SE05EP05 - OkiemCEO ZPAS

Dzień dobry, dzień dobry. Witamy Was w nowym odcinku Świata Widzianego Okiem Kupca. Okiem Kupca. Z wyjątkowym gościem dzisiaj. Ale lorneta poszła konkretna. Ale coś solidarnie z obyma oczami. Tak jak admiralska lorneta, jak od prawdziwego admirała. Wracamy do fantastycznej serii Okiem CEO, bo to jest ważne, jak prezes zarządu patrzy na zakupy, jakie jest jego postrzeganie tej funkcji, no i jak się współpracuje prezesowi z zakupami, czego by od tych zakupów oczekiwał. Porozmawiamy dzisiaj z Pawłem Mierzejewskim, który jest prezesem zarządu spółki SPAS, więc można powiedzieć, że z taką pasją uprawia zawód prezesa, zajmuje się zarządzaniem, nie wiem czy tak mogę powiedzieć, romansuje z zakupami.

Żeby tylko go nie przyłapać na romansie ze sprzedażą. Jak zakupy przyłapią prezesa na romansie ze sprzedażą, to jest bida. Prezesi i zarządzający mówią, że zakupy i zło są na Z, a jest też taki jeden zarządzający, jak nie jego mość. Trump, który mówi, że zakupy i cło są na Z. Paweł, a jak ty postrzegasz zakupy? Powiedz nam dwa słowa o sobie, o swoim doświadczeniu i powiedz nam dwa słowa o tym, czym się zajmuje SPAS. Dziękuję, dziękuję za zaproszenie. Firma ZPAS już od ponad 50 lat projektuje i produkuje szafy serwerowe, szafy telekomunikacyjne, produkujemy również obudowy dla przemysłu, obudowy zewnętrzne, również kompleksowe realizacje w zakresie datacenter, w zakresie dyspozytorni, produkujemy pulpity dyspozytorskie, także kompleksowe prace od projektowania przez realizację po uruchomienie.

Datacenter to ostatnio bardzo modne słowo. My się z Pawłem spotkaliśmy w sumie dzięki Pawłowi. Ten początek naszej współpracy to faktycznie było tak, że szukałem pewnych inspiracji w sieci dotyczących zakupów podanych w takiej lekkiej i ciekawej formie. No i właśnie w ten sposób trafiłem na podcast Okiem Kupca i trochę udało mi się zarazić dział zakupów tym podcastem, a potem to już poszło lawinowo. Konferencja, szkolenia, współpraca. Także tak to się zaczęło. Nasze zakupowe serce cieszy się i rośnie. Także to od samego prezesa wyszło, to piękne to jest, bo często to też wychodzi od zakupów, a tym razem to jednak od samego zarządu, więc wspaniale. Chciałbym najpierw zacząć od tego, jak z Twojego doświadczenia wieloletniego w biznesie, jak Ty postrzegałeś wcześniej zakupy, jak je postrzegasz teraz, co to jest za dział dla Ciebie z Twojego punktu widzenia i co on powinien wnosić?

Mam takie doświadczenie, czy takie szczęście, że moi poprzedni szefowie, poprzedni CEO, z którymi miałem do czynienia zawsze bardzo wysoko cenili dział zakupów i zawsze uważali, że to jest jeden z podstawowych takich kluczowych działów w firmie. Wiem, że to nie jest takie Oczywiste wśród prezesów, ale ja naprawdę takie doświadczenie miałem. Także ja zawsze miałem spore oczekiwania i gdy dane mi było też tym obszarem się zaopiekować, to naturalnie wpisywało się to w takie moje zainteresowania, moje doświadczenia. To łączyło z moimi zainteresowaniami i doświadczeniami, to był też wpływ na wynik, ponieważ

Ja się wywodzę z finansów, z kontrolingu i przede wszystkim w ten sposób patrzyłem kiedyś na zakupy, jako taki dział, który ma bardzo mocny wpływ na wynik, może poprawić finanse, napędzić rozwój, pomagać oszczędzać. Z czasem to oczywiście się zmieniało, ale od tego się zaczęło i to był taki pewien punkt styku, więc dla mnie oczywiste było zawsze, że to jest bardzo ważny, kluczowy dział w firmie. Zakupy i finanse to zawsze są bardzo blisko współpracujące działy. To w każdej jednej firmie widzimy, że to są dobrzy przyjaciele. Jedni i drudzy patrzą na liczby, patrzą na strukturę kosztową, gdzie tutaj można oszczędzić, jak można zoptymalizować. I w tym kontekście pytanie teraz do ciebie już jako do prezesa. Jakich kompetencji chciałbyś najbardziej widzieć w dziale zakupów?

