Mentionsy

Wyobraźcie sobie taką sytuację.

Poszliście na meetup, żeby dowiedzieć się jak inni rozwiązują te same problemy co wy macie.

Poznajecie tam kilku ludzi, którzy zajmują się tym samym co wy, rozmowa się klei, atmosfera jest świetna, no ale w pewnym momencie meetup się kończy.

Firma, która organizowała meetup wyprasza was z biura, bo już chcą zamykać i iść do domu.

No ale to wam nie przeszkodzi przecież w konwersacji, więc idziecie do knajpy nieopodal i dalej toczycie rozmowy na różne zawodowe tematy.

W pewnym momencie pada pytanie.

Pytanie, które jednocześnie was przeraża i ekscytuje, bo bardzo chcielibyście usłyszeć, co powiedzą inni.

Dalej odpowiedzieć samemu na to pytanie na forum wywołuje tak silną reakcję w waszym organizmie, że zastanawiacie się, czy wszystkie znakomite trunki, którymi raczyliście się owego wieczoru, nie opuszczą waszego organizmu szybszą i nieco inną drogą, niż się spodziewaliście.

Mianowicie, ktoś stał, przerwał wszystkie poddyskusje i nieco podchmielonym głosem zarządził.

Przyznajemy się.

I w tym momencie wszyscy uczestnicy spotkania mają ten sam nastrój, mieszanka strachu i ciekawości.

Ale umówmy się, ciekawość wygrywa.

Wszyscy po kolei mówią ile zarabiają na sucho czy z dodatkami, jak są jakieś tam ciekawe bonusy, akcje itd.

I z każdą kolejną osobą zaczynacie coraz bardziej podważać swoje decyzje zawodowe.

Ponieważ każdy zdaje się zarabiać dwa lub nawet trzy razy więcej od was.

Dopytujecie się.

Porównywalne umiejętności.

Wszyscy pracujecie w SaaSowych firmach technologicznych.

Są między wami różnice, które tłumaczyłyby, że ktoś tam zarabia 20% więcej od was.

Może 50% więcej, jakby się uprzeć i ponaciągać.

Podejrzewam, że przynajmniej niektórym z Was żołądek się zapadł na samą myśl o takiej historii.

Podejrzewam też, że niestety część z Was doświadczyło też takiej historii, gdzie zorientowaliście się, że no po prostu zostaliście tak z finansowego punktu widzenia przez firmy potraktowani bardzo, bardzo nie fair.

A dokładnie ta historia, którą teraz usłyszeliście, znaczy te szczegóły zostały celowo zmienione, natomiast sam trzon tej historii to jest prawdziwa historia pewnej osoby, która pracowała w IT, no powiedzmy, że analityk biznesowy.

Nazwijmy go Paweł.

To jest prawdziwa historia, gdzie właśnie facet od lat pracował w firmie, robił dobrą robotę i pewnego dnia po prostu zupełnym przypadkiem zorientował się, że jest gigantycznie niedopłacony względem tego, co rynek oferuje dla ludzi o jego kompetencjach.

I to jest właśnie przykład długu ludzkiego, o którym będziemy dzisiaj opowiadać.

Cześć, z tej strony Michał.

Od 2017 roku pracuję z ludźmi z różnych firm technologicznych jako HR-owiec, rekruter i coach.

A w tym podcaście szukam odpowiedzi na pytanie jak pracować z ludźmi by tworzyć fajne miejsce pracy dla siebie i innych.

Opowiadam o profesjonalnych sprawach w średnio profesjonalny sposób.

W tym odcinku będziemy rozmawiać o długu ludzkim.

Czym to w ogóle jest?

Jak to możliwe, że choć nie ma swojego miejsca w Excelu, to kosztuje firma nierzadko horrendalne kwoty i potrafi spowolnić pracę firmy bardziej niż dług technologiczny.

Alosy Pawła Analityka.

Pod koniec tego odcinka będziecie wiedzieć jak wygląda dług ludzki, do czego może on doprowadzić i jak można taki dług spłacić czy nawet mu zapobiec.

Jeśli jesteś częścią zespołu to ten odcinek da ci metaforę i narzędzia do rozmawiania o tym problemie.

Natomiast jeśli zarządzasz zespołem, to wierzę, że ten odcinek może ci zaoszczędzić masę czasu, budżetu i przede wszystkim nerwów.

No to co, zaczynamy.

To słuchajcie, na początek może wyjaśnimy, czym jest dług ludzki.

Przygotowując się do tego odcinka, szukałem jakiejś sensownej definicji długu ludzkiego i też, będąc z wami kompletnie szczerym, nie byłem pewien, czy to jest termin już taki ukuty i na stale obecny w terminologii HR-owo-biznesowej czy nie.

I mam wrażenie, że o ile tym terminem ludzie się posługują,

O tyle nie znalazłem jakiejś spójnej definicji, co on oznacza.

Zauważyłem, że niektórzy przez dług ludzki rozumieją np.

zatrudnianie zbyt dużej ilości ludzi i potem kończy się to masowymi zwolnieniami, a dla innych to znaczy np.

brak pewnych praktyk HR-owych w organizacji.

I mam wrażenie, że gdzieś tam czujemy, że to jest dobry termin, ale jakoś nie mamy zgody co do tego, co on oznacza.

Na potrzeby tego odcinka ja tak pozwolę sobie zdefiniować po swojemu, że dla mnie dług ludzki to są wszelkie działania związane z tematyką właśnie zarządzania ludźmi, które rozwiązują problem krótkoterminowo i tworzą nowy, najczęściej znacznie większy problem długoterminowo.

Ta metafora długu jest dość trafiona w tym kontekście z paru powodów.

Po pierwsze zawsze w tego typu sytuacjach mamy w cudzysłowie odsetki i finalnie spłacamy więcej aniżeli otrzymaliśmy na początku.

Po drugie dług jest konceptem abstrakcyjnym i można udawać, że go nie ma.

Na przykład jesteśmy coś komuś dłużni, ale nie spłacamy tego na czas i co?

Przychodzi ponaglenie jakiejś pocztą, ale w zasadzie nic nam się nie stało, tak?

Jesteśmy cali zdrowi, więc zastanawiamy się, że w sumie może można to ignorować.

Tak do momentu, aż nam komornik czy inny czarujący osobnik nie wyjdzie na chatę.

Gdzie jest kur... moje 300 baniek, słyszysz?

I wtedy to już przestaje być abstrakcyjne, no ale wtedy też najczęściej jest niestety za późno.

Szybkie słowo wstępu.

Jak tworzycie produkt technologiczny, to poza nowymi funkcjonalnościami, które biznes chce, trzeba się upewnić, że kod, który napisaliśmy x czasu temu, wciąż działa jak powinien i stare rozwiązania dobrze łączą się z nowymi.

No ale tu trzeba trochę pomajstrować przy starym kodzie, żeby to się dobrze kleiło i to zajmuje czas, ale nie pokaże się w Excelu.

