#25 Ravin Jesuthasan – How to navigate in the world of work without jobs

Hello! Welcome to the CC Transformation Podcast. My name is John Guziak and together with my guests we will talk about what is the new dimension of leadership, how to activate digital organizations and lead us and our organizations toward the future of work successfully. How can we truly future-proof our organizations today? Let's start our joint adventure. Let's reimagine the future together. Witam z powrotem na C-Suite at Transformation. Nazywam się John Guziak i mam przyjemność, aby dzisiaj z nami był world futurist i osoba, która otrzymuje tak dużo napisów na temat fantastycznego książki, którą bardzo polecam. To jest Ravin Jesuthasan, który jest z nami dzisiaj. Ravin, dziękuję bardzo, że przyjechałeś do nas.

Cześć John, miło Cię poznać. Ravin, jesteś futurystą, autorem kilku bestsellerów. Jesteś także członkiem World Economic Forum. Chciałbym znać trochę o Twoim backgroundu, zwłaszcza dla naszych młodych słuchaczy. Co w tym świecie doprowadziło Cię do tego świata pracy i futuryzacji? Thanks John. I think I would characterize my journey like we talk about in work without jobs as one of perpetual reinvention. I'm a retreaded finance guy who started in finance, moved into strategy consulting. Przeszedłem do konsultacji humanitarno-kapitalistycznej.

I mam przyjemność być w stanie dalej rozwijać się, partnerować z moim wyjątkowym kolegą Johnem Boudreau, z którym koordynowaliśmy 4 książki. I znowu, to jest po prostu podróż, w której, jak się zrezygnowałem, otworzyły się nowe możliwości. Jeśli pomyślisz o tej podróży do tego, gdzie jesteś dzisiaj, jeśli pomyślesz o tym, że jesteś najlepszym pisarzem, futurologistą, że będziesz skupiał się na przyszłości pracy, czy to było coś, co mogłeś wymyślić, czy były jakieś krytyczne decyzje, które musiałeś podjąć w twojej karierze, żeby naprawdę przejść w tę drogę? Yeah, you know, it's a really good question, John, because I'll draw a corollary to something that I consistently hear from my clients.

The short answer is no, I could not have imagined being here. The long answer is I think the key to being here has been this relentless sort of curiosity and the pursuit of wanting to learn more, do more, wanting to sort of look around corners, wanting to See how I could connect things that I've learned in one domain to another, to expand my own horizons and then, you know, innovating from that. And the reason, John, I really like that question is because I get this question a lot and I'm sure you've heard it a lot, which is We don't know what skills, we don't know what's going to come next and so we don't know what skills to develop people for.

Mówisz o tym, że zacząłeś eksplorować pracę w 2006 roku. Czy możesz pomóc nam zrozumieć, 63% odkryło, że ludzie nie uwierzyli w nazwiskach pracy. Koncepcja tego, dla czego jesteś zatrudniony i co robisz, nie jest wcale ta sama. Czy to było w 2006 roku? Czy to było wdrożenie Twojej zrozumienia? Czy to było bardziej to, że roboty przyjeżdżają i zajmują nasze pracy? What was really driving this conversation that you started with yourself in 2006? Yeah, so I think there were multiple things that were driving it, John. One was the fact that organizations were needing to become ever more agile.

We've seen that with the agile movement. And so that was one marker. The other was, you know, growing, proliferating automation and that has certainly increased with the infrastructure now that enables AI, as we both know. The other was the fact that work was increasingly being democratized Names mentioned in English Names mentioned in English Names mentioned, John Guziak, World Economic Forum, John Boudreau.

Names mentioned in English Names mentioned in English Tak, absolutnie, więc może zrobię dwa rzeczy, John. Powiedz mi o tych czterech zasadach, które podpisują system operacyjny pracy, a potem wyjaśnię je, może z tego przykładu, z którego zacząłeś. Kiedy John i ja pisałem o pracy bez pracy, to nasz wyzwanie był ten tradycyjny poziom status quo pracy, który jest bezpośrednio zbędny i definiowany tylko przez tę jedno-to-jedną relację między osobą i postacią. I to, co widzieliśmy, to to, że ten konstrukcja nie została już całkowicie w porządku.

All of the additional responsibilities we've now loaded up into the job description of a nurse. I'll give you some specific examples. Yes, we need a nurse with her certification and her expertise and experience to intubate a patient. We need a nurse when it comes to connecting with a patient, to communicate with empathy and care and concern, because we know how that enhances the well-being and recovery of those patients. We don't need someone with a nursing degree to turn a COVID patient over. We don't need someone with a nursing degree to take someone's temperature. And that's where, you know, this notion of deconstruction that John and I talk about and what Providence Health did of deconstructing that job, figuring out where those nursing skills are at a premium.

