#30 - Łukasz Łojewski - Displate

Jest taki moment w karierze designera, kiedy przestajesz projektować ekrany, a zaczynasz projektować ludzi, zespoły, decyzje, polityki, oczekiwania zarządu i nikt cię tego nie uczy. Nie ma kursu na kurserze, nie ma książki, którą wszyscy czytają, nie ma mentora, który by ci powiedział, ej słuchaj, zrobiłeś to pół roku za późno. Borola Head of Design to dziś nie jest awans. To zmiana zawodu. Przestajesz być najlepszym prektantem w pokoju, a zaczynasz być osobą, która ma sprawić, żeby inni stali się tymi najlepszymi prektantami. Przestajesz pokazywać figmy, a zaczynasz pokazywać metryki. Przestajesz walczyć o piksele, a zaczynasz walczyć o budżet, headcount i o to, żeby Disney w ogóle siedział przy stole, kiedy zapadają decyzje strategiczne. Mój dzisiejszy gość, Łukasz Łojewski, jest jedną z tych osób, które przeszły tę drogę i jeszcze nie zdążył zapomnieć, jak to wygląda też z tej drugiej strony.

Będziemy rozmawiać o tym, czym różni się lider od szefa i czy można być jednym, nie będąc drugim. O tym, jakie kompetencje HEDA Designu jeszcze 3 lata temu nie istniały, a dziś są kluczowe. O relacji z CPO i CTO, kiedy jest to realne wsparcie, a kiedy jesteś po prostu dostawcą designu. O tym, jak sprzedać design zarządowi, który myśli w kategoriach przychodów i ryzyka, o strukturze zespołu, błędach, które go nauczyły najwięcej i decyzjach, które podjął za wcześnie albo za późno. To rozmowa dla wszystkich, którzy są headami, chcą nimi być albo właśnie odkryli, że w sumie są, tylko nikt im jeszcze o tym nie powiedział. Cześć Łukasz. Nie mogłem doczekać się tej rozmowy, bo mało jest rozmów, w których będziemy poruszali tematy takie jak czym jest head, gdzie on szuka wsparcia, czego on potrzebuje, bo często rozmawiamy o tym, czego potrzebują my designerzy, ale nie jako managerowie, więc mogę się cieszyć na tę rozmowę.

Witam cię. Cześć Michał. Bardzo mi miło uczestniczyć w twoim podcaście. Ja nazywam się Łukasz Łujewski i jestem w roli head of design w displaycie. Bardzo proszę. Dwa słowa o mnie na start. Wraz ze swoim zespołem jesteśmy odpowiedzialni za cały Customer Journey naszych klientów, od pierwszego kontaktu użytkownika z marką przez cały funnel sprzedażowy. aż do domknięcia koszyka i następnie retencję i powrót do zakupów, także tutaj czuwamy nad całością. W moim zespole mam UX, UI, research, copywriting, graphic design, motion design, także całe spektrum możliwości. No właśnie, a dzisiaj paradoksalnie będziemy mało rozmawiali o strukturach, o EIU, o takiej codziennej pracy, więc wejdźmy na grubo.

Łukasz, jak definiujesz różnicę pomiędzy liderem a szefem? Czy to jest w ogóle jakaś różnica, czy to dla ciebie to samo? To nie jest to samo. Różnica jest, jest znacząca. Szef przede wszystkim ma mandat z nadania i może wydawać polecenia i jest to jakby naturalna relacja w pracy. Lider dostaje mandat zaufania przez budowanie relacji ze swoimi jakby podwładnymi. i dawania im kontekstu i wyznaczenia kierunku. Więc to jest tak, że trochę szef każe, za liderem się idzie, nie? A można być w takim razie dobrym menadżerem, ale nie być dobrym liderem i odwrotnie? Trochę pytam o to, dam ci trochę kontekstu. Słuchałem ostatnio, albo czytałem chyba, jeden z newsletterów Toma Scotta, gdzie przeprowadzał wywiad z chyba headem designu w Preply. I pierwszy raz się spotkałem z czymś takim, że te role faktycznie są od siebie oddzielone, że lead jest bardziej osobą, która dba o produkt od tej takiej strony egzekucyjnej, a z kolei manager jest osobą, która bardziej dba o taki dobrostan designerów, czyli przeprowadza one-on-one, gdzieś tam patrzy bardziej na ścieżki rozwoju itd.,