A ponieważ nie pokaże się w Excelu, to biznes ma tendencję do mówienia oj tam jaki dług technologiczny, trzeba robić, dostarczać wartość, jakby trzeba dostarczać wartość użytkownikom, mądrą tam ekipę macie w tej inżynierii, tam wszyscy, to są same łebskie osoby, dacie radę.

A potem im dłużej zaniedbuje się dług technologiczny, tym wolniej rzeczy wychodzą i biznes, w sensie wychodzą na produkcję do użytkowników.

Przecież to kiedyś było tak szybko.

Jakby te programisty to chyba nic nie robią, tylko pewnie w piłkarzyki grają.

Po prostu szybciej przejdziecie 5 km po chodniku niż po ruchomych piaskach.

A jak firma przez lata ignoruje dług technologiczny, to jej inżynierowie nie chodzą już po chodniku.

Oni ugrzęźli po pas w basenie wypełnionym spaghetti i muszą się strasznie siłować o każdy kolejny krok do przodu.

Im bardziej jest zaniedbywany, tym wolniej potem idziemy.

Ostatnie podobieństwo to to, że dług długowi nierówny.

Można wziąć chwilówkę na bandycki procent, nie myśląc za bardzo o konsekwencjach i najczęściej jest to mocno emocjonalna decyzja, albo hipoteka, najczęściej zaciągana dużo bardziej świadomie, w bardzo konkretnym celu i mająca konkretny plan i środki, by ją systematycznie spłacać.

Takie jest przynajmniej założenie tego.

Natomiast na tym etapie pewnie brzmi to dla was ciągle bardzo abstrakcyjnie.

Dlatego może teraz czas na kilka historii z życia wziętych.

To może wróćmy teraz do Pawła Niedopłaconego.

Analityka, który zarabiał znacznie mniej niż powinien.

Tak jak być może się domyślacie, na fali tej złości zaczął rozsyłać CV-ki.

I to było w tych latach tłustych firm technologicznych.

I Paul w przeciągu dwóch tygodni dostał ofertę, przyjął ją i w ten sposób zapewnił sobie trochę ponad 100% podwyżki.

Jakie były konsekwencje całej takiej sytuacji?

Po pierwsze, firma przez parę lat sporo oszczędzała na wynagrodzeniu Pawła.

Weźcie pod uwagę, że wynagrodzenia ludzi to zazwyczaj najwyższy koszt w firmie.

Więc jak kogoś się mocno nie dopłaca, to jest to w jakimś makiawelicznym ujęciu bardzo duża oszczędność.

Prawdopodobnie za rynkową stawkę.

Firma musiała włożyć czas i energię, żeby wdrożyć taką osobę.

A czas wdrożenia to nie jest tylko czas tej osoby wdrażanej, gdzie nowa osoba się uczy, a firma za to płaci, ale to jest też czas osób, które już są w zespole i pomagają się tej nowej osobie nauczyć i za to też firma płaci.

Dochodzą tutaj koszty wdrożenia z różnych stron i oprócz tego jeszcze są utracone okazje biznesowe.

Ponieważ zespół nie jest, że tak to powiem, 100% dostępny dla biznesu, tylko zespół potrzebuje zainwestować pewne zasoby, żeby mógł z powrotem być w pełni dostępny dla biznesu.

I przez to pewne tematy po prostu nie zostały w jakimś tam okresie czasu zaopiekowane.

A ja o tym wszystkim opowiadam, żeby tu uczulić, że rekrutacja to jest droga impreza.

I po trzecie, ciężko mi uwierzyć, albo nie, po prostu nie wierzę, że nie poszła jakaś fama.

Pytanie tylko, jak szerokie kręgi zatoczyła.

Natomiast pamiętajcie, że tego typu historie po pierwsze bardzo szybko się rozchodzą, a po drugie dają do myślenia obecnym pracownikom, że a okej, a więc takie podejście firma ma do ludzi, ale też dają do myślenia ludziom, którzy potencjalnie mogliby chcieć do firmy dołączyć w przyszłości.

Także w ostatecznym rozrachunku firma dobrze na tym nie wychodzi.

Natomiast widzicie, właśnie w Excelu możemy bardzo łatwo policzyć, ile w cudzysłowie zaoszczędziliśmy, nie dopłacając Pawła.

Ale nie możemy policzyć, ile osób na przykład nie zaaplikowało.

Do naszej firmy, ponieważ usłyszeli jak traktujemy ludzi, czy ile osób odeszło lub gdzieś tam to wpłynęło na ich decyzję o odejściu, ponieważ zorientowali się, że no to tak się traktuje tutaj ludzi.

Ok, bo chyba nie chce takiego środowiska.

No i też nie policzycie co ten zespół byłby w stanie zrobić, gdyby np.

Z innych przykładów, taki szlagier, że gdyby ten przykład byłby piosenką śpiewaną na ogniskach, no to byłby piosenką dżemu, whisky.

Mianowicie, geniusz czy geniuszka, osoba genialna, której wszyscy, wszyscy nienawidzą.

To może być ta toksyczna osoba, która przynosi wyniki, ale nikt nie chce z nią pracować.

I przez długi czas menadżer gdzieś tam to racjonalizuje i ma w głowie po prostu strach przed tym, że jak zwolni się taką osobę, to nagle wyniki zespołu spadną i ola Boga, co to będzie.

Co, żeby było śmieszniej.

Niejednokrotnie słyszałem historię, że właśnie menedżerowie, którzy zmagali się z takim problemem i w końcu podjęli decyzję, że no nie, nie, trzeba się z tą osobą rozstać, to jak na ironię przystało, po odejściu takiej osoby atmosfera w zespole się oczyszcza.

I tak nikt z zespołu indywidualnie nie wyciąga takich wyników jak ta osoba zwolniona, ale jakimś magicznym sposobem nagle zespół jako całość zaczyna robić znacznie lepsze wyniki niż kiedykolwiek.

Co za przypadek.

Dług ludzki to nie są tylko problemy z indywiduami lub grupą indywiduów, fatahą, hordą, grupą.

Jakby kto grał w Heroesy 3 ten wie.

No, w każdym razie dług ludzki to są również problemy na poziomie procesów.

Taki z pozoru bardzo niewinny przykład, jak brak porozumienia w zespole zarządzającym na temat podejścia do tytułów w organizacji.

I ja wiem, ja wiem, to wydaje się banalne i w ogóle po co sobie zawracać gitarę, ale jakby zostańcie ze mną, bo to się tak tylko wydaje.

W dużym skrócie, chodzi o to, że podejście do tytułów to jest jakieś tam spektrum.

Na jednym końcu jest podejście, mamy to wszystko bardzo odgórnie ustalone, zdefiniowane i trzymamy się tego bez absolutnie żadnych wyjątków i jest to po prostu wykute w takim metaforycznym kamieniu i nie można tego ruszyć.

