DevTalk #128 – O Roli Lidera i Wyzwaniach Ery AI z Jakubem Kubryńskim

dużego problemu czy wyzwania. To jest trochę tak jak z Agilem, to jest jak to mówią, easy to learn, hard to master. Łatwo zrozumieć ideę Agile'a, ale teraz, żeby faktycznie pracować w sposób Agile'owy, dowozić w terminie, robić pracę iteracyjnie, a nie inkrementacyjnie, to już takie trywialne i proste nie jest i podobnie jest tutaj. Łatwo niby się deleguje, ale potem się okazuje, że diabeł tkwi w szczegółach. Ja mam pytanie. Jeden z widzów klientów Horyzontu przysłał nam na maila z prośbą, żeby się do tego ustosunkować. Pytanie bierz mi, jak znaleźć firmę, w której warto zostać liderem z perspektywą rozwoju, a nie tylko na zastępstwo po kimś, kto odszedł. Są tak naprawdę takie dwa... mechanizmy, które ja bym wykorzystał.

Ja jedną, Max. No dobra, no to ty jedną. Pewnie są ludzie, którzy ogarną 7, 8, 10, no ale nie w 40, nie? mający prawie rok, jak byłem tym liderem, no to sześć osób miałem w swoim zespole i to dla mnie było tak już sporo. Jakby już dużo, bardzo czasu mi zajmowało przełączanie się między kontekstami, jakieś ułożenie tam z każdym, kiedy pogadać, kto co robi. Dla mnie to było już wyzwanie. No właśnie, miałem kiedyś zespół 18-osobowy i nie zarządzałem tak naprawdę. W sensie byłem tym leadem, ale to raczej byłem takim team leadem działającym w trybie pool. Jak ktoś do mnie przyszedł i coś ode mnie chciał, to mu pomogłem, ale sam z siebie nic nie robiłem, bo nie miałem na to czasu. To jest bez szans przy tak dużym zespole. Więc to jest pierwsza rzecz, którą bym zrobił.

Zobaczyłbym, jakie tam są role, ile mam tych liderów tam, jakie to są osoby, jaki mają background itd., bo to mi coś powie. A druga rzecz to jest oczywiście najlepszy mechanizm, jak tylko mogę go zastosować, czyli poczta pantoflowa. odezwam się do kogoś, kto w tej firmie pracuje, idealnie jest liderem i zapytał bym jak to wygląda. Jeżeli chcesz znaleźć firmę, czyli nie jest tak, że robisz sobie background check jakiejś jednej firmy, tylko przeszukujesz firmy, to zacząłbym od rozmowy z ludźmi tak naprawdę, czy to na jakiejś konferencji. pogadać, czy nawet na LinkedIn pozaczekać ludzi. Ja tutaj mam jakieś firmy, które mnie interesują, bo zawsze jest tak, że myślę o Allegro.

To odezwę się do kogoś z Allegro, zapytam jak to u nich wygląda, jak tam działają liderzy i tak dalej. Zacząłbym od tego, czyli LinkedIn plus poczta pantuflowa i to powinno nam dość dużo powiedzieć. Tak naprawdę... Kogoś, kogo znasz? Czy kogoś, kogo masz tam w jakichś swoich gronach? Czy do dowolnej losowej osoby? Idealnie byłoby odezwać się do kogoś, kogo znam, ale jeżeli nie mam kogoś, kogo znam, to odezwałbym się do kogoś, kogo nie znam, tak? Jakby wiesz, też na mnie ukrywajmy jest łatwiej, dlatego że jak ja się odzywam do kogoś, to jest spora szansa, że ten ktoś kiedyś o mnie słyszał, w związku z czym jakby nie potraktuje mnie jak człowieka z ulicy. Jakby do mnie teraz napisał Janek Iksiński z jakimś pytaniem, okej, pewnie bym mu odpowiedział, no ale pewnie bardziej bym odpowiedział tobie, nie?

I z większym zaangażowaniem. Natomiast jakby my mamy taką tendencję, jeśli boimy zaczepiać ludzi, bo jeszcze nam nie odpiszą albo nas spuszczą na drzewo i tak dalej. Trudno, jakby nic się nie stanie. Odmowa jest jakby naturalnym elementem. Więc szukam oczywiście kogoś, kogo znam. Jeżeli widzę, że mam kogoś w drugiej lilii, tak powiem znajomych, to odezwam się do wspólnego znajomego. Prośbę o intro. Czyli no Maciek, widzę, że tam masz kogoś tam znajomego, Faseko, czy mógłbyś mnie tam, wiesz, przedstawić, bo chciałbym podpytać go o parę rzeczy i też pewnie byś to dla mnie zrobił i się odezwał do jakiegoś twojego ziomka i powiedział, słuchaj, to jest taki gość, taki dobry kumpa, ja chciałby tam z tobą pogadać, bo rozważa pracę u was i co, kto o tym myślisz, nie?