Które te aktywności zakupowe z twojej perspektywy w największym stopniu poprawiają te finanse i jakie finanse konkretnie? Pierwsza kompetencja, której oczekuję od działu zakupów to też umiejętność pogodzenia tej tzw. bieżączki, tej pracy operacyjnej ze strategią. Myślę, że generalnie mam taką obserwację, że w wielu działach bardzo tego brakuje. My się mocno koncentrujemy na tych operacyjnych sprawach i brakuje nam czasu na strategię, na rozważanie jakie mogą być ryzyka, jakie mogą być zagrożenia w przyszłości, jak w ogóle sytuacja może się rozwijać w przyszłości. A tak naprawdę zakupy tutaj są kluczowe, bo często są pod presją bieżących dostaw, bieżących problemów, gaszenia pożarów i niestety brakuje nam potem czasu na tą taką dłuższą perspektywę.

I tego bardzo oczekuję od zakupów, że w strukturze zakupów pojawią się, bo czasem to jest kwestia odpowiednich ludzi, odpowiednich mocy, czy podziału zadań, czy odpowiedniego szefa. Ale takich kompetencji właśnie oczekuję od zakupów, żeby taka perspektywa się pojawiła. Jeśli chodzi o ten aspekt finansowy, to na pewno, więc to jakby tutaj to pełna zgoda, myślę, że w każdej jednej firmie obserwujemy to, że ta... Bo Ty Paweł tego nie wiesz, ale jeśli chodzi o aspekt finansowy, to Jacek ma wytatuowany na plecach cykl konwersji gotówki. Tak słyszałem, tak. Nie widziałem, ale tak słyszałem. No polecam, polecam. Jak ty z finansów się wywodzisz, to pewnie też niejeden tatuaż finansowy sobie albo zrobiłeś, albo marzyłeś o takim, więc nie krępuj się. Ja sobie tatuuję z PAS może.

Na przykład. No tak, ale faktycznie to takie odchylenie finansowe jest na pewno istotne z perspektywy zakupów. Kwestia wpływu na marże, na płynność. Jak z twojej perspektywy tutaj te aktywności stricte zakupowe, który z obszarów finansów najbardziej widziałbyś, żeby dział zakupów powinien wspierać? To co nam się kojarzy zwykle z działami zakupów to kupić taniej i zdobyć oszczędności. Boże Paweł, jak się cieszę, że nie powiedziałeś opisywania faktur. No nie, nie. No właśnie tego powinno być jak najmniej. No to jest ta bieżączka, z którą się borykamy często. Ale przede wszystkim z tym się kojarzą na pierwszy rzut oka. Cena, cena, niższa cena. Ale takie czasy się już skończyły.

Kwestie cen to często są już przepracowane, że tak powiem. Więc to po pierwsze taka mocna analityka, żeby wejść głębiej w dane i naprawdę wyszukać, oddzielić to. To co jest istotne od nieistotnego i tym się zająć, więc jakby to taki związek z finansami, z analizą danych na pewno widzę, ale też Patrząc na przykładzie naszej firmy, która robi coraz bardziej kompleksowe wyroby, która robi coraz trudniejsze rzeczy. Pojawiają się nowi dostawcy, pojawiają się zupełnie nowe materiały, nowe branże. I tutaj wyzwaniem jest poznanie tych branż, ale też rosnąca kompleksowość naszej produkcji, gdzie udział materiałów też w produkcie bardzo mocno rośnie. To czasem jest 80-90%.

