VP Customer Success WorkSmile: dlaczego polski SaaS źle stawia swoje priorytety [Igor Orlicki]

Cześć, witam Was w kolejnym odcinku podcastu Growth, Scale Automate, a moim gościem dzisiaj jest Igor Orlicki. Cześć, witam. Cześć Igor, dzięki, że jesteś. Mamy piękną pogodę, a my siedzimy w stosunkowo zaciąganym studio, ale za to damy niesamowitą wartość w rozmowie. Mam nadzieję. Igor, dla osób jeszcze na początek, które Cię jeszcze nie miały przyjemności poznać, może są takie jeszcze, to co Cię aktualnie w życiu zajmuje? Wiesz co, aktualnie już od wielu lat siedzę w szeroko pojętych działach posprzedażowych post sales, często rozpoznawane pod hasłem Customer Success, to już mój 17 rok w tej grze. No i gram. Grałem już ponad 8 lat na stanowiskach liderskich. Wiele lat w GetResponse, dużej spółce B2B SaaS.

Aktualnie w WorkSmile, gdzie zajmuję pozycję Vice President of Customer Success. Działam bezpośrednio zarządzając zespołem, menadżerami, żebyśmy ułożyli całą ścieżkę życia klientów z branży HR-owej. No i robimy to tak, żeby robić to najlepiej w Polsce. No właśnie. I tutaj my dzisiaj naszą rozmowę bardzo mocno będziemy koncentrować na właśnie tym obszarze Customer Success. Ja gdzieś tam wcześniej, zanim zaczęliśmy nagrywać, stawiłem tezę, że na kadrze rozmów i jakichś własnych doświadczeń biznesowych uważam, że dzisiaj te działy, generalnie w Polsce Customer Success to jest trochę enigma. Myślę, że znaleźć osoby, które wiedzą, o co chodzi w tej grze, jak to wpiąć do organizacji, żeby z tego tytułu był alignment. Jest stosunkowo mało, jesteś ekskluzywny w tym obszarze i to wyeksponujemy.

No i właśnie, Ty ztransformowałeś GetResponse. Model SaaSowy, regularność przychodowa, która w tym modelu biznesowym występuje. Od czego zaczynasz w ogóle, jak wchodzisz, żeby zidentyfikować, w jakim stanie jest Customer Success w danej organizacji? Dobrym przykładem jest teraz WorkSmile, gdzie po zmianie tak naprawdę wielu lat spędzonych w GetResponse, po drodze miałem okazję konsultować sporo spółek, wchodziłem też na warsztaty, szkolenia, więc miałem okazję poznać dość dobrze obraz polskiego stanu Customer Success. Teraz typowo moje modus operandi jest takie, że pierwsze 90 dni jest dość ustandaryzowane, bo kiedy wchodzę do spółki, to nastawiam się na początku na mocne poznanie organizacji.

Typowo wywiady, rozmowy z osobami z pozycji operacyjnych właśnie z działów Customer Support, Success, z menadżerami, dyrektorami, z C-Levelem, zbieranie danych, standardowe wywiady, dużo raportów od CFOs. Nie jest to zawsze łatwe, żeby wszystkie raporty pozyskać, bo pytam szczegółowo, ale są wytwarzane na bieżąco i dopiero jak zbiorę sobie taki komplet danych, to zaczynam tworzyć recepturę, szczytą na miarę, bo to nie o to chodzi, żeby poznać tylko i wyłącznie te wszystkie metodologię Customer Success, ale żeby dopasować ją do danej organizacji. A teraz takie, może to być trochę kontrowersyjne pytanie, czy każda organizacja w ogóle potrzebuje działu Customer Success?

Na pewno nie, bo Customer Success moim zdaniem To przede wszystkim filozofia, którą firma może żyć. To znaczy, jeżeli nie masz na etapie founderskim, na etapie dyrektorskim, na etapie C-levelowym myślenia Customer Successowego w dzisiejszych czasach, gdzie masz, wiesz, rynek AI-owy, gdzie masz po prostu naszpikowane konkurencją, wytwarza się dużo aplikacji, to bez tego nastawienia Customer Successowego, to moim zdaniem niezależnie od firmy, Docelowo będziesz dużo, dużo tracił i miał trudniejszą pozycję na rynku. Ale filozofia Customer Success to jest coś innego niż działy Customer Success. Działy Customer Success nie są potrzebne każdemu z tego względu, że to są drogie działy. Potrzeba dedykowanych osób do obsługi kont, nawet jeżeli robisz to w modelu pult, czyli tak zwanym basenowym, gdzie współdzielisz ten support na wiele kont i to jest tańsze niż dedykowany Customer Success.