No bo w roli heada jestem gdzieś jakby pomiędzy. I teraz trzeba wypośrodkować to, w jaki sposób poukładać dynamikę pracy zespołu i jakby zaopiekować się ludźmi tak, żeby każdy miał przestrzeń do zdania z siebie jak najwięcej, do zrobienia jak najlepszej roboty. i żeby jakby procesy i ilość załóżmy przysłowiowych spotkań nie stała na drodze temu, żeby osiągnąć jak najlepszy wynik. I dla mnie zawsze taką śmieszną metaforą jest house of cards i jakby ten middle management, bawienie się trochę w politykę, podejmowanie strategicznych decyzji, nadawanie kierunku, tak żeby potem móc jasno zakomunikować to swojemu zespołowi, który będzie mógł zrealizować dane cele czy zadania. Oczywiście tutaj w zależności też od wielkości zespołu trzeba podchodzić indywidualnie, no bo mamy juniorów, regularów, seniorów.

Jako designer naturalnie przychodzi mi empatia do stakeholderów projektu. Mój background jest mocno researchowy i UX-owy, więc zawsze staram się postawić w tej perspektywie, dlaczego dana decyzja została podjęta. Jakie będą jej konsekwencje i jaki to ma wpływ na mnie, na mój zespół. I dopiero jak zrozumiem, to jestem w stanie jakby wytłumaczyć to dalej w swoim zespole. No i potem staram się postawić jakby z drugiej strony tej roli, że wtedy to ja muszę podać ten kontekst i te argumenty tak, żeby to było zrozumiałe, ale komunikat musi być też dostosowany do grupy odbiorczej, no bo jakby inaczej wygląda komunikacja zarządu z leadershipem, a inaczej leadershipu z white collarsami. czy po prostu specjalistami, gdzie ilość i poziom informacji też jest inny.

sprawia, że ta relacja potem staje się taka po prostu lepsza i nawet przy takich trudniejszych tematach łatwiej jest coś narzucić to złe słowo, ale łatwiej rozmawiać o trudnych tematach, kiedy też trochę lepiej się znacie, tak myślę. Tak, to prawda. Wszyscy jesteśmy ludźmi, nie ma co ukrywać, nie? Każdy one-on-one zawsze zaczyna się od pięciu, dziesięciu minut small talku. A potem jedziemy. Zajdźmy na chwilę z ciebie jako menadżera, który ma jakieś oczekiwania, wymagania. Powiedz mi, jakie według ciebie obecnie są takie najważniejsze kompetencje dla headów? Coś, czego może jeszcze kilka lat temu nie braliśmy pod uwagę, a może braliśmy? Jakbyśmy zrobili taką shortlistę rzeczy, które są super istotne w tym, żeby być dobrym headem. Oczywiście tutaj możemy sobie, albo nie, więc sobie chciałem powiedzieć, że jakby odsiejmy takie soft skille, ale myślę, że w sumie soft skille stają się nawet jeszcze ważniejsze niż kiedyś, więc zostawiam czystą kartkę.

Tak, no soft skills są mega istotne, bo jednak w zarządzaniu ludźmi trzeba umieć budować te relacje i się w nich jakby odnajdywać i nimi zarządzać, bo im większy zespół, tym też trzeba zarządzać relacjami jakby wewnątrz zespołu. Natomiast merytorycznie powiedziałbym, że to, co z mojej perspektywy jest w tym momencie problemem, najcenniejsze i widzę, że to jakby też jest tak branżowo doceniane, jest sam fakt zrozumienia biznesu i zrozumienia tego, co firma chce osiągnąć, do czego dąży i którędy chce to zrobić. Bo o ile jeszcze parę lat temu pewnie wystarczyło robić super swoją robotę designerską i dowozić jakby dobre designy, tak teraz w świecie, w którym co miesiąc mamy nowe narzędzia i możliwości, liczy się zrozumienie, co chcemy osiągnąć i jakby umiejętność znalezienia sposobu, żeby szybko tam dotrzeć i skutecznie.

