Mentionsy

Na świat, w którym grywalizacja spotyka się z psychologią behawioralną, a sztuczna inteligencja nie zastępuje ludzi, ale pomaga im się rozwijać.

Moim gościem jest dzisiaj Wojciech Ozimek, założyciel i CEO firmy One2Tribe, twórca platformy Tribeware, która łączy AI, grywalizację i personalizację zadań, by pomagać pracownikom budować trwałe nawyki.

Na kanwie tego artykułu porozmawiamy o tym, jak w praktyce budować organizacje oparte na danych, psychologii i technologii wspierającej, a nie kontrolującej człowieka.

Zapraszam do słuchania.

Czytaj MIT Sloan Management Review Polska i każdego dnia otrzymuj inspiracje warte miliony.

Czytaj MIT Sloan Management Review Polska i każdego dnia otrzymuj inspiracje warte miliony.

Na początek takie pytanie ogólne, jak dzisiaj powinniśmy podchodzić do tematu zaangażowania pracowników?

Więc taka przyszłość, bym powiedział, gdzie te programy kompletnie nam się zamieniają na takie natychmiastowe nagradzanie, które kiedyś nastąpi, ale ona nie nastąpi jeszcze zbyt szybko.

jest dość odległa, ale to, co jest istotne, to jest to, że żyjemy, kolejne pokolenia żyją coraz bardziej w takim świecie, który jest bardzo mocno przebodźcowany.

Ten spadek zaangażowania, o którym wszyscy mówią, że tam 70% pracowników mamy niezaangażowanych,

na przykład, tak, pojawiają się takie dane, on wynika z tego, że kolejne pokolenia, które wchodzą na rynek pracy, żyją w innym, trochę w innej perspektywie informacyjnej dookoła siebie, tak, czyli od strony takiej typowej psychologii behawioralnej, my dostajemy bardzo dużo bodźców, reagujemy na nie, jesteśmy często nagradzani, czyli, nie wiem, wrzucamy coś na Lingina, czy, nie wiem, ten wywiad pojawi się pewnie na jakimś medium i ja będę obserwował, ile tam się pojawiło lajków, tak, z zapartym tchem, czyli ile osób obejrzało.

Czyli żyjemy w takim czasie, że potrzebujemy tego potwierdzenia, te sprzężenie zwrotne, robię coś, otrzymuję za to nagrodę, jest bardzo krótkie.

I to, co się dzisiaj dzieje na świecie, to jest dostosowanie tych programów motywacyjnych w firmach do tego, czyli oprócz premii, oprócz takiego typowego, nie wiem, ścieżki rozwoju, ścieżki kariery,

coraz więcej firm zwraca uwagę na to, żeby nagradzać pracownika natychmiastowo.

Czyli pojawiają się to wszystkie modele typu instant gratification.

Czy myślisz, że ta szybka walidacja wynikająca też z tego, jak żyjemy z technologią, głównie z mediami społecznościowymi, to jest ta główna wytyczna, dla którego te programy motywacyjne starej daty przestają powoli działać, czy dostrzegasz tutaj jakieś inne wpływy?

Od strony firm, od strony strategii firm, bo to też może jakby też interesować naszych słuchaczy, to jest tempo zmian.

To znaczy, my żyjemy w tych światach, które przestaną szukać nas.

Miała być WUKA, czy tam Volatile, Uncertain i tak dalej.

Kolejne pokolenia HR-ów wymyślają sobie, jak bardzo nasz świat jest nie pod kontrolą i faktycznie on jest.

Zmiany, ostatnio mieliśmy pandemię, mamy wojnę za wschodnią granicą, mamy AI, mamy kolejne zmiany polityczne, kryzysowe, zmiany ekonomiczne, kolejne technologie.

Te zmiany w perspektywie wielu biznesów przeszły z dziesiątek lat do roku, a w chwili obecnej rozkładają się już na miesiące czy na tygodnie.

Jasne, że puszczę bardzo fajną kampanię, natomiast ja mam jeszcze te tysiące pracowników, które pracują w różnych miejscach w kraju.

No i teraz oni muszą zacząć na przykład z dnia na dzień trochę inaczej mówić.

Czyli ja już nie mogę myśleć w kategorii daję pracownikom zadania na miesiące czy na lata, tylko ja steruję tym pracownikiem, daję mu podpowiedzi, co on ma zrobić.

daje mu podpowiedzi, co on ma zrobić w czasie rzeczywistym, więc to z jednej strony mamy pokolenie, które dostosowuje się do tej zmiany, jest kształtowane przez ten sam świat, a z drugiej strony biznes oczekuje tempa, mówi się w przypadku giełdy, mówi się, nie wiem, jesteśmy spółką notowaną na New Connect,

Być może kiedyś dojdzie do raportowania typowo online'owego, czyli że będziemy wiedzieć co tydzień, co się w jakiejś firmie zdarzyło.