Nadal masz taką sytuację, że to jest dział, osoby, które musisz płacić, które muszą dostawiać tą obsługę. Nie w każdym dziale ma to sens. Typowo dla mnie jest parę warunków do spełnienia. Po pierwsze, odciągnięcie odpowiedniej skali, czyli firma musi już przekroczyć pewien próg, gdzie ten Customer Success można wydzielić od supportu, bo support techniczny to typowo na samym starcie może pełnić nawet dział IT. który rozwiązuje ci problemy techniczne, no ale z czasem dział IT chce mieć większą swobodę w działaniu, więc wtedy powstają pierwsze pozycje supportowe. Ale zacznijmy od tego, że Customer Success to nie jest typowo tylko i wyłącznie support. Można powiedzieć, że support jest częścią Customer Successu, ale w samym Customer Successie jest jeszcze dedykowany Customer Success, który zajmuje się nieco czymś innym, o czym sobie dzisiaj na pewno powiemy.

I stworzenie tej jednostki ma sens dla firm, które są Zobacz, jeżeli masz sytuację sklepi commerce, który sprzedaje szampony, jakieś produkty kosmetyczne i ma bardzo krótki cykl zakupowy. Klient mniej więcej ma potrzebę, skończył mu się produkt, ktoś chce wejść na stronę, kupi. Następny może kupić z tej strony, może kupić z innej strony. Jest krótki cykl zakupowy, trwa często parę minut, parę godzin. Nie potrzeba złożonych decyzji. Nie jest to też sprzedaż B2B, tylko B2C. No to w takiej sytuacji zainwestowanie w Customer Success dedykowaną osobę najczęściej nie ma sensu, no bo co ta osoba ma robić?

Tutaj potrzebujesz być może osoby, która powie ci i będzie obsługiwać jakieś problemy z dotarciem paczki, jakieś logistykę. W dzisiejszych czasach raczej AI, bo to są zapytania, które spełniają kryteria do automatyzacji AI, czyli są proste zapytania najczęściej, I są do zautomatyzowania. I można pozostawić tylko bardzo niewielki odsetek pytań, które możesz wrzucić do dedykowanej osoby. Czy to będzie support, czy to będzie ktoś już od logistyki i tak dalej, to już ma mniejsze znaczenie. Natomiast w takim modelu Customer Success niekoniecznie ma sens, czyli nie do każdej firmy internetowej Customer Success będzie się nadało. Natomiast jak już masz kontrakty długoterminowe, to powinny one przekraczać pewną wartość.

Bo nawet jak masz kontrakty dwunastomiesięczne, dwudziestoczteromiesięczne, ale to są kontrakty, które są warte 500 zł rocznie, no to może się okazać, że Customer Success niekoniecznie wpisuje się w rentowność tego typu biznesu. Więc kolejny faktor to jest osiągnięcie pewnego pułapu finansowego, Oczywiście przy tych mniejszych kontraktach, jakbyś miał powiedzmy 50, 100, to jest jeszcze mało, ale jakbyś miał tysiące takich kont i byś chciał mieć po prostu jedną osobę, która będzie wybiórczo coś adresować, no to możesz już to zacząć punktowo robić. Ale jak masz typowo 200, 300, 400 firm do tysiąca powiedzmy, no to musisz mieć jeszcze do tego MRR powyżej powiedzmy tych przysłowiowych 2, 2,5 tysiąca złotych, żeby to się sklejało w Polsce.

To bardzo konkretne parametry. Pogłębiając kwestię w ogóle sensu istnienia działu Customer Success, to czy jego gwiazdą polarną jest utrzymanie klientów, czyli zadbanie o to, żeby on z bieżących realizacji był zadowolony? Czy tam jest lewar mocno pociśnięty na to, żeby ten klient się rozwijał w portfelu organizacji? No to teraz chyba musimy wskoczyć w definicję, o której chwilę rozmawialiśmy sobie przed tym nagraniem, czyli czym jest NRA. Bo żeby dobrze na to odpowiedzieć, to czuję, że powinniśmy teraz to wrzucić, ponieważ jest to metryka, która jest dużo mniej znana w szeroko pojętym biznesie, w niszowym SaaSie oczywiście. Więc pojęcie NRR, nie mylić z MRR, bo zaczynamy od literki N, czyli Net Dollar Retention.

