200 milionów w 3 lata - zamień cele na wyniki [WYWIAD Z KONRADEM Z KWIATKOWSKIM]

W wyniku realizacji strategii trzyletniej na rynku, który spada, bo rynek hardware'u spada i to jest chyba fakt, tu nikt nie będzie dyskutował, oni urośli do ponad 200 milionów. W ciągu trzech lat przychód tej organizacji, tej agencji, urósł do 30 milionów, co oznacza, że nastąpił dziesięciokrotny wzrost Przychodu od tej wartości bazowej. Te drugie TPOV, Growth Guide, wymyślili moi klienci, dlatego że ja po wejściu w współpracę z organizacją sprawiam, że te organizacje zaczynają szybko, dynamicznie rosnąć. Większość organizacji w ciągu 18-24 miesięcy kilkakrotnie zwiększa swój przychód, marżę czy zysk, w zależności oczywiście, co jest priorytetem dla organizacji.

Mając organizację, ta organizacja nawet niech będzie bolidem Ferrari czy McLaren, ale on nigdzie nie dojedzie bez wysokooktanowej benzyny. Dla wielu organizacji właśnie tą benzyną może być strategia, czyli de facto jasne wytyczenie, dokąd chcą zmierzać. Ja w ramach poszukiwania odpowiedzi na pewne pytania, Pojawiły się w ramach tych sesji. Trafiłem na studia podyplomowe z coachingu profesjonalnego. Generalnie się śmieję, że zostałem coachem profesjonalnym, dlatego że chciałem lepiej siebie zrozumieć. Ale tak to jest, że zanim zaczniesz pomagać innym, to musisz najpierw siebie dobrze zrozumieć. Wydaje mi się warto podkreślić do oglądających nas

Mam nadzieję właścicieli i osób zarządzających, że jak chcecie, będąc właścicielem, nie mieć tylko miejsca pracy, ale mieć też biznes, który pracuje poza wami, no to musicie sobie to stworzyć, a żeby to stworzyć, to musicie to uwzględnić w planach strategicznych i później w działaniu. W planowaniu strategicznym kluczowe są dwa elementy. Plan na najbliższy kwartał i bichak. Resztę inne możemy zapomnieć. Często też słyszę mówiąc i pokazując ten case, słyszę, no dobra Konrad, no ale wyskalować biznes z 3 do 30 to żadna filozofia. Ja się wtedy uśmiecham i zawsze odpowiadam, że Sam bym sobie życzył, żeby swój biznes tak od niechcenia wyskalować i przy okazji z 3 na 30 milionów.

Konrad Kwiatkowski ma dwie twarze. Pierwsza twarz to twarz dziecko korporacji, w których przepracowałem dobre naście lat. No i druga twarz jest dzisiejsza, gdzie Konrad Kwiatkowski wspiera, doradza firmom, właścicielom, współwłaścicielom, zarządom firm. No i oczywiście wspieram także ludzi, którzy pracują w tych firmach. Wokół czego jest skupione twoje wsparcie właśnie dla tych firm, dla tego biznesu? Może wrócę na chwilę jeszcze do tego pierwszego etapu, czyli dziecko korporacji, jak ja to nazywam. I w ramach korporacji funkcjonują różne powiedzenia, różne teorie. I jedna z tych teorii, w którą ja słyszałem i w którą poniekąd do dzisiaj wierzę,

Brzmi TPOV, czyli po angielsku Teachable Point of View. Jest to takie podejście, w którym to, kim jesteś, co robisz, oczywiście sam musisz najpierw zdefiniować, ale to staje się dopiero wiążące, kiedy inni tak samo cię postrzegają. Jako dziecko korporacji moim TPOV było Trust your people, develop them and make them accountable, czyli ufaj, rozwijaj i czyń odpowiedzialnym za biznes. Jakkolwiek to bardzo fajnie działało w korporacjach, to na pewno już poza korporacją też kilkakrotnie mi pomogło. Natomiast stricte już poza korporacją, moje TPOV składa się z dwóch słów – Growth Guy. Jakkolwiek to pierwsze TPOV w korporacji sam wymyślałem, wspierany przez coacha, mentora.