Z kolei na drugim końcu spektrum mamy podejście, że tytuły w naszej organizacji absolutnie nic nie znaczą i każdy może mieć taki tytuł, jaki mu lub jej się żywnie podoba.

To jaką politykę przyjmiecie to jest naprawdę kwestia drugo, trzecio, nawet czwartorzędna.

To co jest tutaj naprawdę ważne to jest żeby mieć ustalone jakie jest nasze podejście jako firmy.

Pracowałem kiedyś w jednej organizacji gdzie byłem świadkiem tego jak w firmie zderzyły się takie dwa wilki.

Jeden z tych wilków to był Chief Product Officer, który podchodził do tytułu w taki bardzo zasadniczy sposób.

Uważał, że powinny odzwierciedlać doświadczenie, kompetencje, zakres obowiązków, no i przywiązywał do tego bardzo dużą wagę.

Z kolei szefowa marketingu miała takie bardzo luźne podejście i mówiła, że tytuł to tylko tytuł.

nie miała problemu, żeby zatrudnić seniora na stanowisku head-off, ponieważ mile łechtało to ego tej osoby i ładnie wyglądało w CV czy tam na profilu LinkedIn.

Mimo, że na tym stanowisku ta osoba nie miała pod sobą żadnego zespołu ani takich zakresu obowiązków, które byłyby typowe dla osoby na tym stanowisku, to dla niej to było w pełni okej.

I wiecie, to może wydać się banalny przykład, ale każdemu człowiekowi zależy na tym, żeby być traktowanym fair.

I w momencie, kiedy na przykład ja muszę skakać przez płonące obręcze, robiąc salto, jednocześnie omawiając preskę, gdzie przekonuję, że powinienem dostać tytuł team leada, podczas gdy Kamilek z marketingu dostał tytuł dyrektora, bo powiedział, że bardzo chce.

Słuchajcie, jest taki piękny eksperyment psychologiczny, można go znaleźć na YouTubie.

Naukowcy postawili dwie małpki w klatkach obok siebie.

W jednej klatce była jedna małpka, a w drugiej druga.

Małpki nie mogły się dotknąć, ale doskonale się widziały.

Który dla małpki był takim, no, neutralnym jedzeniem.

Takim typu, no, jest spoko, ale bez zachwytów.

Taki absolutny małpi przysmak.

Jak ogórkowa małpka to zobaczyła, to wpadła w furię.

Rzuciła tym ogórkiem gdzieś, zaczęła krzyczeć, zaczęła po prostu skakać po tej klatce i jakby wyglądało to, jakby chciała ją po prostu rozwalić w drobny mak.

Możecie sobie wyobrazić, że kiedy ktoś nie czuje się traktowany fair w organizacji lub w ogóle nie czuje się traktowany fair, to właśnie nasz pierwszy instynkt to jest rzucić takim metaforycznym ogórkiem i dać do wiwatu osobie czy osobom, które w jakiś tam niesprawiedliwy sposób nas potraktowały.

Im więcej w firmie mamy takich właśnie miejsc, które mają potencjał, żeby właśnie dochodziło do jakiejś niesprawiedliwości lub żeby chociażby ludzie mieli poczucie, że są traktowani niesprawiedliwie, tym większe szanse na to, że w końcu ludzie poczują się traktowani niesprawiedliwie i to nam będzie dokładać właśnie do tego długu ludzkiego.

Jest jedna bardzo, bardzo istotna różnica między długiem ludzkim a takim powiedzmy długiem finansowym, że nigdy nikt ci za dług ludzki nie wystawi faktury.

Nie dostaniesz maila z tytułem koszt niewyjaśnionych oczekiwań wobec zespołu do zapłaty 200 tysięcy złotych.

Szef czy szefowa finansów nigdy do ciebie nie przyjdą z wiadomością dawanie drugiej, trzeciej, czwartej szansy temu toksycznemu dyrektorowi.

Koszt 2 miliony i 421 tysięcy i 37 złotych.

I dlatego jest tak podstępny, bo jest się w stanie bardzo długo ukrywać.

W przeciwieństwie do długów finansowych,

Nie wiemy, ile tak naprawdę mamy za to zapłacić.

I niestety nie jesteśmy w stanie precyzyjnie wycenić, ile szans biznesowych straciliśmy, bo produkt nie potrafi się dogadać z marketingiem.

Ilu klientów by od firmy nie odeszło, gdyby ludzie z supportu czuli się traktowani fair.

Zwłaszcza w sytuacji, kiedy zatrudniamy więcej ludzi tylko po to, żeby utrzymać obecne wyniki firmy.

Twoja kultura właśnie zaczęła generować straty.

Moment, w którym organizacje zaczynają go odczuwać, to już niestety jest na etapie długich, często wieloletnich zaniedbań.

Doskonałą ilustracją tego jest przypadek Ubera, czyli krótka historia o tym, do czego może doprowadzić niespłacanie długu ludzkiego przez bardzo długi czas.

Pewnie każdy z Was zna firmę Uber.

Dynamiczna firma, szybki wzrost, gigantyczne ambicje.

Uber był taką firmą, na którą patrzono z podziwem przez to, jak ich produkt praktycznie zredefiniował rynek i faktycznie był jednym z tych niewielu produktów, które zmieniało nasze codzienne zachowanie.

Czy na lepsze lub gorsze, to w ogóle nie jest przedmiotem tej dyskusji.

Sama firma również rosła bardzo szybko.

I coś, o czym często się zapomina przy hiperwzroście, albo wybiera się zapominać, to to, że jak skalujecie organizację, to skalujecie wszystko.

Nie tylko to, co działa, ale też to, co nie działa za dobrze.

Czyli np.

jeżeli jesteśmy 200 osobową firmą, która może tak to powiem beznadziejne zachowanie menedżerskie, to jak chcemy się szybko przeskalować do np.

1000 osobowej organizacji, to będziemy 1000 osobową organizacją.

Przez lata Uber rósł w szalonym tempie.

Ale też w szalonym tempie zaciągał coraz większy dług ludzki.

Tolerował różne toksyczne zachowania, bo może dlatego, bo były opłacalne, a może po prostu dlatego, że ludzie nie widzieli potrzeby, żeby je adresować.

Natomiast dług ludzki działa tak jak każdy inny.

Można go ignorować, ale w końcu przychodzi moment, że trzeba go spłacić.

Dla Ubera ten moment nastąpił w lutym 2017 roku, ponieważ w tym czasie inżynierka Susan Fowler opublikowała artykuł blogposta, w którym opisała swoje doświadczenia z molestowaniem seksualnym, seksizmem, toksycznym managementem oraz brakiem jakiejkolwiek reakcji ze stron dział HR na jej skargi, najbardziej dobrze udokumentowane skargi.