Na ten koszmar jeszcze nie jesteśmy gotowi, ale świat przyspiesza.

Mówiąc wprost, świat żyje, jakby to tempo świata rośnie.

No i teraz w tym tempie świata my musimy trochę wyoutsourcować poza siebie, stąd się pojawia ta sztuczna inteligencja, trochę wyoutsourcować poza siebie zarządzanie tą złożonością.

Potrzebujemy czegoś, co nam będzie pozwalało odpowiadać w właściwy sposób i tak dalej, i tak dalej.

No właśnie, idąc za tą zmieniającą się nieustannie dynamiką działania, tempa życia, chciałbym, żebyś odwołał się do takiego pojęcia, które poruszyłeś na kanwie swojego artykułu, to znaczy kolektywnej inteligencji, jako takiego nowego wskaźnika sprawności zespołu.

Kolektywna inteligencja to jest to wszystko, co mamy w zespole jako procesy, jako wiedzę, co pozwala nam reagować na pewnego rodzaju wyzwania, a tak naprawdę reagować w takiej pętli, że coś się dzieje, my to analizujemy.

Podejmujemy decyzję, ta pętla wojskowości amerykańskiej nazywa się OODA, Observer and Decide Act, ale jest mnóstwo nas po tak, z tymi zmiennymi światami, jest mnóstwo nas na to.

Mamy wiedzę, w firmie jesteśmy w stanie reagować jako zespół na zdarzenia, ktoś tam wiedzymy.

Ale Collective IQ ma także taki, bym powiedział, słowo Collective IQ to jest pojęcie wprowadzone przez Douglasa Engelbarta w latach 60-tych, 70-tych ubiegłego wieku.

My jako ludzie mamy tendencję do budowania tego Collective IQ i do budowywania naszej wiedzy na innej wiedzy.

Jak się popatrzymy na takie, co dalej się z tym działo, no to mamy łota z maszyną parową.

Dwa pokolenia dalej mamy transport lotniczy, transport samochodowy.

To znaczy ktoś, kto dzisiaj projektuje samolot, korzysta z designu silnika, a ten design silnika, ten silnik jest potomkiem maszyny parowej.

Więc i to jest w skali cywilizacji, natomiast w skali naszej firmy, też w naszych firmach, jeśli firmy mają, no nie są takimi kompletnymi startupami, tylko powstały jakiś czas temu, no też w zależności od tego, jak mogą z tego swojego Collective IQ korzystać, tak szybko mogą radzić sobie z tymi zmianami, tak?

Czyli... Czy powiedziałbyś, że to jest tylko i wyłącznie ma, właśnie to Collective IQ zastosowanie do jakichś takich ryzyk zewnętrznych, z którymi firma się musi zmierzyć?

Kultura pozwala właśnie reagować na pewne ryzyka, wiemy jak zadziałać, no bo kultura przekłada się na pewien model zachowań, czyli że np.

Natomiast ja bym powiedział, że kultura też jest częścią takiego collective IQ, ale też w tym collective IQ są na przykład procesy, że firmy z czasem jak dojrzewają, ja to obserwowałem po swojej firmie, która mamy tam ponad 20 lat, jesteśmy na rynku, to z czasem po prostu proceduralizują pewne rzeczy i czasami nam się nawet wydaje,

że to jest coś, co jest oczywiste, natomiast dopracowanie pewnego procesu zajęło dwa czy trzy lata i on po prostu już jest na tyle silnie w naszym DNA, że my go nie widzimy, natomiast on tam gdzieś po prostu działa, tak?

Oczywiście świat widzi czaty, generowanie wspaniałych obrazków i tak dalej.

Natomiast dużo firm zajmujących się tym profesjonalnie widzi po prostu, że ta sztuczna inteligencja jest doskonałym sposobem na to, żeby zapakować do niej pewne właśnie takie koleki w IQ firmy, żeby ona się uczyła razem z firmą, jak przechodzić na przykład przez kryzysy, żeby uczyła się z firm, podpowiadała, no to nie jest...

To nie jest tylko ta sztuczna inteligencja, która jest na rynku, tylko ogólnie budowanie jakby takich systemów, które umożliwiają nam podejmowanie decyzji i też jest to oparte na całej historii systemów pomagania decyzji, hurtownie danych i tak dalej, ale dzisiaj to dobiera szczególnego znaczenia.

Także tak naprawdę mówimy, jest wyobrażone, że w ciągu pięciu, dziesięciu lat większość firm będzie posiadać coś w rodzaju własnej sztucznej inteligencji, oparte na jakimś modelu, nie będzie sama budować tego modelu, ale będzie miała sztuczne i będzie pomagać na przykład rozwiązywać problemy wewnątrz organizacji.