I to nie są ceny, na które mamy bardzo duży wpływ. Często są to dostawcy wskazani przez naszych klientów, jakieś umowy trójstronne. Często niewiele możemy zrobić już z tą ceną. I wtedy w grę wchodzą takie inne, dużo trudniejsze elementy, które trzeba dobrze przenegocjować, przemyśleć, zaplanować, żeby generalnie koszt całkowity się zgadzał. Czyli magazynowanie, terminy dostaw, terminy płatności do dostawców. I to są takie duże wyzwania, Pięknie. Zarządzanie zapasem, zarządzanie terminem dostaw, zarządzanie terminami płatności.

To się wszystko składa na cykl konwersji gotówki. Duża piątka, Paweł. Dokładnie tak. To w takim razie, na przestrzeni lat, jak się rozwijał obszar zakupów w SPAS-ie? Bo na pewno, jak wszystkie firmy, które długi czas są już na rynku, Na początku miały dział zaopatrzenia. Ten dział zaopatrzenia nam się do tej pory kojarzy z tym człowiekiem wychodzącym z nyski, z kiepem w ustach, mówiącym Panie Krysiu, co mogę załatwić na mieście? I wszystko załatwiał ten zaopatrzeniowiec. No ale to ewoluowała ta funkcja i jesteście teraz pełnoprawnym, czy firma SPAS ma pełnoprawny dział zakupów. Ale powiedz nam dwa słowa, jak z twojego punktu widzenia na przestrzeni tych lat ta funkcja się rozwijała?

Notabene pozdrawiamy cały zespół zakupowy SPAS. Oczywiście. Dział zakupów rozwija się wraz ze wzrostem firmy i ze zmianą firmy. ZPAS odchodził od, czy odchodzi stopniowo od takiej prostej powtarzalnej produkcji, od standardów, które przez lata mieliśmy. No i to powoduje, że to nie są tylko powtarzalne zakupy i relacje z dostawcami, których mieliśmy dotychczas, tylko poszukiwanie nowych, wchodzenie na nowe rynki, zdobywanie wiedzy o tych, o nowych branżach i to jest bardzo duże wyzwanie. A z drugiej strony też taka, żeby zdobyć zaufanie w firmie, żeby być partnerem do rozmów z innymi działami, no to trzeba mieć też tą wiedzę, trzeba być fachowcem w tej dziedzinie. I to myślę było duże wyzwanie dla naszego zespołu, żeby wejść w dialog z technikami, z konstruktorami, z produkcją.

Dzięki tej wiedzy móc lepiej rozmawiać z dostawcami, wiedzieć jakie potencjalne problemy się mogą pojawić po ich stronie, jakie ryzyka są do zaopiekowania. Myślę, że to jest ogromna zmiana. Po prostu zmiana zespołu, zmiana podejścia zespołu, nabranie takiej odwagi też i stanie się partnerem dla innych dział w firmie, równorzędnym partnerem, który siedzi przy tym samym stole i który jest niezbędny, żeby biznes się udał. Czyli każdy z tych kierowników kategorii musi się wgryźć w swoją kategorię, dobrze ją zrozumieć, żeby być tym partnerem, ekspertem do merytorycznej dyskusji, tak jak wspomniałeś. Dokładnie. I wtedy też rola tego działu nie sprowadza się tylko do zamówienia i do prostych czynności, tylko do dużego wsparcia biznesu i biznes nie może się bez tej roli obyć.

Jacek, ty zadaj swoje koronne pytanie. Zakupy czy sprzedaż? Uwaga Paweł, to jest teraz pytanie podchwytliwe, napięcie rośnie i wszyscy patrzą, co powie prezes. Ja odpowiadam, pomidor. Teraz rzucać pomidorem w prezesa wszyscy. No cóż, to znaczy tak, no poważnie no... Ta sprzedaż jest pierwsza, bez niej się nie da. Dobry sprzedawca sprzeda nawet nic. Pierwsze sprzedaże mogą się odbyć bez zakupów, ale to już też o tym wspominałem, że wraz ze wzrostem firmy, wraz z profesjonalizacją tej firmy, Rola poszczególnych działów się wyrównuje.