Or was it really necessary to still have The actual job holder involved in that discussion. Oh, the job holder is absolutely pivotal to this conversation, John. Because the job holder sees and knows the work at a level of detail and with a level of insight that nobody else has. And that's where actually engaging the nursing talent here or engaging talent in white collar roles, engaging talent in distribution centers Oni są bardzo szybko w stanie pokazać, jakie rzeczy są przeszkodami dla ich produktywności, gdzie mogą spędzić czas na rzeczy, które są dodatkowo małe. Ale myślę też, że jest to wartość z perspektywy zewnętrznej, ponieważ talent wewnętrzny nie może zrozumieć wszystkich innych opcji, które są dostępne.

Co myślisz o nowym języku? Jeśli przejdziemy do tego, Nowy system operacyjny, nowy sposób pracy, nowy sposób pracy, nowy sposób operacyjny, nowy sposób operacyjny, nowy sposób operacyjny, nowy sposób operacyjny, nowy sposób operacyjny. Wiem, że mój koordynator John jest bardzo szczególny w tym, że umiejętności nie są jedyną rzeczą, tylko umiejętności i umiejętności. I jest absolutnie prawda. Ale myślę, że dla wielu organizacji, posiadanie tej krótkiej ręki organizacji z umiejętnością jest bardzo pomocną postawą mentalną. I powodem tego jest to, że to, co widzimy, to przejście w sposób, w jaki myślimy o pracy i organizowaniu jej, i w jaki sposób łączymy ludzi do pracy.

Ale co z teksturą tego? Czy musimy mieć... Names mentioned in the world of work without jobs. Yeah, it's a really good point. And what we've seen, John, is tremendous progress the last few years with some of the talent marketplace providers like Eightfold and Gloat, as well as talent intelligence providers like SkyHive, helping develop these taxonomies.

But I think the most important thing is something that my good friend Gary Bowles from Singularity University and the author of a really compelling book Piosenka o przyszłości pracy nazywa się Rosetta Stone for Skills, gdzie mamy architekturę. John, kiedy mówisz X i Ravin mówi Y, to tak to jest. Myślę, że to jest bardzo ważne. Organizacje muszą być dużo bardziej rozmiarowane, jeśli chodzi o architekturę ich umiejętności. Tak, potrzebujemy rzeczy jak certyfikacja i absolutną precyzję, kiedy rozmawiamy o niektórych tych technicznych umiejętnościach. Wiesz, jeśli ktoś jest implementatorem pracy, to absolutnie potrzebujemy dowody tego, ale wiesz, to nie jest tak, jak gdybyśmy spojrzeli na inne rodzaje umiejętności.

Wiesz, na przykład, gdybym powiedział, że mogę mówić po polsku, Within about two seconds of you and me talking, you would know that I couldn't. We don't need me to go do a specific test of my Polish language fluency to be able to do that. That's an unnecessary burden. And I think this is where organizations need to be very nuanced in thinking differentially about skills in terms of where is the burden of proof so significant that we need these sort of assessments etc. versus where are there other things that we can infer those skills. There are so many algorithms that can do that now, but we can infer those skills from the previous experiences John has had, the previous projects he's been on.

Jako że robimy tą pracę, John, to co zauważyliśmy, jest to, że dla większości organizacji jest to niebezpieczeństwo kapitalu. Kapitale, które pozwalają na re-designowanie pracy. Większość kierowników, kiedy przedstawiają nową pracę, robią jedno z dwóch rzeczy. Albo delegują ją do kogoś na ich drużynie, albo idą do HR, aby otworzyć nowe zakupy. What we're seeing progressive organizations do is teach managers how to design work. How do I, you know, those four principles I talked about. How do I start with the tasks? How do I figure out where I can automate versus what should be, you know, organized into work for employees before I then, you know, do something like create a new job description? Współpraca w Wielkiej Brytanii.

Współpraca w Krakowie. Individual leaders, when they start recognizing that actually it's work rather than job holders that they're in a way responsible for, they start to actually start to fear that they're going to perhaps lose their people. So, you know, where does the work go versus who are actually, you know, people on my team? What do you see are some of the greatest struggles that leaders have who are actually starting to actually implement this? Yeah, you know, that's such a great question, John. In the book, John Boudreau i ja rozmawiamy o pięciu wielkich zmianach dla liderów.

The second is leaders who understand how to automate in a humanistic way. You know, John, you well know we've seen such advances in RPA and machine and AI and machine learning, deep learning, etc. The technical feasibility of automation has increased a lot, but the leaders who are really good at this understand the long game. They understand how can I humanistically automate, because what I need to do is not just automate for the opportunity that is here, but ensure that my automation decision doesn't compromise my future ability to innovate, etc., because I've now sort of shifted my human talent away. So I think that's a second area.

The third area is, and I think this is a really big one I touched on a second ago, is leaders who understand that the shift here is from process execution to increasingly project guidance. I I talked about the new work operating system. I think less and less are we going to see work being bound up in processes, in tightly defined, highly scripted, orchestrated processes that are often inflexible and not suited for a volatile world where agility is at a premium, to increasingly work being organized in projects and work becoming much more human centric. Jak wiesz, John, widzimy to nawet w środowiskach fabrycznych i dystrybucyjnych, gdzie starych czasów produktów, które ciągle przerabiają się na linii złożonych, dają sposób produktowi i talentowi, którzy są w środowisku, roboty, które płyną do tego produktu i zmniejszają zarówno wpływ realistyczny, jak i zwiększający wpływ.