A myślę, że ta wiedza biznesowa, o której wspomniałeś, to jest coś, co jako designer, czyli osoba, która znowu jeszcze kilka lat temu pewnie nie musiała mieć takiej dużej wiedzy na temat tego, dlaczego skupiamy się, nie wiem, na tej grupie klientów albo na tej, albo skąd te decyzje się wzięły, to czy według ciebie jest to coś, co leży głównie po twojej stronie jako handla designera, bo wydaje mi się, że jest to coś, co też jak najbardziej powinno być aplikowalne dla prawa designerów, Czy to bardziej wynika z kultury firmy i oczekiwań, jakie firma ma w stosunku do ciebie? Czy jest to gdzieś pośrodku? Zmierzam do tego, jak dużo pracy ty musisz wykonać, żeby faktycznie być takim partnerem dla stakeholderów, dla wipisów, aby faktycznie ciebie słuchali i czuli, że to, co mówisz, ma faktycznie sens. Tu chyba...

Czy coś jeszcze jest takich kompetencji, skilli, które warto mieć jako head, które może wcześniej jakoś super popularne nie były? To chyba umiejętność strategicznego myślenia i układania procesów, bo w tym świecie, w którym, no tak jak już wspomniałem, co chwilę są nowe narzędzia, bo też mój team z wszystkim borykarzem w tym momencie, pewnie możemy co dwa, trzy miesiące wymieniać stack, na jakim pracujemy. Umiejętność zarządzenia tym i tak wysokopoziomowo zorientowania się, co tak naprawdę będzie lepsze dla zespołu, dla firmy i podejmowanie takich szybkich decyzji, wydaje mi się, że to jest teraz kluczowe. A myślisz, że craft, czyli takie bycie cały czas hands-on, to jest też... To jest baseline. To nie wychodzi z mody, bo ciężko też zarządzać pracą innych osób, jeśli nie masz o niej pojęcia.

A to, jak się proces potoczy, jaką ja rolę odegram w zespole odpowiedzialnym za to wszystko, bo tam jakby i engineering, i zespół brandowy, cały marketing, więc to już był up to me. Jak dużo wezmę na siebie, jak głęboko w to wejdę, w jaki sposób to dowieziemy. W międzyczasie zrobiliśmy sobie audyt tego, jak jest nasza strona zbudowana, jaki mamy stag, jak nam się pracuje i podejąłem decyzję, że to jest ten moment, kiedy potrzebujemy design systemu z prawdziwego zdarzenia. I w wielkich bólach udało mi się tak naprawdę przekonać zarząd do tego projektu, no bo z perspektywy biznesowej to jest trochę sztuka dla sztuki. I trzeba realnie uzasadnić, jakie to będzie miało korzyści krótkofalowe i długofalowe dla firmy i tego, w jaki sposób zespoły pracują i jak dowożą, żeby w ogóle to się spięło, nie?

Bo jak szedłem na zarząd, to tam musiały być liczby. Okej. No, design system jest super fajnym przykładem właśnie tego, w jaki sposób można zapiczować coś, co faktycznie pozwoli zaoszczędzić realną kasę tak naprawdę, nie w długiej perspektywie, więc Tak, korzyści tutaj akurat były trzy. Jedna to przede wszystkim uspójnienie tego, jak budowany jest serwis i możliwość łatwego sprowadzenia nowego brandu jakby na wskroś. Druga część to jest jakby ta oczywista, która nasuwa się każdemu digital product designerowi, że skracamy ten czas iteracji i ilości błędów i efektywność zespołu się zwiększa, bo budujemy taką brandę z klocków. Natomiast trzecia, która jest może mniej oczywista, a w dzisiejszych czasach wysuwa się znacząco na prowadzenie, to jest możliwość zabawy. z tym, co mamy. Jeśli wdrożymy system w sposób, który jest łatwy do zrozumienia dla LLM-ów, to ilość narzędzi, które teraz pozwala to wykorzystać, nawet w zeszłym tygodniu chyba Figma ogłosiła, że ta integracja z Clodem działa już z dwie strony i można wypluwać rzeczy z Figma do kodu, ale też bezpośrednio prosić Cloda, żeby sam budował komponenty w istniejącym już design systemie.

