Mentionsy

Dzisiaj poruszam temat, odchodzi dyrektor logistyki, co dalej?

Oczywiście odchodzi umownie, może być tak, że mówiąc całkowicie nie po polsku, my go odchodzimy z jakiegoś powodu, natomiast w tym odcinku skupimy się tylko na takiej sytuacji, gdzie jest to odejście niespodziewane.

Jeżeli się spodziewamy i jesteśmy przygotowani i dajemy sobie wspólnie czas razem z tym dyrektorem i mamy jakąś taką

O rozpędówkę do tego odejścia i powiedzmy przez miesiąc, dwa, przez trzy miesiące się przygotowujemy, to wiele z tych rzeczy nas nie będzie dotyczyć.

Ale tutaj, w tym filmie skupiam się wyłącznie na sytuacji, kiedy to nas zaskakuje, niezależnie od tego, czy tą rezygnację złożył dyrektor, czy to my dyrektorowi podziękowaliśmy.

Zapraszam serdecznie na YouTube, zapraszam do podcastów.

To jest podcast Nawigacja w świecie logistyki.

Podcast skierowany do kierowników magazynów, dyrektorów logistyki, menadżerów operacyjnych, prezesów oraz właścicieli firm.

To podcast dla każdego, kto szuka dobrych rozwiązań dla swojej logistyki.

Nad takim dyrektorem czy nad kierownikiem zawsze jest albo ktoś bezpośrednio z zarządu, albo jeszcze kierownik, dyrektor jakiejś wyższego rzędu.

Jest osoba, która była jego bezpośrednim przełożonym i to na tej osobie spoczywa obowiązek szybkiego przeglądu.

Z jednej strony ma jakąś wiedzę, najczęściej ta wiedza nie jest operacyjna, już na pewno nie jest mocno operacyjna, więc dobrze jest na przykład sobie zaangażować do tego jakiś kierowników, czy też jeżeli to był jakiś kierownik takiego wysokiego szczebla, to jego zastępców, koordynatorów i tak dalej, zrobić z nimi spotkanie.

Robimy to w ten sposób, że baza wiedzy, którą my mamy na temat osoby, która właśnie zrezygnowała, czy której my podziękowaliśmy, my sobie to dzielimy na części, bo oczywiście powinniśmy mieć te rzeczy zidentyfikowane, ale różnie z tym bywa.

Są takie firmy, które jeszcze pracują w modelach silosowych, czyli w logistyce mamy jakiegoś pana, który od początku na przykład był w firmie,

Także jedna rzecz to jest to, co my już wiemy i to jest od razu dla Was wskazówka i podpowiedź, że powinniście wiedzieć dużo, nawet jeżeli się nie angażujecie operacyjnie, to powinniście wymagać tego, żeby kluczowe decyzje, żeby kluczowa dokumentacja, żeby wszystkie umowy były na jakichś nośnikach czy też na backupach chmurowych przedsiębiorstwa, żeby to nie było tak, że razem z laptopem człowieka znika cała wielka część wiedzy.

Jeżeli sobie nie trzyma gdzieś backupu w chmurze, to będziemy mieli podobną sytuację.

Natomiast wtedy jeszcze ta osoba sama może odtworzyć po swoich ścieżkach pewne rzeczy, pewne ruchy, ale jak nie ma osoby i nie ma tych danych, no to mamy bardzo duży problem.

Najprościej jest to zrobić w ten sposób, że odwiedzamy wszystkie osoby odpowiedzialne za procesy w poszczególnych komórkach, czyli jeżeli mamy biuro psychoklienta, to niezależnie czy ono jest jednoosobowe, czy jest wieloosobowe, jeżeli jest jednoosobowe, no to oczywiście mamy specjalistę, z którym rozmawiamy, jeżeli jest wieloosobowe,

Mamy najprawdopodobniej osobę, która to koordynuje.

Idziemy do niej i tuż po tym dniu, kiedy dochodzi do tej nieoczekiwanej zmiany, robimy z nią krótki wywiad i spisujemy sobie co działa.

Tego będziemy potrzebowali później.