Te drugie TPOV, Growth Guy, wymyślili moi klienci, dlatego że ja po wejściu w współpracę z organizacją Sprawiam, że te organizacje zaczynają szybko, dynamicznie rosnąć. Większość organizacji w ciągu 18-24 miesięcy kilkakrotnie zwiększa swój przychód, marżę czy zysk, w zależności oczywiście, co jest priorytetem dla organizacji. Ok, czyli twoje wejście w biznes na dobrą sprawę powoduje bardzo mocną dynamikę wzrostu i na dobrą sprawę podpinasz ich trochę pod ten prąd rozwoju biznesowego. Trochę tak jest. Oczywiście potrzeby organizacji mogą być różne.

Jedne są związane właśnie ze wzrostem, o którym mówimy i to jest coś, co najłatwiej pokazać. Większość z nas lubi słuchać o historiach dynamicznego, spektakularnego wzrostu, tzw. sukcesu. Overnight, który wydarza się w czasie jednej nocy. Oczywiście jest to nieprawda, jest to poprzedzone ciężką pracą i wysiłkiem, więc jedno wyzwanie to jest wzrost, inne wyzwanie może być zmiany organizacyjne, tak to ładnie po angielsku byśmy powiedzieli transition, którą organizacja musi przejść. Inna rzecz związana jest z wyzwaniem, gdzie trzeba zbudować zespół, zjednoczyć zespół wokół jednego celu. No i oczywiście ostatnim wyzwaniem mogą być też takie sytuacje, gdzie management tej organizacji czy właściciele mają potrzebę zmiany, chcą coś zrobić i wtedy pojawiam się ja i wspólnie z organizacjami w ramach procesu strategicznego, w który wchodzimy,

Powstają strategie i kolejne elementy procesu strategicznego, które właśnie adresują te wyzwania, o których wspomniałem wcześniej. Ok, czyli one wynikają ze strategii. No to muszę zapytać, dlaczego ta strategia w tym biznesie jest tak istotna, że jest potrzebne twoje wsparcie osoby tak jakby kompetentnej? Ja może użyję analogii, odniosę się do pewnej sytuacji, no to jak wypływasz w morze, jesteś żeglarzem, no to jak to jest z tym wypłynięciem, jak wypływasz i nie masz celu, nie? Więc jakby możesz pływać w tą i z powrotem, no i to ci może zająć czas, może być bardzo często nieefektywne. Natomiast jak wypływasz w morze,

Z określonym celem gdzieś do płynięcia, no to zupełnie inaczej się przygotowujesz, zachowujesz, obierasz kurs. I tak samo jest z organizacją. Oczywiście można pływać jako organizacja po morzach w tą i z powrotem i nadal jakby czerpać z tego frajdę, albo możesz to zrobić już w sposób bardziej przemyślany, być lepiej do tego przygotowany, no i z pewnością pewne rzeczy osiągać szybciej i sprawniej. Podejrzewam, że używając tej analogii morskiej, że takie wejście jakby statkiem w pełne morze bez przygotowania, to się wiąże z tym też, że możesz nie mieć zgromadzonych konkretnych zasobów i na dobrą sprawę jesteś podatny też dużo bardziej na wiatry, na prądy niż na realne, świadome jakby nawigowanie po tym morzu.

No wiesz, to jest tak, że dla każdego coś miłego. Niektórzy lubią w ten sposób wypływać w morze. Bujać łódką. I buja, i nie wiadomo co spotka. Może wrócą do portu, może nie. No ale większość z nas, raczej zakładam, że chce wypłynąć, chce wypłynąć w określonym celu, chce być przygotowana. No i potem z tym uśmiechem, sukcesem na twarzy wrócić do tego portu, móc się podzielić tym sukcesem z innymi. Nie wiem, czy mamy wśród widowni żeglarzy, którzy pewnie by chętnie podjęli rękawiczkę i pewnie trochę by nam wyzwań rzucili z tym wypływaniem, ale weźmy sobie dla odmiany Formułę 1.