No właśnie, żeby takie kolektywne IQ w danej firmie działało, żeby też wiedzieć, kiedy ono nie działa, co twoim zdaniem powinien wiedzieć taki lider z takiej postawy psychologii behawioralnej, czy może jakichś innych kompetencji miękkich, żeby w ogóle rozumieć, jak wdrażać pewne zachowania wśród pracowników.

W ramach Collective IQ czy tej właśnie kultury dobrostanu, żeby to działało?

Czy trzeba tutaj zupełnie zredefiniować to, jak opiekujemy się organizacją od wewnątrz, żeby to Collective IQ działało skutecznie?

Tutaj są jakby dwa, dwa, znaczy tak, jedna rzecz to jest technologia, znaczy pierwsza rzecz, którą lider powinien wiedzieć w ogóle, jeśli jest liderem, że większość zmian to są ludzie, to nie będzie AI, to jakby nie, te zmiany nie będą się dokonywać w AI, AI może podpowiadać, może wzmacniać tych ludzi, ale większość zmian to są ludzie.

I to, co mówiłeś, psychologia.

Tak, my mamy, powiedziałeś, działamy w oparciu o dwa systemy.

To jest taka świetna książka Kahnemana, Pułapki myślenia, o myśleniu wolnym i szybkim.

która mówi o takim, bym powiedział, systemie takim bardzo, bardzo reagującym natychmiastowo, opartym na prostych instynktach, szybkiego podejmowania decyzji, no i o systemie analitycznym, tym takim systemie slow, który pozwala nam wyważać, oceniać i tak dalej, i tak dalej.

Natomiast istotnym znaczeniem ma ten system pierwszy.

Przecież Peter jest dość znanym psychiatrą i kupującym się na medycynie sportowej, która ma dużo wspólnego z biznesem.

Natomiast tam jest taka fajna metafora, którą fajnie, żeby każdy lider zdawał z niej sprawy, że każdy z nas ma w sobie ten mózg szympansa, mówi się o mózgu gadzi.

I ta część szympansa ma to do siebie, jak Petrus powiedział, że szympans jest mniej więcej pięć razy mocniejszy od człowieka.

I bardzo często te nasze takie, bym powiedział, podstawowe rzeczy, czyli nasze podstawowe pragnienia, popędy, strachy i tak dalej,

I teraz problem jakby tutaj zarządzania, to w bardzo dużym stopniu jest problem jak rozmawiać, jak tego szympansa oswoić.

To znaczy jak rozmawiać w taki sposób, że pokazywać, na przykład dawać pewne sygnały, to jest pożądane, to jest...

ale przekierować na to myślenie takie mu powiedział typowo ludzkie.

Czyli na przykład dajemy nagrody za pozytywne zachowania, wzmacniamy je.

Wiemy, że to działa, to behawioryści już dużo dawno odkryli, ale to jest tylko wstęp do pewnej zmiany.

Tą zmianę potem dokonujemy na bazie psychologii społecznej, czyli jak widzimy, że na przykład coś działa, to obserwujemy nasz zespół, patrzymy na przykład na rozkłady wydajności, czyli patrzymy kto działa lepiej w jakich sytuacjach, kto działa w innych sytuacjach lepiej.

No i próbujemy, żeby ludzie od siebie się uczyli, czyli żeby to nie było takie, bym powiedział, atawistyczne, typu walka w stadzie, tylko żeby to było myślenie w kategorii, dobra, tu jest lider w jakimś obszarze, na przykład lider sprzedaży, jeśli będziesz działać tak jak on, to poprawisz swoją wydajność o tam kilka procent.

To jest też myślenie w kategorii w ogóle psychologii zmiany, że my nie możemy myśleć w kategorii, że wszyscy nasi ludzie zmienią się tylko od tego, że my im powiemy, że trzeba od 20% podnieść sprzedaż, tylko że oni się zmieniają codziennie, będąc trochę lepszymi od siebie z dnia poprzedniego.

No właśnie, bo tutaj gdzieś, żeby odpowiedzieć na takie konkretne pytanie, no to może tak, jak w ogóle powstają te nawyki, do których my się przyzwyczajamy i żeby to tak naprowadzić na grunt pracy, to właśnie jak metodologicznie potem powinien lider podchodzić do zmiany tych nawyków w kierunku właśnie pozytywnych...

których oczekuje, ale też może nie tylko w stronę KPI-ów i efektywności pracy, ale w ogóle budowania dobrej kultury pracy.

Pętla nawyku działa, my ją stosujemy na przykład w naszym systemie, ale ona w ogóle opiera się na takim behawioralnym podejściu, czyli nawyk polega na tym, że mamy impuls,

Mamy pewien impuls, ten impuls powoduje pewne działanie, to działanie powinno być wzmocnione nagrodą.

Zaczyna pożądać nagrody, więc wykonuje działanie.

Na przykład taka metoda typu, że handlowiec nie pije pierwszej kawy, dopóki nie, żartobliwa bym powiedział, dopóki nie wykona innego telefonu chociaż.