Powtarzamy to samo.

Osoby, które są dyrektorami zarządzającymi, czy zarząd, często nie angażuje się w te procesy operacyjne, ponieważ jest skupiony na strategii, na budowaniu wyników firmy, na rozwijaniu przedsiębiorstwa, na spotkaniach z klientami, na budowaniu umów na finansach itd., więc w operacje nie wnika.

Dlatego też na początku powiedziałem, że gdybyśmy mieli sytuację, kiedy odejście jest przygotowane, to wygląda to zupełnie inaczej.

Bo to jest też rzecz, która w polskich firmach bardzo kuleje.

Firmy nie potrafią tego zrobić, nie potrafią się pożegnać OK.

Pół biedy, jeżeli w każdym jednym punkcie wam powiedzą, dowodzimy, mamy ludzi, mamy sprzęt, siłą rozpędu, tak?

Wtedy mamy czyste pole do tego, żeby wykonać ruchy, o których będę mówił w kolejnych krokach.

Czyli raporty na takich spotkaniach jakichś powiedzmy na radach dyrektorów, czy też na spotkaniach z zarządem były optymistyczne, były zielone wykresy, było opowiadanie historii, natomiast na floorze może się okazać, że wcale to tak nie wygląda.

Tutaj ktoś ma obiecaną podwyżkę, tutaj za dwa tygodnie odchodzi dwóch z czterech wózkowych, a rekrutacja nie jest rozpoczęta.

Tutaj scenariusze są naprawdę od takich bardzo optymistycznych, czyli po prostu przejdziecie, bo musicie to zrobić, bo to jest pierwszy krok bardzo istotny w całym tym procesie stawiania firmy na nogi po takim nagłym odejściu bądź zwolnieniu.

Może być też tak, że jest jedna wielka tragedia, wszystko tam leży i nic nie było dowożone, a wy po prostu byliście okłamywani, bądź po prostu nie mieliście wiedzy w jaki sposób to jest zorganizowane.

W drugim kroku, po naszej pierwszej takiej wstępnej diagnostyce, wyznaczamy tymczasową osobę odpowiedzialną.

To nie jest jeszcze moment, o którym sobie powiemy później rekrutacyjno-stabilizacyjny, tylko powiedzmy dowiedzieliśmy się o sytuacji w piątek po południu, zaczynamy sobie od poniedziałku, a w poniedziałek robiliśmy diagnozę, o której mówiłem w pierwszym punkcie, jesteśmy teraz w drugim, czyli zaczynamy nowy dzień, niezależnie od tego, czy jest dobrze, czy źle, na kimś ta odpowiedzialność musi spocząć od razu.

Po pierwsze, nie jesteśmy w stanie z poniedziałku na wtorek ustalić z tym kierownikiem, czy on jest osobą właściwą na to stanowisko.

Oczywiście, że jeżeli weźmiemy go przed zarząd i powiemy, panie Heniu, panie Mariuszu, sytuacja wymaga, aby został pan pełniącym obowiązki dyrektora, to on się zgodzi.

Po pierwsze.

To co do tej pory śledziliśmy, już oczywiście nie będę skręcał teraz w uliczkę dygresyjną, czy akurat firma w naszym hipotetycznym case śledzi KPI-e czy nie.

W pierwszym dniu, w naszym przykładowym poniedziałku, my sobie to powinniśmy notować w trakcie spotkań z tymi ludźmi, czyli z czego byli rozliczani, co kuleje, co nie kuleje, tak jak wspomniałem.

I tam powstaje nam obraz, taki szkielet, w którym my sobie mapujemy te procesy i sobie zaznaczamy gdzie, kogo, z czego rozliczali, czego oni najbardziej pilnowali.

Co działało w jakiś sposób, no bo skoro ta osoba była na tym stanowisku i nieważne czy to były 3 miesiące, 3 lata czy 13 lat i ta firma nie zbankrutowała, my go nie wyrzuciliśmy wcześniej, ani nie było jakichś takich sygnałów, że ta firma się sypie, to znaczy, że tymczasowo, mówiąc kolokwialnie w cudzysłowie, możemy pojechać na wskaźnikach, które są ustalone i które były przestrzegane do tej pory.