To trochę jest tak, że Jak weźmiesz sobie bolid Formuły 1, to wyobraź sobie, że nawet najlepszy bolid bez określonego paliwa daleko nie pojedzie. I wyobraźmy sobie, że mając organizację, ta organizacja nawet niech będzie bolidem Ferrari czy McLaren, teraz McLaren święci sukcesy, więc niech to będzie McLaren czy Red Bull, ale on nigdzie nie dojedzie bez wysokooktanowej benzyny. Dla wielu organizacji właśnie tą benzyną może być strategia, czyli de facto jasne wytyczenie, dokąd chcą zmierzać i w jaki sposób chcą to zrobić i z kim chcą to zrobić. Czy w ramach takich strategii, jak tworzysz to dla firm, to tworzysz jedną globalną, taką biznesową, powiedzmy, jakąś wizję, misję, czy to wchodzi więcej jakichś elementów z tego później wynikających?

Natomiast strategia biznesowa jest jednym z elementów, ja to nazywam, procesu strategicznego, dlatego że cały proces strategiczny składa się z kilku elementów. Najwyższym takim elementem to są wartości organizacji. Po wartościach na ogół, patrząc na układankę od góry w dół, jest misja organizacji, Co jako organizacja chcemy dać temu światu, który nas otacza? I na ogół tworząc misje, misja nie jest o organizacji, tylko de facto o tym, co jako organizacja dajemy innym. Po misji często pojawia się wizja, czyli wizja biznesu. Ta wizja zamiennie stosowana jest z Wielkim, włochatym, z uchwałym celem.

Po angielsku Big Hairy Out of This Is Go. To jest koncepcja Jima Collinsa z 1986 roku. Stare, ale jare. Czyli to wizja, czy ten bichak jest niczym innym, tylko Wyrażeniem, czym jako organizacja chcemy być pod względem biznesowym za kilkanaście lat. No i finalnie następuje strategia, plan strategiczny, filary strategiczne, cele roczne, szczegółowy plan działań na dany rok, a wszystko spięte na koniec jest systemem operacyjnym organizacji, na którym to się opiera. Czyli ta egzekucja. Czyli ta dobrą sprawę, Żeby zaadresować te wszystkie obszary w biznesie, które są istotne, tak jak wspomnieliśmy, strategia marketingu, sprzedaży, operacyjna dla firm produkcyjnych, pewnie jakaś produkcja R&D, to jak nie masz tego spoiwa, z którego to wszystko wynika, no to trochę mówimy o jakiejś takiej fikcji, nie?

Tak w ogóle się nie łączy z tym, co my chcemy na dobrą sprawę osiągnąć. Być może jakbyśmy zaczęli od strategii biznesowej, to by się okazało, że w ogóle tego produktu to my już nie chcemy sprzedawać, bo on się nie wpisuje w szerszy obrazek. Ok, czyli na dobrą sprawę strategia To pozwoli ci świadomie trochę zarządzać i rozwijać ten biznes. I teraz pytanie, bo teraz sporo się mówi o strategiach, my też dzisiaj o tym rozmawiamy. Czy twoim zdaniem jest jakaś... Co się zmieniło, że ta sytuacja i że te strategie i rozmowa o ich istotności z poziomu biznesu teraz tak mocno się gdzieś przebija do mainstreamu? Czy jesteś w stanie to w czymś zakotwiczyć, że to jest tak istotne teraz? Wiesz co, ja wydaje mi się, że tutaj nie ma specjalnie jakiegoś takiego wydarzenia, które nagle spowodowało, że biznesy, organizacje biznesowe interesują się bardziej strategią niż robiły to wcześniej.

To wydaje mi się wynika Z określonego cyklu gospodarczego, w jakim odnosiły się oczywiście do Polski, funkcjonujemy. Na początku, nie wiem, weźmy lata 90., popyt był na wszystko, wystarczyło, że umiałeś to wyprodukować, na pewno to sprzedałeś. Zaraz z upływem czasu pojawiła się konkurencja, popyt na niektóre rzeczy się zmniejszył, na niektóre zwiększył, na niektóre stał się bardziej wyrafinowany. W związku z tym pojawiły się też potrzeby w ramach organizacji, jak robić to samo, tylko w sposób inny, bardziej efektywny. Nie wiem, taniej, lepiej. No i tak naprawdę to jest ta, wydaje mi się, cała potrzeba związana z rozmawianiem strategii, która wynika właśnie z tego, że przechodzimy przez jakiś tam rozwój gospodarczy i zaczynamy o pewnych rzeczach rozmawiać w sposób inny, zaczynamy je inaczej także definiować.