Oczywiście uwarunkowanie może być złe, ale mamy złe uwarunkowanie, uzależnienia wszelkiego rodzaju.

Social media nas uwarunkują, czyli jesteśmy uwarunkowani na te lajki.

Możemy się uwarunkować na jazdę samochodem, żeby zmieniać biegi, nie myśląc o zmienianie biegów itd.

Natomiast wyższy poziom to jest uczenie się od innych.

Co więcej, tych trzech nie będzie miało żadnego interesu, żeby dzielić się wiedzą.

I tutaj tu jest na przykład mocna rola modeli matematycznych, mocna rola AI, jakie zadania dawać ludziom, jak nagradzać i tak dalej, żeby to, jak dobierać nagrody, to jak nagradzać, jako myślałem, ludzie, ale jak dobrać nagrodę, musisz policzyć algorytm.

Bardzo mocno widać w twoich wypowiedziach, jak głęboko czerpiesz z psychologii przy budowaniu swoich rozwiązań, a doszliśmy do punktu, w którym chciałbym zapytać, czym jest tak naprawdę mądra grywalizacja, bo samo słowo grywalizacja jest już trochę obyte, ale wielu osobom kojarzy się z dosyć powierzchownymi rozwiązaniami i metodami, to punkty, odznak i tabele wyników, a jak to się ma do tak naprawdę mądrej grywalizacji, za którą stoją właśnie takie badania i doświadczenie psychologiczne?

Mądra rywalizacja według mnie polega na tym, żeby spróbować wytworzyć albo flow, albo jakąś namiastkę flow.

Jesteśmy zaangażowani jak oglądamy serial.

Przepraszam, potrąciłem z tego zaangażowania poczucie mikrofonu.

Stan przepływu polega na tym, że utożsamiamy się z czymś, wchodzimy w coś i tak dalej.

określił, to jest taki stan, że przepływ może być wtedy, kiedy nasze umiejętności, czyli nasz jakby poziom skilla, mówiąc językiem gier, odpowiada poziomowi wyzwania, poziomowi challenge'u, tak?

Jak jesteśmy nowicjuszem, musimy stawiać łatwe zadania, ale jeśli zaczynamy się uczyć, a te zadania nie są troszkę niż, zaczynamy się nudzić.

Mogą dostać zbyt ambitne zadania do swojego poziomu i te też wypadają.

To są dwa powody odpadania z zaangażowania.

Gamifikacja czy grywalizacja ma na to odpowiadać.

że taki system musi dobierać do osoby zadania, czyli musi utrzymywać w tym flow, czyli musi to być na poziomie, musimy wiedzieć, jaki ludzie mają poziom i musi system dostosowywać zadania dla nich.

Jedną z takich rzeczy, jak wyszliśmy, zaczynaliśmy naszą karierę od robienia gier komputerowych, wieloosobowych.

Jedną z takich, bym powiedział, takich kluczowych rzeczy, z których nie rozumieją czasami ludzie poza światem budowania gier, designu gier, że gry...

w swojej naturze, która jest dużo dłuższa historycznie niż gry komputerowe, to są narzędzia rozwojowe.

Chociażby to było strzelanie do kosmitów, to my uczymy jakiegoś działania, tak naprawdę.

Zresztą zobacz, jak nawet grasz w grę, to tam jest tak, że wchodzisz na kolejne poziomy, walczysz z coraz większymi przeciwnikami, pokonujesz coraz większe wyzwania, bo inaczej gra by była nudna, jakbyśmy, nie wiem, tylko gramy w tego naszego sztandarowego, narodowego Wiedźmina.

od CD Projektu, tak, no to wchodzimy na kolejne poziomy, ten wieźmin jest coraz silniejszy, może robić coraz większe wyzwania i tak dalej.

I to jest doskonała metafora naszego życia, no bo my tak w sumie, jak popatrzymy na nasz rozwój, to my też mamy takie marzenia, że jesteśmy coraz, nie wiem, bogatsi, coraz zdrowsi, coraz bardziej jakby wciągnięci, robimy karierę i tak dalej.

Natomiast, że się pytajesz, czy nasze życie zawodowe tak wygląda, no nie wygląda tak najczęściej.

No i teraz dla mnie obietnica tej gamifikacji, ja nie lubię słowa rywalizacja, bo tam jest rywalizacja, a rywalizacja właśnie zabija trochę rzeczy, jest ważna, ale to jest do pewnego stopnia ważna.

bo one mają negatywny aspekt, olbrzymi negatywny właśnie w kontekście rywalizacji, porównywania się, ale oceny są jakimś znacznikiem, który coś tam już mówi, temu uczniowi nawet mówi coś.

Tak naprawdę w ekstremalnej sytuacji to powinno być tysiąc wersji tego zadania, bo każdy człowiek jest trochę inny.

Jak zindywidualizować, nie wiem, stawianie celów, tak?