Artykuł odbił się bardzo szerokim echem i zmusił firmę do dokonania wewnętrznego audytu, w wyniku którego parę miesięcy później audyt ten ujawnił 215 zarzutów o nieprawidłowościach,

I nie jestem tu do końca pewien, co się kryje pod hasłem nieprawidłowości, ale mam dziwne wrażenie, że jest to bardzo dyplomatyczne określenie.

Audyt wyciągnął na światło dzienne właśnie przypadki molestowania seksualnego, mobbingu i zastraszania pracowników.

Zaskutkował zwolnieniem 20 pracowników wysokiej rangi.

Nie jestem pewien, od którego poziomu już się zaczynała wysoka ranga, ale jakby zgaduję, że raczej mówimy tutaj o menadżerach, o osobach, które były menadżerami innych menadżerów, natomiast to już są moje domysły, chcę to czy coś oznaczyć.

I przede wszystkim zwrócił uwagę, jak niezdrowy styl zarządzania miał założyciel i CEO Ubera, Travis Kalanick, który wielu opisywał jako despotyczny i nieprzewidywalny.

W efekcie tego zarząd zmusił założyciela i CEO Ubera do ustąpienia ze stanowiska CEO.

Tu weźcie proszę pod uwagę, że wyrzucenie CEO, który zbudował firmę od zera to jest bardzo, bardzo drastyczny krok.

Taka osoba ma ogrom wiedzy nie tylko o organizacji, ale też o klientach, o rynku, o całym bardzo szerokim kontekście.

Zmiana CEO to zazwyczaj bardzo kosztowny i ryzykowny zabieg.

Więc jeżeli inwestorzy zdecydowali się na coś takiego, to znaczy, że było naprawdę źle.

Pamiętajcie też proszę, że tego typu dług nie powstał w jeden dzień, miesiąc czy rok.

To były lata systematycznych zaniedbań kulturowych i udawanie, że dług nie istnieje albo umniejszanie jego znaczeniu.

Do momentu, kiedy komornik w postaci zarządu nie zmusił CEO do opuszczenia firmy.

Dobra, ale słuchajcie, przez cały odcinek mówimy o długu ludzkim jako czymś jednoznacznie negatywnym, ale według mnie nie każdy dług ludzki jest zły.

Wróćmy na moment do metafory ze świata finansów.

Możecie pod wpływem trudnych emocji i powiedzmy presji czasu wziąć chwilówkę z oprocentowaniem 300% rocznie, co nigdy nie okazuje się dobrą decyzją.

Ale możecie też wziąć kredyt hipoteczny na sensownych warunkach, żeby kupić mieszkanie.

I wtedy zyskujecie coś bardzo wartościowego i jednocześnie macie sprawę całkiem dobrze przemyślaną albo przynajmniej powinniście mieć przemyślaną i wiecie, że jesteście w stanie spłacić ten kredyt bez znaczącego obniżania swojej jakości życia czy bez utrudniania swojemu przyszłemu ja.

Czasem warto wziąć pewne pożyczki, zwłaszcza jeżeli robicie to w sposób świadomy i przemyślany.

Na przykład zatrudniacie nieidealnego kandydata, który ma dobry potencjał.

Zatrudniacie kogoś, komu trochę brakuje umiejętności by pracować od razu na oczekiwanym poziomie, ale już na etapie procesu rekrutacji wiemy co tutaj trzeba będzie nadrobić.

Wiemy, że mamy dobre szkolenia w firmie.

oraz dojrzały zespół, w którym jest kilka osób, które mogą i chcą tę osobę przeszkolić i jednocześnie mamy na to przestrzeń w biznesie.

To znaczy, wiemy, że na czas szkolenia, doszkalania tej osoby zespół będzie troszkę mniej wydajny i jesteśmy z tym OK, ponieważ możemy sobie teraz pozwolić na troszkę mniej wydajny zespół,

Oraz mamy przekonanie, że czas i zasoby spędzone na doszkalaniu tej osoby dość mocno nam pozytywnie zaprocentuje w przyszłości.

Drugim według mnie takim strategicznym przykładem zaciągania długu ludzkiego jest tymczasowe przeciążenie zespołu.

Na przykład wiemy, że przez najbliższe dwa miesiące ludzie będą pracować więcej.

Na przykład pracujemy w domenie e-commerce,

No i powiedzmy ten okres między Czarnym Piątkiem a świętami Bożego Narodzenia to jest zawsze intensywny okres i powiedzmy, że różne zespoły w związku z tym mają dużo intensywniejszy czas i jak wiemy, że tak to będzie wyglądać to możemy zarządzać oczekiwaniami zespołu i powiedzieć słuchajcie tak to jest taki okres, że

Będzie ciężej i wiemy o tym.

Jednocześnie jakby tutaj prosimy was, żebyście włożyli trochę ekstra w pracy.

Natomiast wiedzcie, że to ma swój bardzo konkretny koniec, że po świętach już się uspokoi i potem też będzie czas na większy odpoczynek i złapanie oddechu.

I wtedy znacznie łatwiej jest zespołowi się zmotywować do pracy w momencie, kiedy wiedzą, że ten intensywny okres ma swój bardzo konkretny koniec.

I też jak widzimy linię mety, to łatwiej jest nam się pozostać zmotywowanym.

Ten przykład, który podałem jest taki trochę bardzo oczywisty, no bo to jest sezonowy, ale powiedzmy mogą być sytuacje takie mniej oczywiste, gdzie dla pracownika może nie być jasne, kiedy coś ma swój konkretny deadline, a dla menadżer już wie, jakie tam są różnego rodzaju zależności i może zakomunikować zespołowi, kiedy wyjedziemy z tego tunelu giga intensywnej pracy.

Innym przykładem może być świadomie wybranie nie tworzenia procesów na wczesnym etapie działalności firmy.

O ile brak procesów w większych firmach nierzadko doprowadza do bardzo katastroficznych skutków, to na wczesnym etapie startupy działają w chaosie, bo na starcie jeszcze nie opłaca się budować procesów.

Na tym etapie jest tylko kilka osób, które wykonują pracę kilkunastu i mają na to krótki czas zanim finanse się wyczerpią.

Komunikacja jest prosta i w miarę szybka.

Wszyscy wszystko wiedzą.

Też rzeczy mogą się zmieniać na tyle szybko, że cokolwiek uprocesujemy czy udokumentujemy

To zaraz to już może być nieważne.

Natomiast wprowadzamy procesy i dokumentację dopiero kiedy na pokładzie będzie już więcej porządku, a biznes będzie już generował jakieś sensowniejsze dochody, bo wtedy to może przynieść wartość.

Tak w dużym uproszczeniu zakładam, że jeżeli biznes już zaczął zarabiać, znaczy, że coś robi dobrze, fajnie by było, żeby to było powtarzalne.

A żeby to było powtarzalne i żeby można to było tworzyć no to tutaj niezbędne są wszelkiego rodzaju procesy.