Ustalamy sobie tutaj również poziomy raportowania, czyli mamy tą osobę, którą tymczasowo wewnętrznie z firmy delegujemy, albo delegujemy siebie, jeżeli to my prowadzimy ten proces i wszystkie nitki wtedy prowadzą do nas, albo scelujemy to na osobę wytypowaną z magazynu.

Oraz również tymczasowy plan raportowania, czyli kto w jaki sposób przekazuje komu, bo pamiętajcie, że w organizacjach działa to tak, że mamy jakieś automatyczne maile, działy do swoich przełożonych, a ci później gdzieś tam wyżej już po jakiejś termoobróbce przesyłają różnego rodzaju dashboardy, różnego rodzaju exele, ktoś coś dodaje, odejmuje, malowanie trawy na zielono, różne rzeczy się dzieją, więc musimy ustalić i to bardzo szybko,

Kolejne 2-3 dni poświęcamy na gruntowne przygotowanie mapy ryzyk i rzeczy takich must have, które my musimy wykonać.

Jeżeli to będzie trwało 3 dni, mamy 3 spotkania, o których wspominałem.

Na początku dobrze jest je robić codziennie, czyli po pierwsze

Mamy jakieś dane na podstawie których ta firma funkcjonowała i które nam przekazały te osoby bądź też w całości czy fragmentarycznie my mieliśmy do nich dostęp jeszcze wtedy jak nasz dyrektor logistyki pracował.

Czyli czy my jesteśmy w stanie jakiejś stabilizacji już kilka lat, czy kilkanaście miesięcy po wdrożeniu, gdzie wszystko działa, czy my jesteśmy dopiero na przykład świeżo po wdrożeniu albo odpukać w trakcie wdrożenia, czy tuż przed wdrożeniem, dlatego że tutaj jest mnóstwo rzeczy, które zazwyczaj dyrektor logistyki, czy jakaś taka osoba, która logistyką zarządza, w której jest zaangażowana, ona to pilotuje, ona jest osobą pierwszego kontaktu, jeżeli ona tego nie przekazywała i trzymała tą wiedzę przy sobie, będziemy mieli bardzo duże problemy,

Tutaj bym sugerował, że jeżeli jesteśmy w przededniu, czy jesteśmy miesiąc przed uruchomieniem, po prostu to przesuńmy.

Nawet kosztem tego, że będzie się to wiązało z dopłaceniem jakichś pieniędzy, bo powiedzmy zespół wdrożeniowy, który był zaplanowany na konkretne tygodnie roku, nie będzie dostępny za kolejne 4 czy za kolejne 8 tygodni.

Dla mnie taka sytuacja powinna, no może nie, że zmuszać firmę, natomiast powinna zmuszać do zastanowienia management, czy to jest dobry moment, żeby np.

Podobnie będzie z przeniesieniem magazynu, podobnie będzie z dużą inwentaryzacją, podobnie będzie z wdrożeniem jakiegoś innego systemu TMS, OMS.

To jest właśnie jedno z takich wydarzeń, które powinno powodować opóźnienia w projekcie, bo to opóźnienie w projekcie będzie dla nas mniej kosztowne niż rzucenie się na taką głęboką wodę bez pełni wiedzy i bez takiej osoby, która

Nawet jeżeli scedowaliśmy to na osobę, która ma duże doświadczenie, ona i tak będzie musiała mieć wsparcie jakiegoś dyrektora wyższego rzędu bądź zarządu, ponieważ to będzie dość ciężki okres na pewno dla naszej logistyki.

Jeszcze w poprzednim punkcie warto by wspomnieć jeszcze oczywiście o CAPEX-ie.

Warto jeszcze jest wspomnieć o rekrutacjach, czyli trwające rekrutacje, przyszłe rekrutacje, oczekiwane rekrutacje, ale to wszystko już jest w tym katalogu, w tym zbiorze przygotowywania listy ryzyk czy mapy ryzyka.