Trudny temat, tak naprawdę. Dużo ludzi znam, którzy nawet nie mają zdjęcia na LinkedIn, ale mają jednak jakąś tam historię. mam jakichś znajomych, widać, że to nie są jakieś, wiesz, fejkowe konta utworzone, a więc jeżeli ktoś nie ma, to zachęcam do tego, żeby się jednak tam pojawić, bo to jakby budowanie tej swojej obecności i takiego CV i trochę takiego track recordu jakby na pewno nie zaszkodzi, nie? Kolejne pytanie. Co jeśli menadżer wrzuca swoje wyceny zadań? Na przykład dwie, trzy godziny wam zajmie to zadanie, a tak naprawdę okazuje się, że to zadanie jest na dwa, trzy dni. W jaki sposób z tym pracować? No i tutaj jakby ja znam oczywiście takie sytuacje. I teraz pytanie, z czego wynika ta wycena menadżera? No dlatego, że czasem jest tak, że menadżer przychodzi do nas i zadaje nam jakieś pytania.

Trochę odwrócenie w ogóle kontroli, takie wstrzyknięcie w zależności od tej wstrzyknięcia wycelnej. A nie może powiedzieć na ile tego potrzebuje, albo ile na to ma? To jest inny temat, bo to jest kwestia określenia priorytetów, tak. No i jak najbardziej, można powiedzieć sobie, potrzebuję tego na jutro. Ja mogę powiedzieć, wiesz co, no kurde, mogę rzucić wszystko, co mam, jeżeli to jest ważne, a i tak tego na jutro nie zdążę zrobić. Mogę ci to zrobić na poniedziałek rano, mogę przyjść do pracy w weekend, jeżeli to jest super ważne i bez tego firma padnie. Natomiast tutaj jest to, bo to było wprost pytanie o wycenę, czyli że menadżer ma jedną wycenę, a ludzie mają drugą, więc nawet nie jest kwestia terminu, no bo czasem tak jest, że właśnie menadżer, ja sam tak mam, potrzebuję czegoś na już i teraz jakby sprinty sprintami, ale ja potrzebuję teraz.

Właśnie nie wszystkich, ja już się nauczyłem tak, że mówię, słuchajcie, to jest dla mnie ważne, ważne nie tak, że musi być na jutro, ale jakby się udało to w najbliższych dwóch sprintach dowieźć, to byłoby super. Ale są takie rzeczy, gdzie mówię, słuchajcie, naprawdę to jest krytyczne, bo muszę coś tam zrobić, to jest element jakiejś większej układanki i musimy to pocisnąć na już. Natomiast nigdy nie daję wycet. To nie jest tak, że mówię, to jest na już, ale to jest 7, max 2 godziny, więc wsiadaj. Tylko pytam. I ogólnie warto pytać. Bo to bardzo, bardzo, bardzo pomaga. Kolejny temat, który się wiąże z tym, to było pytanie... Jak prowadzić root cause analysis, kiedy zespół ma już gotowe odpowiedzi i wpada w ślepe zaułki, a część po prostu robi bieżączkę.

Bo skoro mam 100 rzeczy, to to, żeby nie odwieźć, nie spowoduje, że nagle zrobię te rzeczy. No nie, nie zrobię ich, bo kurde, nie mam na to czasu. W związku z czym warto takie rzeczy po prostu zamykać. I to jest bardzo fajna technika i właśnie stosując ten impact effort jesteś w stanie określić, okej. Wyrzucam jakąś jedną rzecz, dużą, wkładam na jej miejsce małą rzecz, która ma ważny priorytet. Chansa, że zrobię tą mniejszą rzecz, która jakby daje nam większy boost, jest dużo większa niż to, że zrobię 700 rzeczy, które wiszą. Więc to jest taki hint, który polecam, bo naprawdę... Nawet z AI nie da się zarządzać backlogiem, który ma 5 tysięcy IT-ów. Po prostu nie ma bata, żeby to co jeszcze przeanalizować, rozpisać, zrobić grooming, wycenić. Ja wiem, nie?

