Mentionsy

Przed nami stawało wyzwanie pod kątem zdywersyfikowania trochę tego obrazu, który tworzy IKEA i dotarcia do różnych grup klientów, którzy być może mają już trochę inne potrzeby.

To nam z tego wyszło, że klient zadowolony przychodzi do IKEA 4,1 razy w roku, czyli powiedzmy raz na kwartał, a klient, jeżeli jest niezadowolony, to przychodzi 1,9.

Więc wtedy nastąpił, zrobiłem trochę taki mały piwot i zacząłem zajmować się właśnie bardziej poważnie Customer Experience'em, dołączyłem do zarządu najpierw IKEA, potem Empiku, później kierowałem zespołami

Myślę, że takim chyba najlepszym casem, bo on też jest najbardziej wdzięczny, jest IKEA.

I ja przyszedłem do IKEA w momencie, kiedy ta firma zaczęła sobie zdawać sprawę, że ma trochę trzy takie fundamentalne problemy.

W związku z tym przed nami stawało wyzwanie pod kątem zdywersyfikowania trochę tego obrazu, który tworzy IKEA i dotarcia do różnych grup klientów, którzy być może mają już trochę inne potrzeby.

Po drugie, jeżeli popatrzymy sobie na cały biznes modeli IKEA, to on opiera się na tym, że ty pojedziesz do sklepu,

Wiemy już z efektu IKEA, wiele rzeczy już na tej kamerze powstało, więc to jest istotny element.

I to jest bardzo fundamentalny problem z IKEA, jeżeli chodzi o wzrost tak na pewno na całym świecie teraz.

De facto w IKEA z tej całej Customer Revolution udało się to zrobić realnie w dwóch, być może trzech krajach.

I to jest właśnie taki moment, kiedy już odzierają się te wszystkie rzeczy i tam jeden sprzedawca, który właśnie był na tej tak zwanej fajce z researcherką, powiedział super zdanie, że on przyszedł do IKEA pracować do działu sprzedaży, bo on nie lubi ludzi.

I on oczywiście, jak gdyby ten temat był trochę pociągnięty, natomiast jego podejście było takie, że przecież w IKEA tak w zasadzie to ten klient ma sobie sam wszystko ogarnąć.

I jeszcze jedna rzecz, która mi się tutaj pojawia, o której powiedziałeś, a propos tego Customer Revolution i tego spotkania z ówczesną szefową IKEA.

Ale ja pracuję właśnie w taki sposób, gdzie sobie układamy na początku tą wizję doświadczenia i czymś, co zaczęliśmy robić w IKEA i od tego czasu rzeczywiście praktykuję, to jest to, żeby to było mówione, ta wizja doświadczenia z perspektywy klienta.

I my w IKEA wtedy użyliśmy takiego zdania, patrząc z perspektywy czasu trochę długiego, ale to było tak, że klient mówi, że on czuje, że IKEA rozumie jego jako osobę, ceni jego czas, a nie tylko pieniądze.

I że każdy moment z IKEA jest tak dobry, że opowiadam o tym innym z uśmiechem na twarzy.

W IKEA my też zwracaliśmy uwagę na to, tam był taki, powiedzmy, jeden taki raport, który wychodził raz w tygodniu, tam to było Weekly Sales Report.

I trochę w IKEA to się wszystko zaczęło między innymi od tego, nie?

I w IKEA tak naprawdę mieliśmy chyba najczęściej takim prostym czynnikiem, bo mieliśmy zrobione badanie częstotliwości wizyt i jednocześnie zadowolenia klientów.

Natomiast dla nas te dwie rzeczy były najważniejsze, bo nam z tego wyszło, że klient zadowolony przychodzi do IKEA 4,1 razy w roku, czyli powiedzmy raz na kwartał, a klient, jeżeli jest niezadowolony, to przychodzi 1,9.

I to była chyba jedna z takich właśnie pierwszych lekcji gdzieś tam też w IKEA, kiedy chcieliśmy z jednej strony właśnie, jakby robiliśmy to z takimi stakeholderami, ale potem oczywiście była kwestia zaangażowania całej organizacji i miałem takie, zrobiliśmy takie spotkanie, gdzie ogłaszaliśmy nową właśnie tam strategię Customer Experience'ową, robiliśmy to jakby wszystkimi działami.

Bo rzeczywiście było to takie grube i tam pojawiły się później listy ze skargami do HR-u, czy teraz IKEA Polska tutaj propaguje protestanckie rzeczy.