VP Customer Success WorkSmile: dlaczego polski SaaS źle stawia swoje priorytety [Igor Orlicki]

Bo nawet jak masz kontrakty dwunastomiesięczne, dwudziestoczteromiesięczne, ale to są kontrakty, które są warte 500 zł rocznie, no to może się okazać, że Customer Success niekoniecznie wpisuje się w rentowność tego typu biznesu. Więc kolejny faktor to jest osiągnięcie pewnego pułapu finansowego, Oczywiście przy tych mniejszych kontraktach, jakbyś miał powiedzmy 50, 100, to jest jeszcze mało, ale jakbyś miał tysiące takich kont i byś chciał mieć po prostu jedną osobę, która będzie wybiórczo coś adresować, no to możesz już to zacząć punktowo robić. Ale jak masz typowo 200, 300, 400 firm do tysiąca powiedzmy, no to musisz mieć jeszcze do tego MRR powyżej powiedzmy tych przysłowiowych 2, 2,5 tysiąca złotych, żeby to się sklejało w Polsce.

To bardzo konkretne parametry. Pogłębiając kwestię w ogóle sensu istnienia działu Customer Success, to czy jego gwiazdą polarną jest utrzymanie klientów, czyli zadbanie o to, żeby on z bieżących realizacji był zadowolony? Czy tam jest lewar mocno pociśnięty na to, żeby ten klient się rozwijał w portfelu organizacji? No to teraz chyba musimy wskoczyć w definicję, o której chwilę rozmawialiśmy sobie przed tym nagraniem, czyli czym jest NRA. Bo żeby dobrze na to odpowiedzieć, to czuję, że powinniśmy teraz to wrzucić, ponieważ jest to metryka, która jest dużo mniej znana w szeroko pojętym biznesie, w niszowym SaaSie oczywiście. Więc pojęcie NRR, nie mylić z MRR, bo zaczynamy od literki N, czyli Net Dollar Retention.

Jest to metryka, bądź inaczej Net Retention Revenue, bo to można też używać NDR bądź NRR, to są pokrewne sobie pojęcia. Jest to metryka, która łączy w sobie właściwie dwie zależności. Czyli wszystko co wydarzyło się pozytywnie w jednostce czasu na portfelu kont, czyli wszystkie dosprzedaże, wszystkie zwiększenia pakietów, wszystkie crosssele, upsele i do kupienia nowych pakietów i wszystkie negatywne zdarzenia, czyli wszystkie downgrade, wszystkie czerny. Czyli obrazując to, jeżeli masz na starcie 1 stycznia portfel klientów, który wart jest milion złotych i pod koniec tego miesiąca, z ostatnim dniem portfel, wartość tego portfela wynosi milion dwieście tysięcy złotych, nie uwzględniając nowych klientów, to jest ważne, czyli wszystkie zdarzenia zdarzyły się tylko i wyłącznie na istniejącej bazie klientów, no to ten NRR wyniósł nam w tym miesiącu 120%.

Czyli urośliśmy na tym portfolio 20%, pomimo wszystkich zdarzeń negatywnych i pozytywnych, po drodze mogą być downgrade, upgrade, ale finalnie urośliśmy o 20%, więc NRR mamy 120%. Analogicznie, gdyby na koniec miesiąca było 900 tysięcy, to ten NRR by wynosił 90%. To jest metryka, która w Customer Successie definiuje bardzo dużo i można powiedzieć, że jest taką gwiazdą polarną działów Customer Success, ponieważ takie osoby jak ja, czyli dyrektorzy, osoby, które pracują nawet wyżej jako VP, to my mamy na celu odpowiadać za tę metrykę i optymalizować ją, żeby była jak najwyższa dla spółki. I teraz odpowiadając bezpośrednio na twoje pytanie, co jest ważniejsze?