Czyli urośliśmy na tym portfolio 20%, pomimo wszystkich zdarzeń negatywnych i pozytywnych, po drodze mogą być downgrade, upgrade, ale finalnie urośliśmy o 20%, więc NRR mamy 120%. Analogicznie, gdyby na koniec miesiąca było 900 tysięcy, to ten NRR by wynosił 90%. To jest metryka, która w Customer Successie definiuje bardzo dużo i można powiedzieć, że jest taką gwiazdą polarną działów Customer Success, ponieważ takie osoby jak ja, czyli dyrektorzy, osoby, które pracują nawet wyżej jako VP, to my mamy na celu odpowiadać za tę metrykę i optymalizować ją, żeby była jak najwyższa dla spółki. I teraz odpowiadając bezpośrednio na twoje pytanie, co jest ważniejsze?

Tutaj typowym przykładem mogę podać, pewnie słuchacze nie znają konkretnie tych aplikacji, ale w Customer Success jest taka specyficzna kategoria aplikacji, czyli CSM Apps, Customer Success Management Applications, gdzie topowym graczem jest na przykład firma Gainsight. Firma Gainsight oferuje dobry produkt, bardzo zaawansowany, drogi i W ofercie podzielony na wiele, bardzo wiele modułów. Tam każdy moduł kosztuje x tysięcy dolarów rocznie dodatkowo. Natomiast są dystryptorzy, czyli inne aplikacje, które chciały wejść na ten rynek i one wchodziły w modelu LAND, i Retain, czyli miały w sobie już dużo więcej w jednej cenie, żeby właśnie konkurować z takim gainsitem, bo oferowali od razu na start więcej.

Oczywiście. I ci klienci w środku są troszkę często w turni. Ja sam mogę powiedzieć taki disclaimer, trochę zdradzić, że u nas w organizacji była gwiazda polarna w złym miejscu. I teraz tutaj nie chodzi o kwestie nowego biznesu, a tego, który jest w portfolio, tylko to, co jest istotne dla klientów w środku. Jakby gwiazdę polarną mieliśmy przesuniętą dokładnie w niewłaściwym miejscu i się zastanawialiśmy, dlaczego to nie funkcjonuje. No i potrzeba było próby siedmiu miesięcy, bardzo dużej ilości wywiadów, żeby syntezować ostatecznie Jaką gwiazdę polarną ma mieć dział Customer Success w organizacji? No i wiadomo, masa przepalonej kasy itd. Natomiast dokładnie to, na czym oni się mają skupić i pierwszy ten główny priorytet, żeby on nie powinien być na X, tylko powinien być na Y, bo już nie chcę tutaj syntezować, o czym to generalnie jest.

Więc z mojej próby, jakby na naszej organizacji, gdzie mamy model powtarzalny, ten rekurencyjny, to taka decyzja to jest fundamentalna, na czym się skupiasz. Tak, bo potem zastanawiasz się, bo to niesie ze sobą falę konsekwencji decyzji do podjęcia. Zależnie od tego, który model obierzesz, a to jest tylko początek, to jest ten core, to jest te pierwsze rozgraniczenie, które daje taki wachlarz tych wyborów, to będziesz myślał, jaki typ ludzi chcesz zatrudnić, jakich kompetencji szukasz, jakie procedury układasz, jakie KPI-e chcesz budować na te zespoły, jak ty w ogóle chcesz, żeby oni spędzali swój dzień i tydzień. Bo to jest inne spędzanie czasu na czymś innym w ramach Customer Success, zależnie od tego, który kierunek strategiczny obierzesz. I tutaj wchodzi ta magia, powiedzmy, doświadczenia, wiedzy, żeby to poukładać, żeby doradzić, jak to poukładać.

Tego modułu jeszcze nie mamy, tego nie ma konkurencja, my wytwarzamy moduł X. Wytwarzamy ten moduł, po drodze musisz podjąć decyzję, czy moduł X będzie częścią istniejącej oferty, czy będzie elementem dosprzedażowym. I teraz jak grasz na nową sprzedaż i mało myślisz o retencji, to dajesz go do istniejącego pakietu, bo myślisz sobie, ewentualnie podniosę cenę bazową, ale będzie w komplecie i będzie to od razu dostępne. Ok, dla nowej sprzedaży fajnie, ale dla istniejącej sprzedaży znowu nie masz elementu do sprzedaży. Więc to się robi po prostu taki cykl, że dopóki nie zaczniesz strategicznie myśleć o swoich ofertach w kontekście Customer Successu, który może też warto powiedzieć, bo mówię sporo o Customer Successie, czym to właściwie jest, żebyśmy złapali jakiś alignment.