Więc u nas już wszyscy zacierają ręce i product managerowie nie mogą się doczekać, aż sami będą mogli odpomnieć. Tak, to otwiera tyle różnych możliwości. To jest fajne, bo nie tylko dla nas jako designerów, ale też dla osób, które nigdy wcześniej jakoś super takiego bezpośredniego związku z designem nie miały. Bo w momencie, kiedy masz ten design system w storybooku, odpalasz VS Code'a, podpinasz Monorepo i tak naprawdę zaczynasz promptować i wychodzą rzeczy, które faktycznie wyglądają jak twoja aplikacja, no to jakby to jest mega, bo czy PM'om, czy innym stakeholder'om gdzieś tam otwiera głowę na to, jak coś może działać i wyglądać. To jest mega win. Są we mnie dwa wilki, jeżeli chodzi o to kolejne pytanie, bo z jednej strony myślę sobie, że na pewnym poziomie hedge liderzy, osoby, które są menadżerami, nie powinny wymagać od swoich przełożonych tego, że ci będą im mówili, w jaki sposób mają się rozwijać, bo to jest część twoich obowiązków, żeby sobie znaleźć jakąś niszę, nawet nie niszę może, ale sposób na to, w jaki sposób ty chcesz się rozwijać i jak ten twój rozwój będzie wnosił, co będzie wnosił dla firmy, w której pracujesz.

A są czasem decyzje, których uważam, że to nie ma sensu ginąć na tym wzgórzu. Tym razem ja odpuszczę. Ok, makes sense. To teraz od razu w ramach ciebie jako obrońcy dobrego UX-u. Miałeś jakieś sytuacje, w których to napięcie pojawiało się w ramach czegoś, z czym nie zgadzałeś się, jeżeli chodzi o rozwój kierunku organizacji albo takich rzeczy bardziej związanych z z politykami firmy i czułeś, że przez to, że masz dużą empatię, bo ja zawsze uważam, że dobry designer musi mieć dużą empatię w sobie, czułeś, że musisz powiedzieć, że się z czymś nie zgadzasz albo, że widzisz to inaczej. Ja wiem, teraz wszyscy ładujemy się we jaja i mówią ci, że hej, za rok zastąpi design, a ty mówisz, nie, nie zastąpi, bo designer będzie teraz robił to i to na innym poziomie.

I potem też jakby raz to jest szybkość automatyzacji i możemy wierzyć w to, że jeśli teraz włożę odpowiednią ilość czasu, to ona zacznie procentować bardzo szybko na później, bo flow będzie sam to robił za mnie już potem. Ale druga kwestia to jest upilnowanie jakości tego, co dostajesz na końcu. Bo nie wiem, czy pewnie widzisz też u siebie w feedzie różne reklamy i widać, które są zrobione AI-em, a które nie. Ta granica nadal jeszcze nie została przekroczona, kiedy tego po prostu nie widzimy, bo to już jest tak dobre. No a jednak display to jest marketplace z metalowymi plakatami. My sprzedajemy poniekąd sztukę i stąpamy po cienkiej granicy w tym momencie. To jest ciekawy case, to jest jak wykorzystać AI w kreacjach reklamowych. Ogólnie w tym takim świecie produktowym spotykam się z takimi dwoma podejściami. Są firmy, gdzie ta transformacja na bycie Product Ingenierem przebiega w miarę stopniowo, to jest patrzymy, które elementy pracy innych możemy zrobić sami za pomocą AI, ale dzieje się to przy takim podejściu, że nadal każdy z nas jest specjalistą w swojej dziedzinie, więc nikt nie oczekuje, że deweloper ma być tak dobry jak designer i odwrotnie.

Oni są w stanie robić więcej, szybciej, fajniejszych rzeczy, ale jeśli przekręcisz ich na kółku i dasz im inne role, bo teraz każdy może robić wszystko, to nagle kończy się tym, że masz trzech juniorów w nieswoich obszarach. Ja w ogóle myślę, że to wynika z kultury firmy i takiego wcześniejszego doświadczenia. Wiesz, ja pracowałem z frontendowcami, którzy wrzucali rzeczy na proda bez designu, bo nie było zasobów. Designerzy mieli dużo innej pracy, ale ten proces trwał miesiącami i oni też zdobywali wiedzę, wyczucie. Uczyliśmy się razem design systemu, co jest spoko, co nie jest spoko. I to było okej, natomiast czym innym jest, kiedy ta zmiana następuje przez noc, nie? Trochę rozmawialiśmy o tym, o tobie jako osobie, która ma głos przy zarządzie, która z jednej strony adwokatem designu userów, z drugiej strony siedzi ramię w ramię ze stakeholdersami i podejmuje decyzje.