John, to jest absolutnie prawda. I to jest naprawdę to, w którym, w naszej metodologii na temat dekonstrukcji, patrzymy na charakterystyki prac. I też pytamy się pytania, What is the objective function of those various tasks? You know, are we looking to eliminate errors? Are we looking to minimize variance? Are we looking to incrementally improve productivity? Are we looking to sort of, you know, truly delight and make a breakthrough? And I think that's where organizations, to your point about humanistic, right? How do we use that receptionist's core skills around empathy, care and concern, the ability to Names mentioned in the world of work without jobs.

Where do you see government being involved and responsible in supporting this new ecosystem? John, to jest naprawdę dobry pytanek. Myślę, że, i widzieliśmy to przez wieki, że z każdym zmianą ma potencjał zaakceptować nieprawidłowość. Ludzie, którzy są najlepsi, najlepsi w sposobie nawigacji tych zmian, wielu z was, słuchaczy, ludzi takich jak ty i ja, zdążają się w tych środowiskach, ale jest wiele innych ludzi, Names mentioned, John Guziak, World Economic Forum, John Boudreau.

You know, in the United States, where I'm based, and John, you're familiar with this, the degree was always viewed as this thing that democratized access to opportunity, that allowed talent that was from impoverished neighborhoods to get access to work, that allowed them to, you know, that drove social mobility. And in fact, what's happened the last 30 years is the cost of that degree has gone up. It has actually acted as a roadblock to that social mobility. And so we're seeing in many parts of the world, particularly in the US, companies and governments move away from the degree. IBM, I think more than 50% of their jobs do not have a degree requirement. The state of Maryland in the US did away with all degree requirements for all its jobs.

How do I take those capabilities and connect them to other domains? I think asking the question of how do you look around corners to see what's coming next? John, w ciągu ostatnich lat rozmawialiśmy o liderze T-shape, czy liderze pi-shape, znanym jako symbol pi. Myślę, że to jest bardzo ważna metafora dla każdego osobistego, czy to jest ktoś, który po prostu wchodzi w działalność, czy, szczerze mówiąc, dla osób, które robią to już ponad 30 lat, jak ja, prawda? Jak się nadal patrzy na to, Deepening yourself in some areas, but also being able to look across and see the entire problem. See how your technical skills connect to a broader set of problems and solutions that you might be solving and looking for the opportunity to maybe deepen yourself in another area.

You talked about unlearning. The quote I absolutely love, John, is Alvin Toffler's from Future Shock, which I think you're probably familiar with. W którym mówił o tym, że nie będą to ludzie, którzy nie mogą czytać i czytać. Będą to ludzie, którzy nie mogą się nauczyć, nie nauczyć i nie nauczyć. I myślę, że to jest tak niesamowicie prawdziwe. To było prawdziwe w 1970 roku. I think what you're referring to here is this recognition of looking at yourself as the whole person. I remember in the book you talked about an accountant who was an ad company, but he actually wanted to do voiceovers in movies.

I think I'll go back to that question to where I started, John, which is how will you ensure your continuing, if not perpetual relevance? What are the little things you're going to do today that you're passionate about, that are going to advance you? You may not know where they're going to take you. Ale przez czas, w zależności od twojego wysiłku, zależności od twojej ciekawostki, ze wszystkimi rzeczami, które się uczynisz i akumulujesz. Przez czas, będą cię przywiażać do miejsc, których nigdy nie mogłeś sobie wyobrazić. I będą otworzyć dla ciebie możliwości. Ale to jest podróż z ciągłej i perpetualnej relacji.

These aren't big things that happen all of a sudden, right John? It's the result of the accumulation of your learning and skills and relationships and how you continue to develop yourself. So I think that's the question. It's a journey of ten thousand steps, but it starts with us putting one foot in front of the other. You know, it's really exciting you said that because if you were to just tell me, you know, three years ago that John, you would have a podcast and you would have the opportunity to interview a leader of your caliber with such a fantastic book, you know, I would say you're crazy. And yet, you know, the desire to make sure that here in Central Europe we're really thinking about the future, that we're really challenging ourselves to recognize that to be on the global, you know, to be on the global place

Ravin, dziękuję ci za twój czas. Użyj nowego nauczania i nie nauczania w przyszłości. Dziękuję, John. Dziękuję. Miejcie świetny dzień. Dziękuję, że słyszeliście naszą dzisiejszą rozmowę. Jeśli podobał wam się podcast, to zapraszam do subskrybowania. Do zobaczenia w następnym odcinku. Bądźcie zainteresowani i zapraszajcie się kreacją przyszłości. Można znaleźć to i inne odcinki na platformach najbardziej popularnych podcastów i na stronie deloitte.com.