Wspomniałeś o procesie strategicznym i trochę chcę się do tego słowa proces na chwilę zatrzymać. Z czego ten proces się składa? Bo zakładam, że sformułowanie strategii, która później jest zdolna do tego, żeby ją skaskadować na pozostałe części organizacji, no ona musi mieć jakiś pewien zestaw danych. Nasze jakieś stwierdzenia czy kierunki też najpewniej powinny mieć jakieś odzwierciedlenie w rzeczywistości w jakimś oparciu o dane. I pytanie, czy to już sam proces nie jest gigantyczną wartością zanim my wyprodukujemy finalny dokument? Wiesz co, ja podchodzę do tego w sposób dość, bym powiedział, zero-jedynkowy, dlatego że ja z definicji nie pracuję z zarządami, właścicielami, ja pracuję z firmami, więc kiedy jesteśmy w procesie rozmowy o procesie strategicznym z zarządem firmy X i słyszę,

Panie Konradzie, to możemy tutaj z zarządem tą strategię wspólnie z panem zrobimy i potem ją przedstawimy pracownikom, co jako firma chcemy osiągnąć. To jest dla mnie Czerwona flaga, sygnał, który pokazuje, że tak naprawdę ta współpraca ma szansę się, krótko mówiąc, nie udać. Dlaczego? Dlatego, że proces strategiczny składa się z dwóch elementów. Strategiczny to rozmawialiśmy o strategii biznesowej, natomiast proces, dlatego że ja uważam, że do procesu strategicznego i stąd słowo proces, powinni zostać zaproszeni wszyscy pracownicy firm. Oczywiście jak firma jest duża, to nie jesteśmy w stanie Zaprosić wszystkich, ale na pewno możemy zaprosić przedstawicieli.

Więc proces strategiczny, dlatego że robimy strategię biznesową razem z ludźmi z organizacji, a nie tylko z top managementem. No tak, bo w sumie później ci ludzie z poziomu dystrybutu to muszą to realnie wykonać, tak? Ci co prowadzą biznes doskonale to rozumieją, bo po pierwsze zapraszając wszystkich do organizacji, zapraszamy zarząd, dyrektorów, liderów. Oczywiście te struktury mogą być dużo płaszcza, ale zapraszamy też kluczowych pracowników, którzy mamy wiedzę i bardzo często, szczególnie w większych organizacjach powinniśmy zaprosić nieformalnych liderów opinii. Po co? No dlatego, że po pierwsze, jeśli zwykli, nazwijmy to nikogo oczywiście nie urażając, zapraszamy, szeregowych pracowników i oni wymyślają wspólnie, razem z tym mitycznym top managementem, zarządem, to co firma chce osiągnąć, no to po pierwsze, oni już od razu czują się

Zobowiązani, to jest ich dziecko. Tak samo jak tego top managementu, bo wspólnie wymyślili. No więc trudno potem, jak przychodzi do egzekucji, iść i sabotować własne dziecko. A nieformalni liderzy opinii dlaczego? No dlatego, że ci mają podwójną moc, bo ci po prostu idą i opowiadają, a jako nieformalny lider bardzo często W szczególnie większych organizacjach cieszą się większym autorytetem niż ten formalny lider. No więc tzw. buy-in, czyli wkupienie się organizacji. Dzięki temu, że w procesie strategicznym uczestniczy cała organizacja, mamy na starcie. W związku z tym trudno potem o lepszy start i pierwsze sukcesy, kiedy wszyscy na to pracują. Spomniałeś, że jest pewien też Ownership za to, co finalnie uknuliśmy.

No i do mnie mam, że jest wyższy poziom zrozumienia tego, tak? No bo w końcu, żeby to sensownie wykonać, to trzeba to rozumieć, nie? Na pewno ten wyższy poziom zrozumienia jest u tych, które uczestniczą w warsztacie strategicznym i to tworzą. Natomiast potem Jeśli chodzi o całą organizację, no to niestety to było chyba zbyt proste, żebyśmy założyli, że ci co uczestniczyli opowiedzą wszystkim pozostałym i ci wszyscy pozostali to zrozumieją, więc jakby faktycznie tutaj kluczowym elementem skaskadowania tej strategii na całą organizację jest właśnie wyjaśnienie, opowiedzenie, pokazanie, co tak naprawdę zostało zrobione, no i co w kolejnych krokach musimy zrobić, więc na pewno Powiedziałbym z perspektywy komunikacji tej strategii, no to trzeba to n razy powtórzyć na starcie, a potem w ramach jakichś tam rutyn, nie wiem, cyklicznych spotkań z ludźmi pokazywać, rozmawiać, opowiadać i pewnie znowu powtarzać.