Jeśli się zastanawiacie jak ocenić czy to co chcecie zrobić to będzie tworzenie strategicznego długu czy niebezpiecznego długu to polecam zadać sobie trzy pytania.

Czy mam plan żeby to spłacić.

To bardzo mi przykro.

Tak zwane zarządzanie przez trzymanie kciuków.

Jeśli natomiast masz w miarę jasny harmonogram co, kiedy i jakie zasoby przeznaczysz na spłacenie długu to już jesteśmy na dobrej drodze.

To jest takie trochę pytanie uzupełniające do poprzedniego.

Zachęcające do przemyślenia czy realnie przeanalizowaliśmy konsekwencje i to co może pójść nie tak.

Nie wiemy ile tak naprawdę mamy czasu i możemy się przejechać na naszych założeniach.

Mike Tyson powiedział takie ładne słowa, że każdy ma plan dopóki nie zostanie uderzony w twarz.

A z kolei Steve Blank to zmodyfikował na nie ma takiego biznesplanu, który by przetrwał pierwszy kontakt z użytkownikiem.

I ja uwielbiam to powiedzenie, ponieważ wiecie Excel czy prezentacje one wszystko przyjmą.

Ale co się stanie, jeżeli wasz plan nie wypali, jeżeli się okaże, że w rzeczywistości nie jest tak czysty jak na papierze.

Czy mamy plan B i C?

Jeżeli plan A nie wypali, to jakie mogą być najgorsze konsekwencje i czy jesteśmy na nie gotowi?

Nie chodzi o to, żeby popadać w paranoję i spędzać czas na tworzeniu 420 możliwych planów awaryjnych, ale żeby skonfrontować się z tym, że rzeczy prawdopodobnie nie pójdą tak gładko, jak plan zakłada.

Jakie są największe ryzyka i czy jesteśmy na nie gotowi?

I ostatnie pytanie.

Gdyby wszyscy w organizacji dowiedzieli się, że zaciągnąłem taki dług, czy byłbym w stanie obronić swoją decyzję?

I teraz to pytanie nie będzie miało zastosowania przy każdej sytuacji, ale warto je sobie zadać, bo może wam pomóc w podejmowaniu niektórych decyzji i może was uchronić przed ogromem nerwów.

To jest bardziej takie pytanie pod kątem wartości organizacji i też trochę pod kątem własnego kompasu moralnego.

Kiedy to pytanie jest bardzo ważne?

W momencie, kiedy podejmujemy decyzję, do której dostęp ma tylko część organizacji lub bardzo niewiele osób i zaciągamy ten dług w cudzysłowie w tajemnicy, myśląc, że nikt się nie dowie.

Tutaj zawsze lepiej jest założyć, że ludzie się dowiedzą.

I teraz pytanie.

Czy gdyby ludzie się dowiedzieli, gdyby cała organizacja ją dowiedziała, to czy spotkałoby się to z reakcją pod tytułem, nie no tak, ma to sens, w sensie nie jest to najmilsza decyzja dla nas, ale ma to sens.

Czy wywołałoby to duże poruszenie i bunt na pokładzie?

I jeżeli wasza odpowiedź brzmi, no jest szansa, że wywołałoby bunt na pokładzie, albo

Nie no, przecież nie będę się musiał przed nikim z tego tłumaczyć.

To to brzmi jak zapowiedź przyszłej katastrofy.

Wyobraźcie sobie, że bierzecie do ręki bombę, taka która wybucha po upłynięciu określonego czasu i zaczynacie odliczanie, ale nie wiecie ile czasu zostało do detonacji.

Możecie ją rozbroić, ale pytanie czy zdążycie na czas.

No, to jeśli odpowiedź na to pytanie brzmiałoby właśnie, że mogłoby to wywołać bunt, to możecie sobie wyobrazić, że właśnie podejmując taką decyzję, właśnie odpalacie taką bombę, gdzie nie wiecie, ile czasu zostało do detonacji.

To teraz może przejdźmy przez te pytania na jakimś takim bardziej konkretnym przykładzie.

Powiedzmy,

Pracujemy w firmie, która nie ma procesu na zarządzanie efektywnością pracowniczą, tak zwany performance management.

Ja wiem, to brzmi strasznie HR-owo, ale w dużym skrócie chodzi o to, że nie mamy procesu, żeby mierzyć czy pracownicy dobrze robią swoją robotę, tak najprościej mówiąc.

No i dla pełni kontekstu powiedzmy, że jesteśmy 50-osobową firmą, która właśnie takiego ustrukturyzowanego sposobu oceniania i rozwijania pracowników nie ma, ale też nie pali się, też nie rośniemy Bóg wie jak szybko, powiedzmy o parę osób rocznie.

No i na razie odkładaliśmy temat na później.

No i pierwsze pytanie.

Czy mamy plan, żeby ten dług ludzki spłacić?

No, na razie nie robimy formalnych ocen, ale kiedyś pomyślimy o jakimś procesie.

To nie jest plan, to jest prokrastynacja albo w najlepszym wypadku nadzieja.

Jak ta odpowiedź powinna wyglądać żeby brzmiało to jak dług strategiczny.

Powiedzmy że musimy mieć jakiś plan spłaty tego długu np.

jako zespół zarządzający mówimy na ten moment stwierdziliśmy że przy obecnych zasobach i potrzebach biznesowych musimy nadać absolutny priorytet działaniom XYZ.

Natomiast jesteśmy świadomi, jak ważne to jest dla firmy i indywiduów, żeby taki system mieć.

Dlatego pod koniec trzeciego kwartału rozpoczniemy pracę nad tworzeniem systemu ocen i ścieżek karier oraz awansów, a wdrożenie zaczniemy od pierwszego kwartału przyszłego roku.

Tutaj mamy konkretne daty, mamy wyznaczone na to zasoby, mamy odpowiedzialne za to osoby i nawet jeżeli będziemy mieć obsługę,

Najważniejsze jest, że coś z tym robimy i mamy plan, jak ten dług spłacić.

Jak mamy ten plan, to przechodzimy do pytania uzupełniającego, czyli jak niepowodzenie planu może zacząć organizację.

I tutaj zaczynamy tak sobie rozmyślać, że jeżeli nie mamy takiego systemu, to też nie mamy jasnych kryteriów awansów, podwyżek czy zwolnień.

W związku z czym ludzie zaczynają czuć, że ich awans, podwyżka czy może nawet zwolnienie zależy w dużej mierze od widzimisię menadżera.

Top talenty odchodzą, bo nie widzą ścieżki rozwoju dla siebie w organizacji i ludzie czują się po prostu niesprawiedliwie traktowani.

Podwyżki załatwiają ci menadżerowie, którzy najgłośniej krzyczą o podwyżki dla swojego zespołu.