Natomiast ten NRR w Polsce, on, to może pomówmy trochę o standardzie NRR-owym, żebyśmy złapali trochę kontekst właściwie, co to znaczy dobry NRR, co to znaczy zły NRR. Pierwszy taki cel, który spółka powinna sobie obrać, patrząc na tę metrykę, jeszcze raz, współczynnika do sprzedaży, do retencji wyrażonego w procencie, to jest te 100%. 100% to jest cel podstawowy, bo on pozwala z całą pewnością spółce spełnić to pierwsze kryterium, czyli pomimo braku nowej sprzedaży w danym miesiącu, to się nie kurczymy. To znaczy, że nawet jak mamy churn, to jesteśmy w stanie go zasypać elementem dosprzedażowym w relatywnie niewielkim czasie, czyli miesiącu, gdzie typowo mierzymy ten NRR.

Dlatego tym bardziej, jeżeli jeden, dwóch klientów, czy trzech Ci odejdzie w kwartale z tego małego grona, kiedy masz niski potencjał dosprzedażowy, to ten NRR leci na łeb, na szyję szybko. I okazuje się, że jeżeli nie masz dużego wolumenu klientów, to kluczowa na początku jest retencja. Bo jeszcze do sprzedaży nie możesz zrobić, bo może masz model Lundy Retain, czyli nie masz za dużo rzeczy w katalogu dosprzedażowym, Masz jakieś minimalne wyzwania z retencją i ten NRAT będzie miał problem, żeby się utrzymać na wysokim poziomie. Pierwsza rzecz do rozwiązania w młodych spółkach to jest problem retencyjny. Dopiero jak się go rozwiąże i spółka też urośnie odpowiednio, że do sprzedażą może amortyzować ten czern, który w każdej spółce w jakimś stopniu się dzieje,

To zaczynamy przybierać i rozpędzać się do tego NRR-u 105, 110, w dobrych spółkach 120, 130, 140%. Czyli mamy spółki większe, to już mówimy, ten NRR rzędu 120% w górę, to z moich obserwacji na rynku polskim, europejskim, to trzeba mieć już tych klientów sporo. To już mówimy gdzieś 500 klientów, 400 klientów w górę, bo musisz mieć jednak katalog klientów, Którym możesz to dosprzedawać. Musisz mieć ofertę, która jest odpowiednio skonstruowana, żeby mieć co dosprzedawać. No bo jeżeli myślisz o nowej sprzedaży tylko, no to często jako founder myślisz w ten sposób. Dobra, musimy pozostać konkurencyjni, wytwórzmy teraz moduł X.

To, jaki ten czas jest spędzany, powinno też wynikać z potrzeb spółki. Generalnie wybrzmiło nam bardzo mocno, że w ramach działów, departamentów, organizacji, dział prac na kliencie w portfelu jest jednym z najtrudniejszych albo najtrudniejszych do ułożenia. Na pewno jest to dział, który nie jest jednoliniowy, bo jak masz nową sprzedaż, to target jest wyrażony dość prosto, new sales i wszystkie kompetencje, wszystkie procesy można pod to dostosowywać. W działach Customer Success wyzwaniem jest to, że tych celów jest wiele, bo cel biznesowy, tak jak wspomniałem, ten NRR składa się z tych dwóch czynników. Retencja i do sprzedaż, tak w dużym skrócie.

To są te dwa elementy, które go budują. Ale jak zejdziesz poziom niżej, już teraz nie będę w to wchodził, bo to jest jakiś tam modus operandi, ale jest tam cała seria KPI-ów, Działań, które możesz robić, żeby każdy z tych poszczególnych dwóch, powiedzmy, odnóg wspierać i budować. I tutaj już schodzimy, bo NRR i tak samo APSEL i retencja, one są z kategorii tak zwanych metryk lagujących. Czyli metry, które już mamy mało wpływu, bo one powstają i my je sczytujemy, że był w tym miesiącu taki czern. To raczej są sygnały, które są wcześniej i różnego rodzaju procesy, KPI, decyzje, które możemy wdrożyć, żeby wpłynąć na to, żeby te metryki lagujące finalnie były takie, jakie chcemy, żeby były.