W przypadku, nie wiem, ludzi pośrodku rozkładu, to znaczy, że ktoś wczoraj sprzedał pięć hot-dogów na stacji paliwa, dzisiaj sprzeda sześć.

I teraz to jest poza ludzkim umysłem, żeby spersonalizować zadanie dla tysięcy osób, żeby zrobić zadania ludzkimi dla tysięcy osób, bo one są nieludzkie w momencie, kiedy dajemy komuś coś, czego on nie może wykonać.

Natomiast mamy jaj, tak?

Myśmy mieli udział w takim też projekcie, który bierze pod uwagę to, że ludzie się wypalają.

Czy widzisz szansę, że tak złożony system gamifikacji w takim razie jest do przełożenia dla każdej firmy, czy jednak są takie rzeczy, które podstawowo, fundamentalnie powinna firma zbudować, żeby w ogóle być podatna na wzięcie udziału w takim programie, czy to już jest ten moment, że AI umożliwia wejście w to, tylko trzeba właśnie chcieć mieć konkretnych ludzi?

Jeśli firma prowadzi proces taki learning and development, czyli świadomie rozwija pracowników, prowadzi, to już jest w zasadzie gotowa.

To można na początku zrobić zamiast, nie wiem, indywidualnego planu dla tysiąca pracowników, można zrobić, podzielić to na kilka segmentów.

Pierwszy krok można zrobić tak, że można się zastanowić, co jest dla nas miarą zaangażowania.

Bardzo często jest tak, że jak rozmawiamy z małymi firmami, teraz pracujemy nad taką wersją na małych firmach, która nie miałaby dużej bariery wejścia, bez tych wszystkich zaawansowanych algorytmów.

Nie przychodzą do pracy, nie wiem, przychodzą zamiast o dziewiątej, o dziewiątej trzydzieści, czy nie wiem, czy nie robią wyników, tak?

I teraz bardzo często te miary są bardzo różnorodne, ale to są czasami takie, jak ktoś zaczyna zastanawiać, że są trywialne, tak?

Bo nie wiem, bo ktoś nie odpowiada na maila o jakiejś określonej porze, nie?

Są do tego schematy dokładnie oparte o te modele nagród do wypracowywania.

My bardzo często spotykamy się z czymś takim, przychodzimy z takim schematem i mówimy, dobra, skoro to jest problemem, to tu masz gotowy schemat, on jest bardzo prosty, działał w iluś tam firmach, czyli tam jest nagradzanie za serię, nie będę w to wchodził, ale to jest taki schemat, także można po prostu przestawić, jeśli to jest ważne, bo też czasami te 10 minut, czy 15 minut nie jest istotne dla firmy w ogóle.

robią tego, mają w umowie, no to działamy w systemie fikcji.

Też można zmienić, można ich wszystkich zwolnić, tylko to nie jest ten świat, w którym chcemy żyć.

Drugi krok to jest, jakie z tym są związane zachowania, czyli jakie zachowania mają wpływ na ten KPI.

Są pewne zachowania, które można sobie ustalić.

Zazwyczaj firma wie, jakie to są zachowania.

Bardzo rzadko nam się zdarza, żeby ktoś nie wiedział.

No i jak mamy te zachowania i mamy ten KPI, to zazwyczaj robimy taki warsztat, na którym robimy taki rozkład początkowy, w sensie jak te zachowania wyglądają w danej grupie.

Albo dołączamy ich do zespołów, gdzie są średniacy.

A ci, którzy są na początku, oni powinni podlegać jakimś programom onboardingu, uczenia, takim wstępnym, tak?

Dlatego, że to po prostu to jest kwestia tego, że czasami ludzie są przerażeni, stawionymi przed nimi celami.

Mówiąc o tych systemach motywacyjnych, to z twojej perspektywy, z twojego doświadczenia, gdzie są te główne błędy, które menadżerowie popełniają, budując te systemy motywacyjne?

Na przykład jak my wdrażamy coś takiego, to zazwyczaj zadania uczące ludzi na naszej platformie są przeplatane z zadaniami wskaźnikowymi.

I to jest w jednym sposobie myślenia.

Natomiast my mamy taką tendencję związaną z tym, jak działa nasz system edukacji, z takiego XIX-wiecznego systemu, że najpierw system edukacji przygotowuje ludzi, potem oni tam pracują, jak się chcą edukować, to się ich wyciąga z tej pracy, idą na szkolenie, to szkolenie tam ileś trwa i tak dalej, i tak dalej.

Ciągle powinno być takie uczenie, że my cały czas działamy w takim modelu, robimy, dostajemy wiedzę, robimy, dostajemy wiedzę.

To jest związane z tym, że nasz mózg po prostu działając w kontekście pracy przełącza się na pewien kontekst.

Były takie badania, ale już nie będę do nich się rozgadał, przecież nie będę wracał.