Żeby to utrzymać, prawda? Żeby to utrzymać. No teraz, jak realizujesz ten proces, to co coś zajmuje najwięcej czasu w momencie, jak zarządzasz tym procesem tworzenia tej strategii z klientem? Można powiedzieć, że cały proces jakkolwiek może brzmieć na skomplikowany, on nie jest wcale skomplikowany i też nie zabiera dużo czasu. Pierwszym krokiem jest zapoznanie się oczywiście z organizacją, zrozumienie tej organizacji. To często odbywa się przez analizę jakichś dokumentów, ale też przez Wywiady czy audyt z pracownikami tej organizacji, tak top managementem jak i po prostu pracownikami.

Uzbrojona ja, ale także uzbrojona organizacja, w wyniki tego audytu wchodzimy w warsztat strategiczny, Które trwa dwa dni i z perspektywy powiedziałbym długości, ale też to jest ten etap najbardziej tak naprawdę intensywny, też z drugiej strony najbardziej ciekawy i najbardziej owocny. To jest ten etap, kiedy bierzemy, wykładamy na stół wyniki tego audytu, pokazujemy co mówił top management, co mówili pracownicy, co wszyscy mówili jako całość. No i następuje proces kalibracji. Czasami ten proces kalibracji jest Poprzedzony burzliwą dyskusją, emocjami, natomiast w którymś momencie dochodzimy do jakiegoś konsensusu, następuje ta kalibracja.

Mając tą kalibrację można powiedzieć, że to jest ten moment, kiedy można zacząć myśleć co dalej. Czyli najpierw się kalibrujemy, a potem zaczynamy ustalać co dalej. I w zależności od organizacji to różnie bywa. Czasami to zajmuje pół dnia, Kwiatkowski, Oskar Szarek, Invette Holding Group Sp. z o.o. Kalibrujemy się, co wiemy i co chcemy. Zakładam, że to musi być dla ciebie strasznie ciekawe, bo wyciągasz wszystkie też te pochowane, podejrzewam, jakieś trupy w szafie, odzierasz towarzystwo zgromadzone ze złudzeń i mam przekonanie, że tam ranga emocji u wszystkich w zasadzie jest w kosmosie po prostu.

Więc pytanie, jak trudne dla ciebie jest zarządzanie tymi emocjami, które się w trakcie takich warsztatów muszą po prostu pojawić. Ja mam cudowne wspomnienia z tym pierwszym dniem i mówię cudowne, oczywiście pozytywne, dlatego że jakkolwiek pracuję z firmami z różnych branż, to wiadomo jest, że pewne firmy gdzieś tam powtarzają się, robią to samo, natomiast na koniec dnia i tak się okazuje, że są zupełnie inne od siebie, bo ta inność wynika z ludzi, którzy pracują w tych firmach. Wszyscy z tym od siebie różni. Powiedziałbym, ten pierwszy dzień nierówny pierwszemu dniu, nawet jeśli rozmawiamy o firmie z obszaru digital marketingu, sprzedaży detalicznej, IT, e-commerce'u czy jeszcze innej.

Więc w momencie, jak ty to integrujesz, łączysz wokół we wspólną pracę, to automatycznie ci ludzie się oswajają sami ze sobą. I chyba łatwiej im jest też sformułować te przekonania i je przekazać dalej, prawda? Wiesz co, powiedziałbym, że to jest to 90% przypadków tak się dzieje, ale oczywiście są takie sytuacje, gdzie ja muszę powiedzieć, słuchajcie, no, bullshit, nie? Nie kupuję tego, co mi opowiadacie, zamiatacie pod dywan, jak zadaję pytanie, jest cisza i czasami niestety, czy stety tak naprawdę jest to część jakby procesu, muszę powiedzieć i to musi zaboleć wybrzmieć, A ponieważ się śmieję, że jestem osobą z zewnątrz, nie jestem związany w żaden sposób z nikim w organizacji, więc nie jest łatwiej pewne rzeczy wyjąć, postawić i czasami szczelendżować nawet członków zarządu.