Po pierwsze, poprzez obserwację osoby, której powierzyliśmy te zadania czasowo, możemy dojść do wniosku, żeby ten czas przedłużyć.

Unikać sytuacji, w której z jednej strony jesteście zadowoleni i ta osoba robi więcej i robi lepiej niż poprzedni dyrektor logistyki, ale np.

wasze wymagania korporacyjne wymagają, żeby osoba miała wyższe wykształcenie kierunkowe, a ten kierownik ma średnie technik, mechanik, czegokolwiek.

Z drugiej strony wiecie, że i tak mu tego nie powierzycie, bo on się nie mieści w waszych tabelkach.

Jeżeli bylibyście przekonani co do tego, że ta osoba pomimo braku tego wykształcenia kierunkowego nadawałaby się, zostawcie go na tej roli PO i wyślijcie go po prostu na studia.

To pomóżcie mu w tą rolę wejść, a nie trzymacie go w niepewności, a czasami nawet mówicie, że będzie dobrze i że jest stworzony do tej roli, ale dobrze wiecie, że po prostu nie spełnia wymogów formalnych.

Unikajcie też PO przez rok, dwa, trzy, bo takie firmy też widziałem.

To powinno być wyjaśnione w ciągu trzech miesięcy maksymalnie.

Tego absolutnie nie polecam.

Wtedy oczywiście się przeglądamy w dół, natomiast jeżeli nikomu nie powierzyliśmy tego stanowiska, to najprawdopodobniej nikt nie ma takiego potencjału, żeby je objąć.

Jeżeli my nie jesteśmy w stanie na odpowiednim poziomie angażować się operacyjnie i zwłaszcza wykonywać pracę, o której sobie zaraz powiemy, to zatrudnijmy interim managera, który wejdzie, wykona te wszystkie czynności, które są niezbędne, żeby ten proces zabezpieczyć na przyszłość.

I wtedy sobie spokojnie prowadzimy równolegle rekrutację.

Niezależnie od tego czy to jest awans wewnętrzny, niezależnie od tego czy to jest interim, czy mieliśmy jakiegoś kandydata albo udało nam się zrekrutować albo nie posłuchaliście mnie i jednak przeprowadziliście rekrutację i zatrudniliście osobę.

To to, od czego ta osoba powinna zacząć, oprócz tego, że oczywiście wejść w rolę, czy w buty tej osoby, która była PO, nawet jeżeli to ta osoba PO zaczyna być już pełnoprawnym pracownikiem na wyższym stanowisku, to oprócz tego, że pierwsza rzecz przy takich zmianach, które są bardzo duże, to jest, i na to się składają poprzednie punkty, stabilizacja.

Czyli nic nie może się pogorszyć, ale nie liczymy na polepszenie.

Stabilizacja i dbanie o to, żeby nie pogorszyć SLA, żeby nie pozabijać procesów, żeby nie stracić ludzi, żeby nie stracić ciągłości operacyjnej.

Czyli firma działa na poziomie nie niższym niż przed odejściem tego pracownika, to przechodzimy do głównej pracy, która jest przed tą nową osobą, która przychodzi, niezależnie kim ona jest i w jaki sposób się tam znalazła, czyli handover, budowanie dokumentacji, budowanie bazy wiedzy,

Przegląd i restrukturyzacja KPI-ów, sposoby raportowania, zastępstwa, które później wykorzystamy przy kolejnej takiej sytuacji oraz oczywiście takie inne rzeczy jak jeżeli powinna być wykonana to zmiana być może struktury organizacyjnej.

Ale najważniejsze jest to, że pomnij tego przez co przeszliście, powinniście budować z kolejną osobą proces w ten sposób, że po pierwsze wszystkie dane na temat, to co mówimy w pierwszym punkcie, wszystkich istotnych procesów są w miejscu łatwo dostępnym w bazie wiedzy firmy.