Jak opowiadasz, wspomniałaś o tym trochę w ramach design systemu, ale jakbyś mógł trochę rozwinąć ten temat, jak opowiadasz właśnie o wartościach designu do ludzi, dla których... wiesz, to czy coś jest ładne, czy nie jest ładne, jest totalnie drugorzędne. Oni patrzą, tak jak sam wspomniałeś, na cyferki. Oni używają zupełnie innego języka, języka biznesu. I teraz jak to robisz, żeby przekonać ich do pewnych decyzji? Jak wyjaśniasz, jak tłumaczysz język designu na język biznesu? Wydaje mi się, że staram się... Łączyć język designu z językiem biznesu, bo ja też nigdy nie chciałbym przechodzić całkiem na po prostu metryki biznesowe w momencie, kiedy rozmawiamy o designie, ale taki klasyczny case tego projektanta to jak budować narrację o swoich projektach. Jeśli coś prezentujemy, czy w case study, czy w portfolio, czy po prostu idziemy na prezentację wewnątrz w trakcie projektu i pokazujemy postępy,

I to musi być od razu postawione wprost. Bo jeśli zaczniemy od tego, że mamy taką a taką personę w takiej a takiej sytuacji życiowej, szuka takich a takich produktów i my chcemy wtedy się pojawić w ich świadomości, zacząć budować tą narrację, tracimy po prostu zainteresowanie, nie? C-Level ma attention span, to są super ogarnięci ludzie, mam wiele szacunku, ale tam ten attention span jest krótki. A to jest według Ciebie jedyny sposób na budowanie takiego zaufania do designu na poziomie zarządu, czy są jeszcze jakieś inne sposoby? Dlaczego to mówię, bo to się zastanawiam. Czy, przychodząc z projektem, zaczynając właśnie od końca, czyli od tego, co firma może zyskać albo zaoszczędzić, jest super.

Zakładam, że są projekty, których nie da się osiągnąć tego wyniku na przykład, że miał być 3X, a jest X po prostu. Czy tego typu sytuacje mogą wpłynąć na właśnie spadek zaufania, czy to jest po prostu wyliczone, jakby ludzie wiedzą, że tak się po prostu dzieje i to nie jest tylko jakby twoja rola, żeby to revenue generować? Czy są jeszcze inne jakieś takie czynności, które podejmujesz, żeby właśnie ten design był takim różnorzędnym partnerem przy stole do podejmowania decyzji, do wpływania na roadmap, do wpływania na takie właśnie strategiczne decyzje? Tak, drugim obszarem, w którym można działać jest widoczność i tak robienie takiego wewnętrznego własnego PR-u. W momencie, kiedy są dowożone jakieś projekty, które... Nie każda inicjatywa trafia na zarząd, ale jak najbardziej każda może trafić generalna na Slacku na jakieś kudosy i ogłoszenia.

W różnych firmach to już nie funkcjonuje, ale zazwyczaj są jakieś spotkania raz w miesiącu albo kwartalnie typu All Hands on Deck, gdzie omawiane są najważniejsze... osiągnięcia, wydarzenia, czy rzeczy zrobione, albo czasem po prostu jakieś case study ciekawe, które się wydarzyło w firmie i nie wszyscy mogą o nim wiedzieć. I to jest właśnie też jakby z mojej perspektywy, to jest coś, co ja jestem w stanie moderować, bo jestem w stanie zarezerwować slot na takim spotkaniu i czy to samemu, czy poprosić kogoś ode mnie z zespołu, żeby wystąpił, powiedział o tym, co robimy, jak robimy, albo że coś fajnego udało się wdrożyć. Dbanie o taką po prostu przejrzystą, ciągłą komunikację, żeby było widać, że robimy fajną robotę. No to jest, myślę, mega super patent bycie widocznym. A powiedz mi, Łukasz, przypominasz sobie jakąś taką sytuację, w której design faktycznie wpłynął na tą roadmapę, na jakąś taką decyzję strategiczną w firmie?

Coś takiego namacalnego dla nas słuchaczy? Tak, już to... dwa przykłady. Pierwszy to już ten, o którym wcześniej wspominałem, to decyzja o budowaniu i tworzeniu design systemu i jego wdrażaniu. To wywróciło częściowo na głowie roadmapę, bo trzeba było się dostosować do zmiany jakby techstachu, w jakim stworzony jest nasz serwis. Natomiast drugi taki smaczek może, to mniej więcej gdzieś około roku temu, niedługo po tym, jak dołączyłem do firmy, mój zespół research w trakcie takich może bardziej nawet rutynowych rozmów z użytkownikami, bo my ich prowadzimy bardzo dużo regularnie, wyłapał, że wording, jakiego używamy do komunikowania konkretnej linii produktowej u nas na stronie, może nie do końca być zrozumiały, bo display to jest polską firmą, my to wszystko tworzymy tutaj, ale sprzedajemy głównie do Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej, więc nasza strona jest coś po angielsku i komunikacja jest po angielsku.