Właśnie, może warto, bo co powiedziałbyś z perspektywy psychologii, jak ocenia się w ogóle ten model nieustannej gratyfikacji?

Powinniśmy zmieniać nagradzanie.

Powinniśmy zmieniać nagradzanie, to znaczy my powinniśmy pracować nad tym, żeby nagradzać zachowania.

Ja wiem, że to może być takim powiedziałem odstawieniem, natomiast jakby nie możemy też dopuścić do tego, żeby ludzie zawsze chcieli za to samo zachowanie otrzymywać.

Są jakby dwa zagrożenia z nagradzaniem.

Mnóstwo systemów premiowych tak działa, czyli mam zawsze stałą premię, wiem jaka ona jest.

Drugi model to jest model, bym powiedział, po drugiej stronie, czyli model, w którym my mówimy, nagradzamy za wynik.

Natomiast, żeby się uczyć z motywacją, razem z motywacją, powinniśmy nagradzać za postęp.

Zresztą zobaczmy, że systemy, które podziwiamy bardzo często, motywacyjne, korporacje podziwiają, bo byłem na kilku warsztatach z korporacjami, to są systemy takie ze startupów, na przykład jeszcze ze Stanów Zjednoczonych, gdzie tam

Pytanie, czy możemy to przenieść na gościa, który sprzedaje hot dogi na stacji paliw, tak?

Jeśli dobrze pomyślimy nad takim systemem, że on się dostaje za zmianę, to to będzie system, który będzie go wzmacniał.

Oczywiście, jeśli z tego zrobimy taki system, że za każdego hot doga, niezależnie czy sprzedaje wczoraj pięć, czy sześć, dostaje ileś i nie będzie to w jakimś szerszym aspekcie, to doprowadzimy do takiego zfacebookowienia tego, tak?

Ileś, a klient powiedział, ale my tyle nie produkujemy, nie?

Okej, no, w porządku, miałeś potrzebę, została zaspokojona i tak dalej.

Problem w tym, że nikt się ciebie nie spytał o to, czy nie chciałbyś dotykać okularów pokrowca, ściereczki, czegoś jeszcze, a może w ogóle inne okulary byś chciał, tylko... Tak, może lepiej.

gdzie, nie powiem jak było przed wdrożeniem, natomiast zwrot po wdrożeniu na, wliczając koszty naszego systemu i wydane nagrody, to było 1758%.

Czyli z każdej złotówki wydaję na nagrodę, a nagrody były za to, że zidentyfikowano potrzebę klienta, że podpowiedziano klientowi, że klient coś kupił finalnie.

To mamy opublikowaną taką referencję, była jedna z takich najbardziej, bym powiedział, spektakularnych, bo ludzie sami nie chcą wierzyć, że może być taki zwrot systemu motywacyjnego, że daje jedną złotówkę na nagrodę i otrzymuje prawie 18 złotych.

I to był taki system, który miał dwie rzeczy.

I to jest coś, co na przykład mamy taki model, który to liczy i który pokazuje bardzo jasno, że jeśli się nagradza i za naukę, działamy znowu w tym samym kontekście i ta nauka...

Budowanie zaangażowania, no bo jak nie zrobię, to nie zostanę tej eksternakrody.

Ten materiał, na którym uczyliśmy ludzi, on nie powstawał na takiej zasadzie, że usiadł sobie konsultant, nie wiem, jak ja, konsultant z One2Tribe, usiadł sobie i wymyślił, będziemy uczyć tego i tego.

My nie mamy pojęcia o takim biznesie.

Mamy natomiast to, co jest istotne, to, że ci ludzie mają pojęcie.

To jest jakaś wymiana potrzeby na jakiś towar.

Więc według mnie, tylko że ta wiedza, to jest właśnie to, wracamy do Collective IQ, to jest to Collective IQ, ona jest gdzieś w organizacji, tylko organizacje mają kłopot z wyciąganiem jej, bo z centrali z góry przychodzą szkolenia, tak, zrobione na zlecenie centrali w Stanach, w Indiach, nie, to ma służyć do rynku polskiego.

Oczywiście wiadomo, że 15 najlepszych sprzedawców w ogóle nie będzie stosować tych szkoleń, tylko sobie wypracowało już najlepsze swoje rozwinąsanie.

Natomiast tych 15 jest na wagę złota, bo oni mogą podciągnąć całą średnią dalej.

I do tego są tworzone scenariusze, które łączą w sobie naukę i łączą w sobie zadania.

Co więcej, my jeszcze rytualizujemy, dokonujemy takiego, to rytuał to jest takie ulubione słowo, z ulubionych słów w konsultingu, czyli że na przykład jeśli są pewne dni tygodnia, to sprzedaż oczywiście trwa cały czas, ale na przykład, nie wiem,

Piątek jest, nie wiem, ciekawostek, albo, nie wiem, w poniedziałek dzielimy się, chodzi o to, żeby w ludziach wytworzyć taki model, bym powiedział, no my jesteśmy takimi ludźmi, którzy lubią pewne systematyczne rzeczy, czy, nie wiem, dostaję rano, dzisiaj masz okazję zarobić punkty za podzielenie się wiedzą, co tam ci się w zeszłym tygodniu urodziło, no i ktoś robi podsumowanie.