A jeśli nie mamy bardzo dojrzałych liderów w zespole, jest spora szansa, że podwyżki dostaną nie ci, którzy dostarczają największą wartość dla biznesu, tylko ci, którzy najłatwiej i najładniej są w stanie opowiadać o swoich osiągnięciach prawdziwych albo zmyślonych lub przynajmniej mocno podkolorowanych.

W wyniku tych rozważań jako firma zdajemy sobie sprawę, że nieposiadanie procesu monitorowania efektywności może nam bardzo zaszkodzić.

W związku z tym zastanawiamy się co alternatywnie można by zrobić w międzyczasie zanim taki system wprowadzimy.

I na przykład dochodzimy do wniosku, że robimy szkolenie dla liderów.

Jak prowadzić pracowników, pomagać w ich karierze, jak z nimi rozmawiać, prowadzić efektywne spotkania jeden na jeden, jak przeprowadzać rozmowy feedbackowe, rozmowy o podwyżce, zarządzać oczekiwaniami pracowników i tak dalej i tak dalej.

Drugi element, prosimy o pomoc ze strony HR-u i zachęcamy menadżerów, żeby przychodzili do HR-u nie kiedy już podejmą decyzję i chcą ją wdrożyć w życie, tylko kiedy się zastanawiają nad jakąś decyzją, czy to o podwyżce, awansie, czy o zwolnieniu pracownika.

I na przykład po trzecie zgadzamy się na jakiś bardzo prosty proces mający minimalizować nadużycia czyli np.

umawiamy się na rozmowy feedbackowe raz na 6 miesięcy.

Wyznaczamy jakieś cele na kwartał na pół roku na rok co komu w duszy gra i regularnie monitorujemy i dokumentujemy progres.

Podwyżka ma rację bytu wtedy, gdy ktoś przejął większy zakres odpowiedzialności albo daje większą wartość dla organizacji.

Ustalamy sobie, powiedzmy właśnie takie kluczowe ramy, których się trzymamy i zobaczcie, że to są tylko jakieś tam, to nawet nie jest proces, to są jakieś tam kilka zasad, którymi się kierujemy, natomiast one już są w stanie nadać kierunek w dobrą stronę.

I to jest coś, na co możemy się umówić w przeciągu jednego spotkania.

To już jest w stanie w jakimś tam niewielkim, bo niewielkim, ale stopniu skompensować nam brak porządnego procesu do zarządzania performancem pracowniczym.

I zadajemy sobie ostatnie pytanie.

Gdyby wszyscy w organizacji dowiedzieli się, że odwlekamy wdrożenie performance managementu, czy bylibyśmy w stanie obronić swoją decyzję?

I teraz wyobraźcie sobie spotkanie ogólno-firmowe, gdzie ktoś pyta osobę na stanowisku CEO czy zarządu, dlaczego wciąż nie mamy jasnych zasad oceniania pracy?

I w momencie, kiedy jedyna odpowiedź, jaka przychodzi do głowy, to

No bo było tyle innych rzeczy do zrobienia.

No to właśnie uruchomiliśmy bombę, która nie wiadomo kiedy wybuchnie.

Wszyscy ci, którzy robią dobrą robotę, ale czują się niezauważeni lub niedostatecznie uznani za swój wkład do firmy, prawdopodobnie poczują się bardzo zignorowani w tym momencie i zaczną się zastanawiać czy przyszłość tej firmy ma sens.

No taka nie najlepsza perspektywa.

Możemy nie czekać, aż ludzie zaczną zadawać pytania, tylko my przejmujemy narrację jako firma i podczas jakiegoś takiego ogólno-firmowego spotkania CEO otwarcie mówi słuchajcie, wiemy, że brak systemu oceniania to problem.

Nie ignorujemy go, mamy plan.

Na razie koncentrujemy się na innych priorytetach, tam XXXZ, bo ABC, ale od trzeciego kwartału ruszamy z pracami nad takim procesem.

Do tego czasu wprowadzamy tymczasowe mechanizmy, które mamy nadzieję pomogą nam utrzymać sprawiedliwość i przejrzystość.

Jeżeli macie jakieś pomysły jak to ulepszyć, to dajcie proszę znać.

I taka komunikacja wprowadza zupełnie inną atmosferę, bo buduje zaufanie i daje pracownikom poczucie, że firmie zależy na tym, żeby ludzie byli sprawiedliwie traktowani i też firma dba o ich, o rozwój pracowników i o to, żeby byli adekwatnie nagradzani.

Ciągnąc dalej tę metaforę kredytu hipotecznego, która jak widzicie strasznie mi się podoba.

To zastanawiałem się, czy można coś zrobić, żeby, zaciągając taki dług ludzki, mieć większy wkład własny na start.

I nie tylko dlatego, że pasuje mi to do metafory.

Jakby to wyglądało?

Powiedzmy, że organizacja szybko rośnie,

Po roku połowa z nich jest na skraju wypalenia, ludzie skarżą się na chaos, a rotacja gwałtownie rośnie.

I jak tutaj by to wyglądało?

Powiedzmy, że firma widzi, że organizacja się rozrasta i zawczasu inwestuje w szkolenia liderskie, mentoring i narzędzia wspierające menedżerów.

Managerowie lepiej radzą sobie z rosnącą organizacją, przynoszą mniej kryzysów i też zwyczajnie są w stanie lepiej zadbać o siebie, przez co nie dochodzi do fatygi oraz wypalenia.

Albo powiedzmy, że mamy firmę, która chce zacząć działać globalnie i może mieć takie podejście właśnie bez wkładu własnego, czyli a jakoś to będzie z tymi różnicami kulturowymi, dogadają się ludzie, mądrzy są, będzie okej.

Versus podejście, gdzie chcemy dać duży wkład własny, czyli przewidujemy, że w różnych krajach mogą występować spore różnice międzykulturowe i gdyby wszyscy pracownicy byli świadomi właśnie czego można się spodziewać i jak pracować efektywnie mimo tego, co nas różni, prawdopodobnie bardzo przyspieszyłoby ten okres docierania się nowych osób w zespole.

I upłynniłoby to po prostu współpracę między osobami z różnych krajów.

Jest spora szansa, że przez taki wkład własny nie będziemy mieć problemów, które byśmy mieli, gdybyśmy nie inwestowali w tego typu szkolenia dla pracowników.

Prawdopodobnie niektórzy z was zadają teraz pytanie, które jest bardzo na miejscu, ale ja nie mam na nie dobrej odpowiedzi.

Jak wiedzieć jak duży on jest?

To niestety jest zjawisko dość nienamacalne.

Możemy próbować go oszacować przez wywiady z pracownikami ilościowe, jakościowe, przez ankiety zaangażowania pracowniczego, wywiady z pracownikami, którzy odeszli lub mają jakiś start w organizacji i pytamy ich o obecne wrażenia.

Możemy pytać menadżerów o czym rozmawiają ze swoimi zespołami, jakie widzą, jakie ich zespoły mają problemy, wyzwania, trudności.