Zespoły posprzedażowe to właściwie katalog zespołów. Lata temu Support. To było znane wszystkim, po dziś dzień znane, czyli dział, który obsługuje klientów. To jest niestety też ten dział, który w produktach, które są relatywnie proste, dzisiaj ma największe zagrożenie z perspektywy tego AI. Potem powstał właśnie dział Customer Success, który różni się przede wszystkim w takiej podstawowej linii tym, że dział Customer Success to można powiedzieć proaktywność, gdzie w działach Support masz tą reaktywność. To jest to podstawowe rozróżnienie, że dział Support dostaje zapytanie od klienta, odpowiada na to pytanie, bądź dąży do tego, zbiera wszystkie informacje, przerzuca do bardziej technicznych osób, ale generalnie zbiera informacje i odpowiada.

Dział Customer Success ma na sobie w tej pierwszej wersji takie cele, żeby budować relacje. Czyli kontaktować się z tym klientem, żeby ten klient czuł, że jest ktoś po stronie klienta, kto interesuje się jego projektem, kto dba o ten jego projekt, kto dba o to, jak on używa tej aplikacji, czy może używać jej lepiej. Z czasem ta funkcja przechodziła przez serię zmian, ewolucji i myślenia o tej funkcji i aktualnie to już nie jest tylko funkcja miękko supportowa powiedzmy na relacjach i tylko i wyłącznie w myśleniu adopcyjnym. To jest funkcja szeroko pojęta też komercyjna, czyli z czasem dorzucone zostało bardzo mocno myślenie retencyjne, z czasem zostało bardzo mocno dorzucone też myślenie o zwiększaniu portfela do sprzedażowego.

Gdzieś po drodze pojawiła się funkcja Key Account Managementu, Czyli wydzielenia nieco tego elementu do sprzedażowego od Customer Success Managerów do jeszcze bardziej wyspecjalizowanej jednostki. Gdzieś po drodze pojawiła się jednostka Professional Services, czyli Potrzeba robienia czegoś już komplementarnie za klienta, czyli taka trochę mini agencja, czyli tam gdzie support kończy swoją robotę odpowiadając na pytanie, a klient mówi hola hola, a czemu tego nie zrobicie za mnie, no to wtedy my mówimy zrobimy, ale to jest ekstra płatna usługa albo w pana pakiecie akurat darmowa, ale mamy do tego osobny dział, Professional Services. Gdzieś po drodze powstały jeszcze Customer Success Operations, czyli funkcje, które

zajmują się tworzeniem prezentacji, zbieraniem danych, analityką istniejącej bazy klientów i dostarczaniem odpowiednich sygnałów. Do CSM-ów, do Key Account Managerów i do Supportu. No i to wszystko gdzieś tam po drodze zebrane w całość i jeszcze powstały też dedykowane funkcje chociażby administratorów tych apek CSM-owych. Czyli z tego się zrobił cały potężny dział. I w niektórych firmach, takich jak HubSpot powiedzmy, to są dziesiątki, dziesiątki pracowników, znam firmy, które mają setki pracowników w dziale Customer Success. Doskonale, że to w ogóle usystematyzowałeś. Mam poczucie, że te terminy Customer Success, Scam, one często się blendują jako jeden, a tutaj fajnie wykazałeś różnicę, jakie z tego tytułu wynikają.

Na IT potrzebujemy pierwszego Customer Success Managera. To w takiej sytuacji zazwyczaj potrzebujesz człowieka, który ogarnie ci wszystko, czyli człowieka odgaszenia pożarów najczęściej. To jest człowiek, który będzie jeszcze mało pracował proaktywnie, będzie prawdopodobnie ogarniał wszystko pod potrzeby klientów. Czyli dany klient ma problem z projektem X, inny klient ma potrzebę, żeby wywalczyć u niego jakieś dobudowanie elementu do produktu. Inny klient potrzebuje relacyjności, bo takiej po prostu tyle płaci, no to chce mieć relację z firmą. Trzeci klient oczekuje czegoś innego, więc ten jeden CSA będzie rozchwytywany, będzie miał niską sprawczość nad zarządzaniem swoim czasem, bo ten czas zarządzą po prostu klienci.