O ile w małej organizacji można faktycznie coś sprzedać, potem kupić, to w takiej organizacji jak ZPAS nie sprzedajemy obietnic, tylko sprzedajemy konkretny produkt, gdzie był dział rozwoju, gdzie był konstruktor, gdzie była technologia, gdzie była produkcja, gdzie były zakupy. I każdy się tutaj staje równorzędny. Także myślę, że im większa organizacja, tym na tej wadze rola tych działów się wyrównuje. Ale z drugiej strony taką ciekawostkę powiem, bo to jest taka u nas świeża zmiana organizacyjna, gdzie na poziomie zarządu odpowiedzialność zarówno za zakupy, jak i za sprzedaż jest u jednej osoby. Pierwsze spostrzeżenia są takie, że tam naprawdę wiele synergii się może pojawić.

Spod twoich pomysłów, spod twojej pieczy wyszły projekty rozwojowe tego obszaru. Powiedz mi, jak W takim razie Ty byś chciał widzieć zakupy z PAS-a za rok, dwa, trzy. Gdzie docelowo chciałbyś, żeby one się znalazły w Waszej organizacji i w jaki sposób, jakie kompetencje posiadały do tego, żeby mogły realizować cele, które są przed Wami jako organizacją? Chciałbym, żeby te proste czynności były automatyzowane, żebyśmy wykorzystali nowoczesne narzędzia, wsparcie sztucznej inteligencji, żeby faktycznie tą prostą pracę automatyzować, a waga była przeniesiona bardziej w kierunku właśnie kategorii menedżerów, którzy będą się specjalizować W poszczególnych branżach będą tym partnerem do rozmów dla całego biznesu.

To jest wyzwanie, no i też wyzwanie jest zdobycie wiedzy o zupełnie nowych branżach, nowych kategoriach zakupowych. Wchodzimy mocno w obszar data center, więc tu wyzwaniem jest kooperacja i zapewnienie partnerstwa z firmami dostarczającymi hud, zasilanie. Wchodzą w którymś momencie zakupy, więc one też mogą się na tym znać, więc to jest też ogromne wyzwanie, żeby Szybko się uczyć, być otwartym na nową wiedzę i ją zdobywać i dobierać sobie z organizacji odpowiednich partnerów, żeby to się udawało. Czyli nie tylko dekretowanie faktur, a już to wybitnie, to zautomatyzować. Niekoniecznie porównywać trzy oferty i zrobić przesłuchanie dostawców, ale właśnie, żeby być tym ekspertem w tej kategorii, którą się kupuje, żeby wiedzę ekspercką o nowościach, o innowacjach, o zmianach, o trendach wnosić do organizacji.

Nabrali wiatru w żagle, bo zobaczyli tę możliwość. Zobaczyli, że poruszają ciekawe tematy. Ok, to jest większa odpowiedzialność, większe ryzyko, pewnie jakiś stres, ale coś za coś. Też duży rozwój i potem też docenienie, że wow, brałem udział w czymś istotnym. Udało nam się pozyskać nowy projekt dzięki temu. Także ja to dostrzegam i to myślę, że właśnie jest wspaniałe widzieć to, że też takie efekty ta transformacja przynosi i ma wpływ na ludzi, na konkretne osoby. Paweł, pozwól mi być jeszcze głosem narodu zakupowego i zadać jedno z ostatnich pytań. Co najbardziej cenisz w zakupach w SPASie? Myślę, że taką ważną rzeczą jest niezłomność i takie niepoddawanie się, bo czasem wydaje się, że sytuacja jest naprawdę beznadziejna, ale tu kreatywność, naprawdę postawienie wszystkich mocy na poszukiwanie jakiegoś rozwiązania, otwarta głowa pozwala

Uratować sytuację czasem i wydaje mi się, że też to jest trochę takie gaszenie pożarów i trochę to czego powinniśmy unikać, ale to nie oszukujmy się to też jest ważne i osoby, które takie właśnie niezłomne są nie poddają się jak nie drzwiami to oknem to naprawdę potrafią czasem zdziałać cuda i to też należy docenić. Biznes jest bardzo dynamiczny, bardzo dużo się dzieje, a wyciąganie piłki z linii bramkowej to jest specjalność zakupów w SPASie, więc z konkretywnością się tam wykazują. Jeszcze jedna rzecz. Gdybyś ty miał poradzić prezesom innych firm podobnych do twoich, jak powinni popatrzeć na zakupy? Co powinni dostrzec w tych zakupach? Co powinni zmienić w tych zakupach? Jaka by to była rada w kontekście właśnie działu zakupów?