Możemy pytać jakiego typu skargi wpływają do HR-ów.

Tutaj co ważne jakby nie patrzymy na pojedyncze wydarzenia czy tam pojedyncze komentarze.

Raczej szukamy trendów i nie będziemy w stanie precyzyjnie określić, że o tam nie wiem spadek zaangażowania pracowniczego o tyle przełożył się o taki spadek w przychodach.

Natomiast tylko dlatego, że nie możemy czegoś precyzyjnie zmierzyć, to powinniśmy to ignorować.

Dług ludzki to jest podstępna bestia, którą ciężko zidentyfikować i walka z nią jest trudna i czasochłonna.

Ale jeżeli zależy nam na ludziach w organizacji i żeby wykonywali najlepszą pracę, na jaką ich stać, to trzeba będzie w to włożyć sporo wysiłku.

Ale przynajmniej jest to dobry wysiłek.

Cudowny wysiłek, wspaniały wysiłek, ekstatyczny wysiłek, epikureński wysiłek.

Dużo w tym odcinku mówiliśmy o tym, co można zrobić, jak jest się menadżerem, czy jaka odpowiedzialność spoczywa na menadżerach, zarządzie, czy założycielach organizacji.

Teraz może się wielu osobom pojawić w głowie taka myśl, że no wszystko ładnie, pięknie, ale co ja mogę z tym zrobić?

Nie jestem CEO, nie jestem menadżerem, nie podejmuję tego typu decyzji i nie jestem odpowiedzialny za innych ludzi.

W związku z tym ja też nie mam tutaj żadnej mocy decyzyjnej ani żadnego wpływu i rozumiem.

Natomiast jeżeli pojawiła się w was taka myśl to chciałbym żebyście pamiętali o czymś bardzo ważnym.

Macie wpływ.

Może nie totalny.

Na pewno nie natychmiastowy, ale macie.

Jeśli w organizacji rośnie dług ludzki, to wy będziecie jednymi z pierwszych, którzy go poczują.

Może macie poczucie, że wasza praca traci sens, albo zauważyliście zachowania w organizacji, które nie powinny być tolerowane, ale są.

Dług ludzki to temat, którym zazwyczaj zarządzają menadżerzy, jednak to ich zespoły najczęściej spłacają większą część tego kredytu.

Dlatego tak ważne jest, by dzielić się waszą perspektywą z waszymi menadżerami.

Jeśli nie wiecie, jak dać taki feedback i czy feedback ma sens, to zapraszam do odcinka drugiego tego podcastu.

Tam rozkładamy to na czynniki pierwsze.

Ale nie, ponoć to był dobry odcinek, także serio zachęcam.

I abstrahując na moment od takich ogólnych zasad feedbacku, na czym warto się skupić?

Przy adresowaniu problemów z kategorii dług ludzki.

Po pierwsze, zaczynamy od faktów.

Zostałem potraktowany nie fair, to nie jest fakt.

Zarabiam X, a Paweł zarabia Y, to jest fakt.

Powiedzieć na głos, że to jest wasza perspektywa.

Jeszcze jak dodacie, że rozumiecie, że nie wiecie wszystkiego to jakby to jest taka dodatkowa poduszka, która czyni ten feedback troszkę łatwiejszym do przekazania.

Po trzecie, powiedzieć jak wy postrzegacie tę sytuację, co was niepokoi i najlepiej jeszcze dodać dlaczego was niepokoi albo jakich skutków się obawiacie.

Po czwarte, spytać się co ta osoba, z którą się właśnie podzieliliście, myśli o tym co właśnie powiedzieliście.

Dla przykładu, jakiś czas temu pracowałem w organizacji, w której na wysokich szczeblach organizacji były osoby, delikatnie mówiąc, kontrowersyjne.

Nazwijmy ich Gun Colsena.

Sam fakt, że gang istniał to był mały problem.

To co było przynajmniej dla mnie znacznie gorsze to to, że wszyscy o nich wiedzieli.

W sensie wszyscy wiedzieli o tym, że zachowują się w sposób, który był bardzo nie okej.

Włącznie z zespołem zarządzającym.

I z tego co mi było wiadomo, każdy kto z nimi współpracował, no ogólnie było z nimi masa problemów i nikt nie lubił z nimi pracować.

Ale zasadniczy problem był taki, że przynosili do firmy bardzo dużo pieniędzy.

Więc temat był zamiatany pod dywan.

Natomiast tutaj delikatnie mówiąc byłem dość ostentacyjnie ignorowany.

No to następnie poszedłem do swojego menadżera, powiedziałem, jakie było zachowanie, dlaczego według mnie to nie było OK i że jestem przerażony, że ludzie na tak wysokich stanowiskach prezentują tego typu postawę.

I spytałem, co mój menadżer o tym myśli, bo może jest coś, czego ja nie widzę.

I w odpowiedzi na to usłyszałem, że tak, że to jest znany problem, ale ponieważ dobrze dowożą, to zarząd nic z tym nie robi.

Usłyszałem, że ten temat był wielokrotnie podnoszony, ale nikt się tym specjalnie nie przejął.

I na końcu usłyszałem takie, no tak, tak jest i możesz to zaakceptować albo nie.

I w zasadzie rozmowa odbyła się w dokładnie taki sam sposób.

To znaczy przebieg tej rozmowy był praktycznie identyczny.

I w czasie mojego stażu w tej organizacji pojawiło się parę innych rzeczy, które nie było dla mnie okej.

Za każdym razem starałem się to adresować, adresowałem to i za każdym razem słyszałem odpowiedzi, że no tak jest jak jest i że można to zaakceptować albo odejść, no bo nikt nie wierzy, że to się zmieni, choć wszyscy zgadzają się, że to jest nie okej.

I po którymś razie stwierdziłem, że no to chyba w takim razie warto odejść.

Więc złożyłem wypowiedzenie i byłem też bardzo transparentny i powiedziałem odchodzę, bo nie podoba mi się kierunek w jakim zmierza kultura organizacyjna.

Nie mówię, że to zły kierunek.

Czy coś się zmieniło w firmie od tego?

Ale to, co po pierwsze niespodziewanie okazało się dla mnie samego bardzo ważne, mogłem odejść z czystym sumieniem, z poczuciem, że zrobiłem tyle, ile mogłem, byłem transparentny, rozmawiałem i rozstałem się z tą organizacją z wzajemnym szacunkiem.

Tylko i aż tyle.

I pamiętajcie, nie wszystko da się zmienić od razu, ale nic się nie zmieni, jeśli nikt nie zacznie o tym mówić.

To, co wiem na temat mojego odejścia z tej organizacji, to to, że wylądowałem na liście osób, które już nie pracują, a wolelibyśmy, żeby z nami zostały.

Wiem też, że powody mojej rezygnacji zostały podane dalej i jestem...

Pełnie świadomy, że mój pojedynczy przypadek tutaj absolutnie nic nie zmieni.

