Przywództwo przyszłości

W takim różnorodnym gronie też pogadamy o różnorodności przywództwa. Lubię takich gości, którzy jeszcze dobrze nie zaczęliśmy audycji. Panie prezesie, oni mówią, nie zgadzam się z tezą, którą chcecie tutaj położyć na stole. Bardzo proszę, może pan rozwinąć swoją myśl. Dziękuję bardzo. Ja po przeczytaniu takiego wstępu, tego description do naszego spotkania, gdzie państwo zaproponowali taką tezę, że Dzisiejszy lider myśląc o przyszłości musi być kompletnie inny niż był w przeszłości. Chciałem odwołać spotkanie, słyszeliśmy o tym. Tak, właśnie i jeszcze inaczej. Uznałem, że przyjdę i zademonstruję swoją niezgodę w tym zakresie, bo jasne jest, że trzeba się zmieniać. Zmiana jest nieodłącznym elementem życia nie tylko lidera, ale nas wszystkich i trzeba się adoptować dla tego,

Ludzie wygrali tę konkurencję na ziemi z innymi rodzajami. Natomiast pewne takie cechy dotyczące liderów starożytności, współczesności są podobne. Które? Na przykład kwestia dotycząca przywództwa w grupie. Czy oto były powiedzmy zbieracze jagód, myśliwi, Wojownicy, przewodniczący miast, gildi, teraz prezesi spółek, prawda, czy lider taki medialny jak pan redaktor. Każdy z tych osób musi posiadać pewne cechy wyróżniające go w grupie. I tutaj popatrzę się na eksperta, czyli panią i poproszę o zaprzeczenie. Ja bardzo chętnie wzmocnię ten przekaz. Faktycznie zgadzam się z tym. Nie tylko powiedziałabym, że nie każdy musi się zmieniać, ale wręcz mam wrażenie, że my trochę wracamy do korzeni.

I faktycznie każdy z nas ma oczywiście swoje mocne strony, swoje talenty. Klucz jest w tej świadomości. Jeszcze wzmocnię to w ten sposób, że ja też często lubię się odwoływać w kontekście leadershipu do tej krzywej Krzyżanowskiego w historii stosowanej czasami. Czyli my faktycznie czasami albo stawiamy człowieka w centrum, albo stawiamy ten rozum w centrum. I mam wrażenie, że... Miałam wrażenie przez bardzo długi okres czasu, że my teraz wracamy znowu do tego człowieka w centrum, ale wydaje mi się, że jest trochę inaczej, że my chyba jesteśmy w takim momencie historycznym, w którym te dwie linie się trochę zbiegły ze sobą. Dzięki bardzo wielu różnym naukowym odkryciom, między innymi oczywiście ekonomii behawioralnej, ale też rozwojowi neuronauki, my teraz jesteśmy w takim miejscu, w którym w końcu ten rozum spotyka się z człowiekiem i już nie do końca to się musi wykluczać. I to jest dla mnie najpiękniejszy moment chyba. Choć jesteśmy w końcówce 2022 roku i kiedy przyszła pandemia, no to przez chwilę zajmowaliśmy się innymi rzeczami, ale później zaczynaliśmy dyskutować o tych liderach.

Ja się odważyłem zrobić taki eksperyment dotyczący tego, żeby w tym czasie, kiedy technologia, czyli w czasach pandemii była bardzo potrzebna do komunikacji w dużych grupach, W takiej organizacji pracowało wówczas dwadzieścia parę tysięcy ludzi, żeby ten obszar HR-owy był pod kierownictwem szefa IT. Po to, żeby spróbować zbliżyć tych ludzi ze sobą, bo na gwałt wszyscy potrzebowaliśmy nowej, lepszej komunikacji z użyciem technologii, bo ta dotychczasowa nasza Taka wynikająca z naszych doświadczeń musiała się zmienić w wyniku pandemii. To jest kwestia, czy potrafimy wznieść się na dotychczasowe doświadczenia i poszukiwać, bo to nie oznacza, że to jest coś, co musi zadziałać, ale być otwartym na zmiany, poszukiwanie.

Więc jeżeli mamy tą różnorodność i mamy samych explorerów, że tak powiem, i osoby, które faktycznie się kierują tylko tym gdzieś tam podbijaniem i odwagą, to pewnie w czasach kryzysu będą musieli trochę zostać ściągnięci na ziemię. Od razu mówię, że się budzi totalny stres u tych liderów, jak ja o tym opowiadam. Ale to nie chodzi o to, żeby teraz ustąpić miejsca, tylko chodzi o to, żeby się uzupełnić i żeby dać tym innym ludziom też głos i brać pod uwagę to, co oni mówią. Czyli wiedzieć o nich więcej. Dokładnie. Mnie strasznie zainteresowało to, co pani powiedziała o tym podejściu Bessa Hossa, różnych typów inwestorów i tak się zastanawiam, jakim inwestorem jest Warren Buffett. Długoterminowym. Ale właśnie z punktu badania właśnie tego neuronowego. A jakim Elon Musk. O, właśnie. Znaczy ja myślę, że jeden i drugi pan są mądrymi inwestorami w tym sensie.