Bo biznes nigdy nam nie powie, czego potrzebuje. Oni zawsze mają swoją wizję rozwiązania jakiegoś problemu, tylko nie powiedzieli nam, jaki to jest problem. Ja na przykład z klientami w DevSkillerze jak pracujemy, to często właśnie mówią, potrzebujemy czegoś takiego. Ja mówię, okej, zdwońmy się, pogadajmy o co chodzi, bo nie rozumiem. Możemy wam to zaimplementować, ale nie rozumiem po co. I potem rozmawiasz z nimi i się okazuje, że w ogóle problem jest zupełnie nigdzie indziej. I w ogóle zupełnie inaczej powinno się go rozwiązać. I jak im mówisz, jak to można rozwiązać, się okazuje, że nagle wiesz z jakiegoś takiego feature'a per jeden klient, który będzie za flagą, żeby absolutnie nikt inny z tego nie korzystał, robisz coś, co jest super przydatne, bardzo generyczne i tak naprawdę otwiera ci kurde milion innych drzwi. Dlatego, że zapytałeś tak naprawdę o co wam chodzi, po co mam to zrobić, nie?

I teraz zauważ jak rzadko deweloperzy pytają biznes po co, nie? Z reguły biznes mówi, trzeba to zrobić, to deweloper siada, analizuje i robi, ewentualnie dopytuje jakieś szczegóły. Ale ile razy deweloper pyta biznesu po co? Nie w takim, wiesz, na zasadzie, chuj mam to robić, nie? Tylko takie, to chcę się uzyskać. Jaki efekt ma przynieść to, co ja tutaj zrobię? Nie? Czemu? Bo nie umiemy, kurde, gadać z tym biznesem. Bo się skupiamy na nowych wersjach frameworka, zamiast na rozwoju kompetencyjnych, które tak naprawdę są dźwigniowe. Mhm. No to jest kwestia, którą podnosimy w tych wszystkich materiałach, które i razem i nie razem wypruszczamy od już chyba 7 czy 8 lat, że bez tego się nie obejdzie. Teraz nagrywam z powrotem podcast Dev, takie trzy rozmowy kręcą się właśnie wokół tego, się od tego zaczynają.

Jeżeli to był mindfuck, w ogóle po co? Jak to w ogóle? Nie, to w ogóle jest inny pion. Co wy tam będziecie robić? Siedzieć koło niego? Tam są dane osobowe tych ludzi. Mam dostęp do bazy produkcyjnej. Nie jest wszystko o jakich danych osobowych mówisz, człowieku, nie? I jakby wiesz, że my o to parę miesięcy walczyliśmy i potem z zespołu dwudziestuosobowego pozwolili chyba jednej osobie pójść. No absurd totalny. I dużo się nauczyliśmy wtedy zresztą. Jak się okazuje, że ten system wolno działa i gość musi opowiadać dowcipy człowiekowi, bo się umowa generuje jakoś bardzo długo, bo tam coś idzie i tak dalej. I to dokładnie był ten problem, o którym mówi Charles. My nie wiedzieliśmy, kto jest naszym klientem, ale kontakt z tymi klientami był

Więc zmieniasz, zresztą już dostałeś niezły kontekst i tak dalej. Ale teraz, jeżeli rozumiałbyś, o co chodzi i zapytałbyś, ale po co mam tak zrobić? Mówi, no bo wiesz, bo generalnie my teraz to bardziej gadamy z Europą niż ze Stanami, to chcemy, żeby oni mieli ten lokalny numer i tak dalej, i tak dalej, i tak dalej. I ja jako deweloper mogę powiedzieć, słuchaj, ale jak gość wchodzi na tą stronę, to ja mam jakby adres IP, nie? Ja mogę sprawdzić, czy on jest ze Stanów, czy z Europy i tym amerykańskim klientom mogę wyświetlać numery plus jeden, a europejskim wyświetlać plus 47, a w Polsce jak ktoś wchodzi, to mogę wyświetlać plus 48. I co biznes mówi? Wow, to tak się da? Kurde, w życiu bym o tym nie pomyślał. I teraz, jeżeli ten deweloper nie wie o tym, co biznes chce osiągnąć, to w życiu nie zaproponujemy takiego rozwiązania, no bo po co nam je zaproponować, skoro nie wie, co oni chcą zrobić i po co w ogóle o tym rozmawiamy.