Natomiast w momencie, kiedy zaczyna nam się pojawiać trend i ludzie zaczynają regularnie odchodzić właśnie z tego powodu, już bardzo ciężko jest to wtedy ignorować.

I wtedy już mamy do czynienia z zupełnie inną historią.

Ale żeby nie zostawiać was z taką historią, że taki dramatyczny ruch i w zasadzie nie przyniosł to żadnego efektu, to przypomnijcie sobie historię Ubera.

Całe to kulturowe tornado zaczęło się od wcześniej wspomnianego artykułu Susan Fowler.

Jakby kogoś ciekawiło, to on jest cały czas dostępny w sieci, więc zachęcam do zapoznania się.

Natomiast w dużym skrócie w tym artykule poznajemy historię Susan w Uberze, gdzie opowiada ona nie tylko o wybitnie seksistowskim traktowaniu i wewnętrznej polityce.

Ale o tym, jak HR regularnie nie reagował na skargi poparte twardymi dowodami.

Opowieść o tym, jak przez długi czas mówiła, hej, to nie jest okej.

To jest historia o tym jak nikt jej nie słuchał, jak toksyczne, bardzo toksyczne zagrywki w organizacji uchodziły na sucho, a wołania o pomoc były zbywane.

Jedyne co jej zostało to napisanie blogposta.

I ten blogpost wywołał absolutną burzę.

Audyt.

Radykalne zmiany.

Gigant z Doliny Krzemowej.

Na tamten moment fundusze VC zainwestowały w niego łącznie jakieś 15 miliardów dolarów i miał na pokładzie 20 tysięcy osób.

Może ci się wydawać, że jako samotna jednostka nie masz żadnego wpływu, ale jeżeli ciebie coś męczy, to jest spora szansa, że inni też to zauważyli.

I nigdy nie wiesz, ile dobrego może przynieść otwarte zaadresowanie pewnych rzeczy.

Czasem chociażby dla siebie samego i poczucia, że zrobiliście, co mogliście.

Niby niewiele,

Ale są momenty, w których to jest cholernie dużo.

Jeżeli macie wrażenie, że zrobiło się teraz jakoś tak strasznie patetycznie, to zdradzę wam, że ja też.

I wydaje mi się, że tutaj temat trochę to usprawiedliwia.

Natomiast obiecuję, nie będę tego zbyt często robił.

I mówiąc to, zaraz zrobię to ponownie, ponieważ było takie motywacyjne słowo dla osób, które

To teraz może ciepłe i motywacyjne słowo dla tych, którzy to robią.

Jeśli jesteście menedżerami, liderami, to spoczywa na was spora odpowiedzialność zarządzaniem, tworzeniem lub spłacaniem długu ludzkiego.

Nie tylko macie dowozić wyniki, ale też musicie mieć na względzie jakim kosztem zostaną one dowiezione.

Znaczy nie musicie,

Ale jest to w waszym najlepszym interesie.

Słuchajcie, czasem robimy rzeczy, które w głębi duszy wiemy, że nie są dobre.

Zatrudnienie tej osoby, która nie spełnia podstawowych wymagań, ale zespół już przestaje dawać radę i chcecie mieć

Akceptowanie kolejnych projektów, oczekiwań, choć wiecie, że zespół już ledwo ciągnie.

Czy chociażby nie prowadzenie rozmów feedbackowych, bo perspektywa, żeby znaleźć czas, siąść i przejrzeć wszystko, co ludzie z waszego zespołu zrobili przez ostatnie pół roku i co było fajne, a nad czym należy popracować, no przecież to nie ucieknie.

Terminy gonią.

I tutaj mam takie założenie, że raczej nie wynika to z waszego braku empatii, tylko braku czasu, braku przestrzeni, może braku wsparcia.

Spróby ogarnięcia tu i teraz, które po prostu tu i teraz jest przytłaczające.

Bardzo ludzkie i zdarza się każdemu menadżerowi, który działa w prawdziwym komercyjnym środowisku.

Jeżeli zaciągnąłeś dług ludzki, to po pierwsze nie jesteś sam ani też nie jesteś w cudzysłowie złym liderem.

I zamiast naklejać sobie etykietki w stylu zły lider, niekompetentny, nie ogarniam, zalecam wygospodarować chwilkę, żeby spokojnie usiąść.

I pomyśleć.

I zadać sobie trzy proste pytania.

Po czym poznam, że zaciągnąłem, zaciągnęłam dług ludzki?

Czy obecnie mam jakiś dług ludzki do spłacenia?

I to jest bardzo dobre miejsce, żeby zacząć.

Nie chodzi o to, żeby być idealnym liderem.

Też nikt od was, włącznie z wami samymi, nie powinien tego oczekiwać.

Chodzi o to, żeby nie udawać, że wszystko jest ok, kiedy nie jest.

O to, żeby widzieć problemy i działać, zanim będzie za późno.

Żeby nie było, za to jest się cholernie trudno zabrać.

I często kusi taka myśl, a może się sam ułoży.

Ale moment, w którym zrozumiecie, że macie do czynienia z długiem ludzkim, to ta myśl będzie bardzo natarczywie kołatać się wam z tyłu głowy.

Zaadresowanie tego nie jest ważne tylko dla biznesu i dla waszego zespołu.

I właśnie tego wam bardzo serdecznie życzę.

Żebyście mieli odwagę i siłę i wszelkie inne niezbędne zasoby, żeby robić rzeczy, które w krótkiej perspektywie będą nieprzyjemne, a w długiej pomogą Wam, Waszemu zespołowi i Waszej organizacji.

No i słuchajcie, no to tyle na dzisiaj.

Mam nadzieję, że ten odcinek wam w czymś pomógł.

Może patrzycie teraz na pewne kwestie w swojej organizacji inaczej.

Może dał wam metaforę do opisania pewnych problemów organizacyjnych, a może po prostu dał wam jakiegoś kopa, żeby przestać odkładać tę trudną rozmowę.

I żeby tworzyć treści, które będą dla Was możliwie wartościowe, potrzebuję Waszego feedbacku.

Jeśli macie jakieś sugestie, co można poprawić, albo jest jakiś temat, o którym chętnie byście posłuchali w podcaście, to piszcie proszę na adres jakpracowaczzludzmi.com.

W sensie jak pracować z ludźmi mimo pajama.com, tylko że bez żadnych polskich znaków.

Wszystkie maile czytam, na wszystkie odpowiadam, a za wszelki feedback i sugestie będę bardzo wdzięczny.

Tam jest to po prostu rozłożone na części pierwsze i usłyszycie tam sporo przydatnych wskazówek, które pomogą wam lepiej i śmielej dawać feedback nie tylko nieznanemu typowi z internetu, ale tak ogólnie wszystkim ludziom.

Mam nadzieję, że ten odcinek był dla was wartościowy i życzę wam udanego dnia i smacznej kawusi.