To znaczy, że oni faktycznie wiedzą kiedy co. Powiem coś niepopularnego pewnie tutaj w tym miejscu, ale ja nie jestem fanką Elona Muska osobiście. Natomiast przeczytałam ostatnio książkę jego biograficzną i bardzo mnie uderzyła faktycznie jego mądrość. Jego odejście do przywództwa. Jego mądrość w delegowaniu, bo on faktycznie potrafił w wielu miejscach powiedzieć, wiesz co, dobra, ty jesteś ekspertem, to się tym zajmij, nie? I nie miał tego takiego micromanagementowego gdzieś tam, powiedzmy... To się w Twitterze zmieni. Pewnie tak. Każdy koder będzie musiał się tłumaczyć. Ale wiecie, mówiliście, Jowito, panie prezesie, o ludziach, których pan wychował w jakimś sensie albo dał im szansę, żeby się rozwinęli. Ja pamiętam swoje czasy w Trójce czy w TVN-ie, tego dziś już też nie ma i to jest właśnie a propos przywództwa duży, myślę, problem. Nie oczekiwało się od takiego Kaczkowskiego czy od takiego Waltera, że oni będą mieli dla ciebie Bóg wie ile czasu i będą coachować cię cały dzień.

To były czasem korytarzowe spotkania na kilka chwil, kiedy oni wypowiadali jedno lub dwa zdania i ty wiedziałeś po prostu dokąd iść. Dzisiaj to wygląda gorzej. A propos lidera. Ja myślę, że to nic nie jest na stałe i teraz jest tak, że jak dobrze trafimy albo źle trafimy, to wówczas ma to na nas wpływ. I tutaj zawahałem się pozytywny, negatywny, bo nie musi być tak wcale, prawda? W tym sensie, że jak spotykamy ludzi, których nie chcemy spotkać na swojej drodze, to oni też na nas mogą mieć pozytywny wpływ, bo zmieniamy ten obszar, w którym oni, powiedzmy, dominują i akurat możemy wypłynąć na takich dobrych wodach. Ja też to mówię z takiej perspektywy, że przez swoje życie zawodowe spotykałem różnych szefów, w większości fajnych, natomiast też miałem szczęście, że uciekałem od złych.

Choć dziś, jak patrzymy na rynek medialny, to właśnie to, co wraca fajnie do łask, to tacy ludzie, którym, liderzy, nomen omen, którym ufamy, to mogą być liderzy informacji, to wcale nie musi być wtedy Marka Sensu Stricto, to może być właśnie dziennikarz, redaktor, któremu publiczność ufa bardziej niż firmie, w której pracował. To on bierze 100 informacji i zostawia nam 10. I my wiemy, że możemy mu zaufać. Te 10 jest naprawdę ważnych. Nie żałujemy tych 90, których nie ma na stole, także więc to jest fajne. Ale znów, skoro mówimy o przebodźcowaniu, Jowita na to zwracała delikatnie uwagę. Glider, który mówi, nie wiem. Jak często się panu zdarzało mówić, nie wiem, poszukajmy kogoś mądrzejszego. Na pewno nie unikałem takiej, powiedzmy, sytuacji. Nie unikam, bo ona jest normalna. Że są kwestie, gdzie nie mogę rozstrzygnąć, nie wiem. Ale chciałem zainspirować was, że czasami w firmie jest taka sytuacja, że nie wiemy, czy A jest lepsze od B, B od C.

Wzrosło o 23%, a te kompetencje, no takie, które my nazywaliśmy tym business acumenem, czy finansowymi gdzieś tam, takimi stricte biznesowymi, twardymi kompetencjami, spadło o 17%. Więc następuje takie duże już rozwarstwienie w tym, czego te korporacje największe oczekują globalnie. No, ale też jak popatrzymy sobie dzisiaj na liderów, to że oni przyznają się do Załamań, przyznają się do depresji, przyznają się do terapii jako takiej, to też nagle zaczynają, jak siebie przerobią po tej czterdziestce właśnie, nagle zaczynają widzieć w swoich pracownikach zupełnie innych ludzi. Nie ma ciśnienia tylko na wynik, ale nie dowiozę go z ludźmi, albo nie dowiozę go z ludźmi, którzy będą poturbowani przez ten wyścig. Dokładnie tak. Jeszcze dorzucę tylko jedną rzecz a propos tej oboręczności, która padła na samym początku, bo ja zawsze w jakimś sensie oczywiście się zgadzam, że każdy powinien i widzę to, że oczywiście ta oboręczność musi funkcjonować, musimy twardo i miękko zarządzać na tych liderskich stanowiskach.