my kupujemy oczami. Jeśli klient nie ma możliwości zobaczyć produktu, wziąć go do ręki, to musi dostać tak dobre zdjęcia, dodatkowo powinny być packshoty, view 360, zbliżenie na detal, żeby on naprawdę jakby wiedział co kupuje, żeby nie było tego zakłamania.

Od początku było to bardzo pilnowane. Fakt, że nie zdawaliśmy sobie sprawy, że produkt pokazany na modelce na noce o wiele lepiej się sprzedaje niż sam produkt po prostu. To odkryliśmy po jakimś tam czasie i później już oczywiście wszystko było fotografowane na modelce. Sam też proces takiego W tej ścieżki zakupowej, ja pamiętam, że wszyscy dyrektorzy w Kazarze musieli zamówić sobie jakiś produkt i później spotykaliśmy się i każdy mówił o tym doświadczeniu, co go blokowało, co mu przeszkadzało, po jakim czasie przyszedł ten produkt, jak on był spakowany i wyobraź sobie, że ja dzisiaj jak mam jakieś marki u siebie na mentoringu, pytam właścicielkę, powiedz mi proszę, czy Ty zrobiłaś chociaż raz zakupy u siebie

Garla Gelfert, topowe znane marki światowe. Więc to był dla mnie ogromny game changer. Ale jak tam weszłam, to zaczęłam od rewolucji, czego z reguły nie robię, bo jestem zwolenniczką ewolucji. Weszłam do tych marek, przeanalizowałam. Cały proces jakby od właśnie wizji do sprzedaży popatrzyłam wiedząc już 12 lat pracując w Kazarze i mając myślę, że 12 lat ugruntowało mnie jako taką ekspertkę w branży mody, bo miałam tam też dużą swobodę i mogłam testować różne strategie, różne procesy. Więc wychodząc już po tych dwunastu latach, ja wiedziałam jak należy ułożyć proces, żeby był jak najbardziej efektywny.

Czy takie taktyki, na przykład, żeby otwierać portfolio produktowe, rzeczy nietypowo modowe, czyli perfumy, jakieś inne akcesoria, które mają spowodować, że klient będzie wchodził do marki, w oparciu o inne rzeczy, zwłaszcza, że to jest marka premium, bo to też powinienem doprecyzować, że chodzi o markę, która generalnie jest ekonomicznie raczej droższa niż tańsza. Czy to jest sensowna strategia, żeby tak sobie poszerzać Grupy docelowe, żeby kup sobie perfumy za pięć stówek zanim kupisz garnitur za pięć tysięcy. Myślę, że tak, tylko trzeba dobrze dobrać te kategorie, żeby to nie była nagle, no bo jak chcemy rozwijać ten biznes, to mamy kilka kierunków skalowania i jednym z nich właśnie jest dodawanie kolejnych kategorii, ale żeby nie było tutaj strzału w kolano, takie jak ja miałam jeden strzał swój, do tego się przyznam, jeszcze jak pracowałam w Kazarze, kiedy zrobiłam kaszmirowe szale i one w ogóle nie poszły i później jak zrobiłam

Tak, i trzeba to naprawdę mieć mocno pokumane. To właśnie niższe były te marsze i tak się zastanawiam, bo Boże, jak to się może spiąć, zwroty, wszystko, to nie ma prawa. Dlatego musi być ta wysoka marsza, bo inaczej się nie zepnie, to już jest później robienie biznesu dla samego biznesu, takie może hobby. Sztuka dla sztuki. Wspomniałaś też o kwestiach produkcyjnych. To dzisiaj też, mam poczucie, nie jest najprostszym wyzwaniem do zarządzania, żeby jednak te produkty były o dostatecznie dobrej jakości względem tego, co sprzedajemy, do kogo sprzedajemy, co to oznacza dobra jakość dla naszej grupy docelowej. To też zaraz pogłębimy. No i kwestia tej całej wydolności ekonomicznej. Czy ta produkcja dzisiaj w Polsce, jeżeli to nie jest marka premium, ma w ogóle szansę się obronić? Powiem tak, ja akurat jak dołączyłam do Kazara było chyba 15 fabryk, a jak odchodziłam było ich 120.