I każdorazowo jest z tym problem, bo nie do obsłużenia są wszystkie połączenia telefoniczne i klienci nie zawsze przyjmują do siebie, że ktoś aktualnie jest na spotkaniu, bo ludzie też czasami prowadzą spotkania chociażby z innymi klientami. I teraz, czy da się do takiego poziomu rozwoju organizacji i działu dojść, żeby ten klient był w stanie zrozumieć to, że jest pewna higiena pracy, która powoduje, że trzeba się wykazać pełną cierpliwością? Czy w ogóle jakby te działy Customer Success, CAM, w ogóle nie powinny mieć tego czynnika, tego kryterium w sobie? Uważam, że jeżeli masz strategiczne myślenie o tym dziale, to absolutnie tak. Dział Customer Success powinien świadomie zarządzać i bronić swojego czasu w taki sposób, żeby odpowiadać nie tylko na potrzeby klientów, ale też na potrzeby spółki.

To, jaki ten czas jest spędzany, powinno też wynikać z potrzeb spółki. Generalnie wybrzmiło nam bardzo mocno, że w ramach działów, departamentów, organizacji, dział prac na kliencie w portfelu jest jednym z najtrudniejszych albo najtrudniejszych do ułożenia. Na pewno jest to dział, który nie jest jednoliniowy, bo jak masz nową sprzedaż, to target jest wyrażony dość prosto, new sales i wszystkie kompetencje, wszystkie procesy można pod to dostosowywać. W działach Customer Success wyzwaniem jest to, że tych celów jest wiele, bo cel biznesowy, tak jak wspomniałem, ten NRR składa się z tych dwóch czynników. Retencja i do sprzedaż, tak w dużym skrócie.

Więc nie jesteśmy na takim poziomie rozwoju AI i myślę, że jeszcze długo nie będziemy, bo te produkty są mocno niuansowe. Więc nadal widzę przestrzeń na support mocno techniczny, a success obok tego to jest zupełnie inna gra. Bo weźmy pod uwagę teraz taką jedną firmę, która ma klienta takiego jak Samsung. I teraz Samsung płaci, to jest oczywiście dana nieprawdziwa, ale kwota jest bardzo duża, czyli powiedzmy, że płaci rocznie milion dolarów w tej firmie. I teraz Ta firma, ten klient, on nie będzie miał ochoty na gadanie z czatem. On płacąc te pieniądze, on chce mieć cały zespół wsparcia.

On chce mieć Project Managera, on chce mieć dedykowanego Customer Success Managera, on chce mieć dostęp do dyrektora Customer Success na zawłanie w ramach, kiedy potrzeba, żeby się spotkać, żeby zrobić prezentację. On chce mieć dedykowanego Key Account Managera i on chce mieć dedykowanego sprzedawcę, jak też potrzeba. Więc on ma cały zespół, który wspiera tego jednego I to nie jest już kwestia, czy można to zautomatyzować. To jest troszeczkę taka kwestia, czy chcesz to zautomatyzować. Ale to jest inne pytanie, ponieważ powyżej pewnego ticketu, powyżej pewnego wolumenu, sprzedaż doświadczenia, które idzie za relacją, Jest znacząca. Ja pamiętam, że kiedyś byłem na konferencji w Nowym Jorku i rozmawialiśmy właśnie z dyrektorami Customer Success i przyszedł jeden pan, który nie miał tytułu dyrektorskiego, tylko miał tytuł Enterprise Customer Success Manager, czyli teoretycznie osoba operacyjna.

Zarządzająca klientami Enterprise, tylko że ten pan był Enterprise Success Managerem z Microsoftu i on nam opisywał swoją historię. Jak wcześniej był w paru spółkach dyrektorem Customer Success, a do Microsoftu został przyjęty na Enterprise Success Managera. Po pierwsze, Z takim doświadczeniem było wymagane, żeby zostać tam po prostu osobą, która współpracuje z klientami Enterprise. Po drugie, to jest człowiek, który współpracował z brandami typu McDonald's, typu NBA. W jednej firmie możesz być dyrektorem, a żeby pójść do firmy bardzo dużej, to możesz dostać Enterprise CSM, tylko że dla niego to i tak jest poziom wyżej i rozwój.