I każdy z nich ma partnera w postaci designera, który opiekuje się danym obszarem, plus tech leada, który ma swój zespół inżynierski. No i oni tam w tej trójce jakby podejmują decyzje projektowe, które wynikają z road mapy, którą ustalamy sobie strategicznie raz do roku i potem ją zmieniamy. jakby poddajemy rewizji na poziomie leadershipu. Postawię cię teraz w niekomfortowej sytuacji, zapytam, myślisz, że rola PMA ma sens cały czas? Pytam trochę przekornie dlatego, że słuchałem sobie jakiś czas temu podcastu z Head & Designu Medium i to było dla mnie duże zaskoczenie, że tak naprawdę tam Coś, co wypłynęło mocno jako głos designu, czyli hej, pozbądźmy się PM-u, bo w sumie oni są tylko middlemanami pomiędzy nami a inżynierami, a stakeholderami, więc jakby podzielimy się tymi obowiązkami pomiędzy developerów a designerów i podobno jakby całość pracy mega przyspieszyła.

Ale zakładam też, że to bardzo zależy od konkretnego kontekstu, od produktu, od kultury filmy, od tego, ile nas jest w tej filmie. No bo te obowiązki, skoro ty je przejmujesz, to znaczy, że ty będziesz mnie dowodził wtedy. Ale może to jest okej, bo będzie to lepsze jakościowo. Jestem ciekaw twojego zdania. Możesz powiedzieć bardzo ogólnie, jeżeli nie chcesz zrobić nikomu przykrości. Ja uważam, że to jest bardzo indywidualne i zależy od danej organizacji. Jak jest zabudowana, jakie ma procesy, czym w ogóle jest produkt, nad którym pracuje. Z mojego doświadczenia teraz my się dobrze odnajdujemy w tych relacjach. Dla mnie partnerem na co dzień jest head of product i rozmawiamy strategicznie o priorytetach, gdzie trzeba poświęcić najwięcej energii i zasobów. I ja wnoszę wiedzę na temat tego, jak pracować,

powinien wyglądać nasz Customer Funnel, jak to wszystko powinno być zaprojektowane, jakie decyzje podejmować, żebyśmy byli spójni, dobrze się komunikowali i żeby to wszystko po prostu miało ręce i nogi, ale z drugiej strony jakby otrzymuję cały kontekst biznesowy i wszystkie metryki i to, że sam nie mam na głowie jakby operacyjnie wdrażania. Miałem epizod półroczny bycia takim interim PM-em ze względu na to, że po prostu jakby była potrzeba w organizacji. Ja jakbym drugi etap miał. Jakby jest to obciążające. Ktoś tą pracę nadal musimy wykonywać. Nie puścimy tam agenta, ale to tak jak wspomniałeś, jeśli chcielibyśmy, żeby designer się tym zajmował pół na pół z inżynierem, to wtedy pewnie będą dowodzić mniej.

A nazwałby swoje organizacje product-driven, engineer-driven? Myślisz, że to ma tam bardziej decydujący głos? Osoby techniczne czy produktowe bardziej Zdecydowanie product driven. Nasz CPO w tym momencie, CGO, Chief Growth Officer po małej reorganizacji w tym roku, on jest jakby z krwi i kości produktowcem. Zdecydowanie to jest nasz kontekst na co dzień. No dobrze, to skrót. Jesteśmy w tych strukturach. Mógłbyś powiedzieć tak w skrócie, jak w ogóle wygląda struktura Twojego zespołu? Wspaniałe, że Ty raportujesz do CPO, tak? CGO obecnie. Czyli na Twoim poziomie jest jeszcze head produktu, tak? Kto jeszcze? Jak to wygląda? CGO, tak. Po zmianach, tak. Head of Engineering plus w tej samej strukturze w tym momencie mamy Director of Digital Marketing, Director of Branding.com i Director of Influencer Marketing.