Teraz już często Powered AI wewnętrzny jakiś na ragu, gdzie tak naprawdę dużo by nam to ułatwiło pracę, gdyby to było tak zrobione, bo jeżeli byśmy mieli to pokatalogowane, to nawet

Powinien mieć jasno podzielone, że np.

część operacyjna, czyli magazyn, transport, spedycja to jest rola kierownika magazynu i w tym jeden do jednego on zastąpi dyrektora.

szef utrzymania ruchu ma pełną wiedzę na temat wszystkich umów podpisanych z firmami, które wprowadzały do nas automatykę.

Po pierwsze mają wtedy bezpieczeństwo i w razie w jakiegoś wypadku i w przypadku odejścia i w przypadku kiedy my chcemy zrezygnować jesteśmy w stanie wtedy w sposób spokojny wziąć sobie tych szefów obszarów, którzy te kompetencje posiadają i z sumy ich wiedzy

Istotnie mniejsze, ryzyka są mniejsze, stres jest mniejszy, czas też potrzebny do naprawienia jest mniejszy.

Tutaj też się kłania kilka takich miękkich porad, czyli w jaki sposób w ogóle ludzie z tej pracy znikają.

Obcinamy sobie na bok sytuację, w której po prostu ktoś któregoś dnia nie przyszedł i już nigdy nie odebrał telefonu i teraz nic nie wiadomo kompletnie, co się wydarzyło.

Gdybyśmy przekazali osobie bezpośrednio, że jej droga dobiega końca, bo wszystkie wskaźniki idą w dół, generalnie nie jesteśmy zadowoleni, to też sam ten proces przekazywania wiedzy byłby utrudniony lub wręcz osoba po prostu by uciekła na zwolnienie lekarskie i tyle byśmy ją widzieli.

Kiedy osoba taka właśnie tutaj akurat w tym przypadku, o którym mówię, z HR-u mogłaby być pomostem pomiędzy stronami, mogłaby być takim momentem, który by zaważył na tym, że my ten transfer byśmy przygotowali, dlatego że

Nawet jeżeli wiemy, że z tego już nic nie będzie, to nie musimy tego robić w ostatni piątek o 15.50 w ostatni piątek miesiąca, tylko możemy powiedzieć, że chcielibyśmy się i że chcielibyśmy się rozstać, że ta decyzja jest przesądzona.

I nawet gdyby miało być tak, że motywatorem do właściwego przekazania tej wiedzy, zbudowania bazy tej wiedzy i wprowadzenia kogoś na to stanowisko miałaby być ostatnia premia motywacyjna wypłacana z ostatnim wynagrodzeniem, to to dalej ma sens, niż takie pójście na noże albo na zasadzie nic tu nie pokazałeś, do niczego się nie przydałeś, w ogóle wstań i wyjdź.

Dlatego, że my nigdy nie wiemy co jest pod spodem, zwłaszcza jak nie siedzimy głęboko w operacjach, a jak wspomniałem wcześniej dyrektor zarządzający zarządy w operacjach często nie siedzą.

Robiąc takie krótkie podsumowanie odcinka odejście dyrektora niezależnie czy odejście wywołane przez niego czy wywołane przez nas to nigdy nie jest dobra wiadomość dla firmy.

Tym gorsza im mniej mamy punktów styku z tym co taki dyrektor właściwie robił i mniej wiemy o tym gdzie przechowywał informacje w jaki sposób ustalał kanały komunikacyjne.

Powinno być zaufanie i powinna być właśnie ta przezroczystość, jeżeli chodzi o to, co my robimy, z czym my się mierzymy, jakie są wyzwania, jakie by one nie były i w jaki sposób my przygotowujemy swoje stanowisko pracy do transferu, nawet oczywiście na wypadek wypadku.

To też bywa problematyczne i nie jedna firma stanęła z tego powodu, że odszedł jakiś

Bardzo dobry fachowiec po prostu z magazynu, który też trzymał dla siebie wiedzę tajemną i wszystko działało tylko dlatego, że on ten proces prowadził właściwie ręcznie.

Jeżeli chcielibyście odcinek, w którym byśmy sobie przeszli przez proces, jak tą organizację przygotować od góry do dołu, żeby nie mieć takich niespodzianek, to dajcie znać.

Jeżeli chcielibyście posłuchać o czymś innym dotyczącym logistyki, dajcie znać.