Odnosząc się do tej naszej transformacji, którą robiliśmy, zawsze trzeba zbadać jaka jest potrzeba biznesowa. Myślę, że zrobić dobre rozeznanie obecnej sytuacji. Gdzie leżą problemy? Myślę, że od tego trzeba zacząć, bo każda organizacja, każda firma ma te problemy troszeczkę gdzie indziej. Myślę, że jest jakiś wspólny wspólny rachunek taki, że po pierwsze przekonać tych ludzi, że mogą robić ciekawe rzeczy, że właśnie zasługują na to, żeby być na równi z innymi działami, że nawet mieć czasem wiodącą rolę. To odsłania i w naszym wypadku też pokazało, że okazują się utalentowani ludzie, którzy po prostu są czasem niewykorzystani. Myślę, że to jest bardzo istotne, żeby w tych ludziach, żeby nie sprowadzać tego procesu zmiany czy transformacji tylko do

Tylko do tabelek, wykresów i pomiarów, ale też mocno spojrzeć na ludzi, też tak jak wy robiliście. To co mi się podobało we współpracy z wami to właśnie ten taki mocny pierwiastek ludzki, zbadanie kompetencji, dużo rozmów, zaangażowanie też działu HR w ten cały proces transformacji. Ludzie, ludzie. Ta zmiana wprowadza się w rezultacie do przekonania ludzi, więc musi być ważna przyczyna, ten pretekst, analiza sytuacji, a potem zaangażowanie w to ludzi, pracowników. Super, bardzo Ci dziękujemy za tą rozmowę. Dziękujemy, że znalazłeś dla nas chwilę czasu. Dzięki za podzielenie się Twoją obserwacją, tak właśnie okiem prezesa na temat zakupów. To jest bardzo wartościowe dla naszych słuchaczy, no bo często zastanawiamy się właśnie, co tu powinniśmy zrobić jako dział zakupów, żeby w oczach CEO być tym partnerem, żeby siedzieć przy tym stole dla dorosłych.

No i często zapominamy o tych ważnych kwestiach, o których dzisiaj prezes poruszył, czyli Finanse, a nie tylko opisywanie faktur, umiejętność rozeznania rynku, taka techniczna wiedza, no i przede wszystkim umiejętność takiej otwartości, posiadania otwartej głowy i pewnego rodzaju niezłomności w zakupach. Tak, tak. Uzupełnimy właśnie o to, że tym językiem korzyści musimy mówić. Dla mnie to było naturalne, że to jest ważny dział, Wyobrażając taką sytuację, że gdzieś ten dział jest zmarginalizowany, czy nie tak doceniony, no to ja na miejscu osób z tego działu, mówiłbym językiem korzyści. Dane liczby, fakty, jakie mogą być z tego oszczędności, czy bezpośrednio w pieniądzach, czy w czasie, czy w zapasie. Myślę, że to przekonuje wszystkich.

Pięknie Paweł, to jest kwestia, którą my też kupców staramy się uczyć. To jest kompetencja, która w zakupach Rzadko się pojawia ta świadomość tego, że trzeba mówić językiem korzyści, umieć sprzedać tę korzyść, którą się przynosi jako dział zakupów, jako pewnego rodzaju wartość, którą się wnosi do organizacji. To w oczach prezesa zawsze zyskuje i w tym momencie stajemy się partnerem i siedzimy przy tym w miejscu strategicznym w organizacji. Fantastycznie. Paweł, bardzo serdecznie dziękujemy za Twój czas, za Twoje spostrzeżenia, komentarze. Niech się niesie wieść do innych prezesów, niech inne firmy też swoje działy zakupów rozwijają i te kompetencje. I szukają tego potencjału, który Paweł znalazł. I szukają tego potencjału. Dziękuję za możliwość porozmawiania z Wami i za dotychczasową współpracę.