No i to jest ten, to jest ten, to jest ten, to jest ten case, bym powiedział.

Chciałbym cię jeszcze zapytać o to, czym się różni tradycyjna sztuczna inteligencja od koncepcji inteligentnego wspomagania człowieka, czyli to już oklepane wszędzie AI, z kolei od IA, czyli tego Intelligence.

Zmiany literek.

No to jest właśnie tu wszędzie w tych miejscach, o których opowiadałem, można zastosować to inteligentne wspomaganie.

Inteligentne wspomaganie to jest taka wizja, że człowiek jest w centrum, a mamy centrum tego myślenia, to jest człowiek, człowiek ma intencje, a człowiek korzysta z technologii, która go wspomaga, jak z silnikiem parowym.

Natomiast...

Ja uważam, że większość rozwiązań dzisiaj AI-owych, która jest, to nie jest to słynne AGI, czyli Artificial General Intelligence, do którego wszyscy dążą, tylko to jest argumentacja, czyli, nie wiem, piszesz maila, wspomagasz się czatem GPT, po prostu czat ci pozwala, nie wiem, twoją myśl tam, nie wiem, wyrażasz, nie wiem, coś komuś, nie wiem, odmówić, nie wiem, jakiejś tam, nie wiem, zakupu jakiegoś produktu, a czat ci ładnie napisze, żeby tego kogoś nie obrazić.

Argumentacja polega na takiej prostej rzeczy, że po prostu, no, mówiłem o tym szkoleniu w czasie pracy, tak, że w czasie pracy coś ci podpowiada.

Niby nic, ale kilka miliardów kary z wokiku można uniknąć z dużą siecią, stosując taki system.

Wiadomo ile za taki system można policzyć.

Ja sobie wyobrażam to w ten sposób, że to wszystko co mamy, czyli na przykład te czaty i tak dalej, to zaczyna wchodzić po prostu w codzienne, to co mamy dzisiaj widzimy jako czat GPT, wchodzi w codzienne działania.

Tu nie ma miejsca na gdybania, są tworzone pewne...

rozkłady, przedziały i tak dalej.

Gdyby nie model językowy, no to musiałby siedzieć człowiek i klepać głupie teksty.

To przy micro uczeniu na przykład AI super w sobie radzi, trener opracowuje test, do testu dodaje poprawne informacje, natomiast test ma to do siebie, że musi mieć też głupie informacje.

Masz jedno pytanie, które, trzy pytania, które są głupie.

kontrola, zrobienie zdjęcia właśnie np.

Mamy jedno zdrożenie, gdzie są analizowane zdjęcia, czy coś zostało zrobione okej.

gdzie, umówmy się, ta kontrola by istniała, tylko trzeba by tam wyszedł człowiek z aparatem, tak, wcześniej, a tak po prostu pracownik sam coś robi, robi zdjęcie, ponieważ on sam robi zdjęcie, to mamy jeszcze dodatkowy efekt, zazwyczaj jest bardzo dobrze, bo jak sam robi, to już jeszcze sam sprawdzik i tak dalej.

No my dzisiaj nie widzimy mnóstwa rzeczy, tak?

Dzisiaj no to, że mam w telefonie internet i odruchowo sprawdzam coś, że telefony mamy, no to jest po prostu coś, dla mnie to jest najważniejsze rozszerzenie, nie?

Jesteśmy, oczywiście jesteśmy związane z tymi wszystkimi rzeczami, o których mówiliśmy, o uzależnieniach i tak dalej, i tak dalej.

Też będziemy się uzależniać do jaja, na pewno.

Ale to jest kwestia też naszej psychologii.

No i właśnie, w takim razie na samo zakończenie, wybiegając troszeczkę w przyszłość, już tak zbierając do sumy i tą augmentację, i rozwój AI, i tą dynamikę życia współczesną, ale też to, jak skutecznie te wszystkie zabiegi psychologiczne wpływają na rozwijanie firmy,

Jak myślisz, czego taki lider, który chciałby być liderem przyszłości nominalnym, który chciałby wyprzedzić te trendy, które się będą pojawiać, powinien się zacząć już teraz uczyć, żeby lepiej tą firmą, tym zespołem zarządzać z perspektywy tego wszystkiego, tych obaw wobec AI, tego jak dobrze motywować ludzi, jak wdrażać te systemy gratyfikacyjne.