No a potem przychodzi na przykład decision maker, niech to będzie powiedzmy dyrektor sprzedaży w danej firmie i on tak sobie patrzy i mówi, o koszt aplikacji, powiedzmy te przysłowowe 7 tysięcy złotych MRR-u miesięcznie, Mówi dużo, a to zetnę. Po temacie, nie ma aplikacji następnego miesiąca. No i przychodzi ta osoba operacyjna i mówi, no sorry, przyszedł dyrektor, powiedział, że ścinamy. Ale jak to, przecież zawsze mówiłeś, że jest tak super, że się dobrze nam współpracuje, że korzystasz. No tak, ale dyrektor przyszedł, zobaczył, że dużo i ściął. To jest frustrująca sytuacja. To jest tak zwany w nomenklaturze CSMA melon, czyli z zewnątrz zielony, w środku czerwony kolor.

To jest badanie, które na webinarach, na konferencjach często poruszam. Je zrobiła firma ChartMogul, a to jest do wygooglowania, na próbie 2600 firm B2B SaaS w przedziale przychodowym od miliona dolarów do 30 milionów dolarów, czyli takie firmy nie super duże, ale też już można powiedzieć od startupów do takich średnich firm startupowych, już może nawet nie startupowych, a po prostu firm. I tam zrobiono korelację tego współczynnika NRR, o którym mówimy, czyli upsell i retencja wrażona w procencie, do wzrostu rocznego tych firm. I teraz co wyszło?

Wyszło przede wszystkim, że mediana wzrostu dla firm, które mają NRR powyżej 100%, czyli osiągają do sprzedaż netto co miesiąc na swoim portfelu klientów, na plus. To średni wzrost w tym przedziale wynosi około 48% mediana. Natomiast jak już zejdziesz NRR-em do przedziału między 80 a 99, to wzrost spada do około 22-23%. Czyli pierwszy wniosek masz taki, że przekroczenie progu NRR-u powyżej 100%, Z czasem powoduje i koreluje ze spółkami, które mają dwukrotnie szybsze wzrosty niż jeden ten koszyk niżej, między 80 a 100, a potem masz koszyk między 60 a 79 i potem jeszcze 59 i potem jeszcze ten niższy, ten long tail taki koszykowy i tam mediana wzrostu

W tych koszykach jest między 10 a 12-13%. Czyli kolejny wniosek masz taki, że jeżeli twój NRR nie przekracza tych 60%, to różnica między tymi, u których przekracza 100%, to już jest 3,5 razy więcej, blisko 4 razy więcej różnicy wzrostu rocznego. Także dochodzimy do takiej konkluzji, że na danych, bo to jest już na danych, 2600 firm mamy tutaj w tym badaniu, Jeżeli w pewnym momencie nie zainwestujesz strategicznie w rozwój istniejącej bazy klientów, to można powiedzieć, że będziesz bardziej korelował z firmami, które mają wzrost od 10% do 20% maksymalnie w skali roku, a nie będziesz mierzył w tych, które mają 40%, bo tam, jak ci mówię o medianie, a tam po przekroczeniu tego NRR-u 100%,

Górny kwartyl to nie jest 40%, tylko 80% wzrostu rocznego. Także tutaj mówimy o naprawdę dużych różnicach na korzyść firm, które inwestują strategicznie właśnie w ten rozwój istniejącej bazy klientów. W pewnym momencie ta matma się po prostu klei. To znaczy, jak jesteś nową firmą, To oczywistym jest to, że na początku new business nakręca ci wzrost. To jest normalne, jakby do pierwszego miliona ARR-u to w ogóle nie ma o czym mówić. To się nie patrzy na nic innego jak zrobić podstawowy support, żeby klient przetrwał i napędzamy new business, new business, new business. Natomiast przekraczasz w pewnym momencie 5 milionów złotych przychodu.