No moim zdaniem są różne poziomy wiedzy, wiesz, znaczy jak ja patrzę, ja jestem informatykiem w ogóle, najgłówniej zajmuję psychologię w chwili obecnej, ale jestem informatykiem, matematyką informatykiem, więc to w ogóle jest taki dowcip w firmie, że chodziłem kiedyś na prezentację, teraz już akurat trochę się pozmieniało, ale chodziłem o prezentację z kolegą, który był psychologiem i to takim dość wybitnym, a ja byłem informatykiem, to on mówił, że

No to jeszcze powiedziałbym, to jest przed dwóch, dziesięciu lat anegdota.

Bo to się tak szybko nie zmienia.

To nie jest tak, że to się błyskawicznie zmienia, tylko pewne konstrukcje, pewne konstrukcje psychologiczne, wiedza o komunikacji, myśmy dotknęli jakiegoś tam, wiedza o komunikacji, o...

Sposób, przede wszystkim moim zdaniem, tutaj to jest taka rzecz, która jest dla mnie po dwudziestu latach prowadzenia firmy, jakby mi ktoś miał spytać, gdzie jest najtrudniejsza rzecz, najtrudniejsza jest to znać siebie.

I to się tak szybko nie zmienia.

To nie są rzeczy, które się zmieniają.

Co więcej, to nie są rzeczy, na które ten AI będzie miał wpływ.

nie wiem, stoi przed spotkaniem, nie wiem, z akcjonariuszami, którzy jeszcze są zirytowani albo, nie wiem, udziałowcami firmy albo, nie wiem, przed spotkaniem ze swoim szefem i wyciąga na spokojnie czat GPT i tam pisze, weź mi tam poradź jak rozmawiać, nie wiem, statkiem o biznesie, nie?

My tak nie działamy.

Jeden poziom to jest taki, bym powiedział, poziom...

To znaczy, to jest kwestia tej technologii takiej bardzo głębokiej.

To zajmuje bardzo dużo naszej uwagi, ale umówmy się, bez doktoratu, nie wiem, z matematyki, profesory, prowadzenia, nie wiem,

Nie ma sensu, żeby ktoś szedł na szkolenie dotyczące tego, jak działa model ajajowy.

To jest tak jakby, nie wiem, człowieka, który zarządza, nie wiem, flotą samochodową, filmie wysłać na Politechnikę, żeby się uczył, jak, nie wiem, jak działa, budować silniki, nie?

Drugi element, który na przykład w tych technologiach jest, tych technologiach, które mocno wpływają na biznes, to jest taki element, który jest, bo tak mówimy o takim modelu kanapki, że pójdziemy o dole, teraz mamy model na górze, to jest model uczenia się, nie wiem, promptowania, czy gadania ją ze jajem i tak dalej, i tak dalej.

Więc według mnie jest ten taki element pośredni, który jest istotny dla lidera, to jest taki element zastosowania, ja to nazywam takim elementem architektonicznym.

To znaczy, jakie rozwiązania, jak mogę poukładać, w jaki sposób, żeby dostosować do tej psychologii ludzi.

Czyli na przykład, nie wiem, jak mogę sobie posiłkować, a ja, nie wiem, tworząc zadania, budując system motywacyjny, tworząc strategię firmy i tak dalej.

Jakie ograniczenia?

I według mnie w chwili obecnej mamy do nadgonienia, to znaczy w obydwu obszarach, bo uważam, że psychologia była traktowana po macoszemu w przypadku zarządzania, to znaczy skupialiśmy się na takich modelach pracy właśnie, ja to nazywam, XIX-wiecznych.

bo był inny system, inny system zarządzania.

To zaczyna wracać, natomiast to wróci za jajem dużo mocniej, tak, no bo to, to, to.

Ja bym powiedział nawet, że w obszarze zarządzania firm będziemy teraz przeżywać taki szok, jaki social media zrobiły nam w takim kulturowym, politycznym aspekcie i tak dalej.

Jakby social media spowodowały w ogóle zredefiniowanie, bym powiedział, na gorsze moim zdaniem, po prostu dyskusji politycznej, tak?

I nie na zasadzie, że ktoś to tak zaprojektował, tylko na zasadzie, że social media były projektowane, żeby zarabiać pieniądze, a ktoś to wykorzystał i jakby ludzie już dostosowali się do systemu.

Natomiast to, co jest na środku, to jest to, jakie zastosowanie, ale jakby w tym modelu human first, czyli ten człowiek, tak?

Bo w social mediach myśmy, to nie było, że myśmy social media zdefiniowali jako cywilizacja.

Myśmy nie docenili ludzkiej, tych elementów psychologicznych, social media.

Tu był za mały nacisk, za dużo zachłyśnięcia się było tą technologią.

Dziękuję Ci bardzo za rozmowę Wojtku, za to, że zgodziłeś się przyjść do nas do podcastu i opowiedzieć o swoim doświadczeniu i swoich prognozach na przyszłość.

Dziękuję Państwu bardzo za to, że byliście z nami i do zobaczenia, do usłyszenia w następnym podcaście.