#30 - Łukasz Łojewski - Displate

Jest taki moment w karierze designera, kiedy przestajesz projektować ekrany, a zaczynasz projektować ludzi, zespoły, decyzje, polityki, oczekiwania zarządu i nikt cię tego nie uczy. Nie ma kursu na kurserze, nie ma książki, którą wszyscy czytają, nie ma mentora, który by ci powiedział, ej słuchaj, zrobiłeś to pół roku za późno. Borola Head of Design to dziś nie jest awans. To zmiana zawodu. Przestajesz być najlepszym prektantem w pokoju, a zaczynasz być osobą, która ma sprawić, żeby inni stali się tymi najlepszymi prektantami. Przestajesz pokazywać figmy, a zaczynasz pokazywać metryki. Przestajesz walczyć o piksele, a zaczynasz walczyć o budżet, headcount i o to, żeby Disney w ogóle siedział przy stole, kiedy zapadają decyzje strategiczne. Mój dzisiejszy gość, Łukasz Łojewski, jest jedną z tych osób, które przeszły tę drogę i jeszcze nie zdążył zapomnieć, jak to wygląda też z tej drugiej strony.

Będziemy rozmawiać o tym, czym różni się lider od szefa i czy można być jednym, nie będąc drugim. O tym, jakie kompetencje HEDA Designu jeszcze 3 lata temu nie istniały, a dziś są kluczowe. O relacji z CPO i CTO, kiedy jest to realne wsparcie, a kiedy jesteś po prostu dostawcą designu. O tym, jak sprzedać design zarządowi, który myśli w kategoriach przychodów i ryzyka, o strukturze zespołu, błędach, które go nauczyły najwięcej i decyzjach, które podjął za wcześnie albo za późno. To rozmowa dla wszystkich, którzy są headami, chcą nimi być albo właśnie odkryli, że w sumie są, tylko nikt im jeszcze o tym nie powiedział. Cześć Łukasz. Nie mogłem doczekać się tej rozmowy, bo mało jest rozmów, w których będziemy poruszali tematy takie jak czym jest head, gdzie on szuka wsparcia, czego on potrzebuje, bo często rozmawiamy o tym, czego potrzebują my designerzy, ale nie jako managerowie, więc mogę się cieszyć na tę rozmowę.

Witam cię. Cześć Michał. Bardzo mi miło uczestniczyć w twoim podcaście. Ja nazywam się Łukasz Łujewski i jestem w roli head of design w displaycie. Bardzo proszę. Dwa słowa o mnie na start. Wraz ze swoim zespołem jesteśmy odpowiedzialni za cały Customer Journey naszych klientów, od pierwszego kontaktu użytkownika z marką przez cały funnel sprzedażowy. aż do domknięcia koszyka i następnie retencję i powrót do zakupów, także tutaj czuwamy nad całością. W moim zespole mam UX, UI, research, copywriting, graphic design, motion design, także całe spektrum możliwości. No właśnie, a dzisiaj paradoksalnie będziemy mało rozmawiali o strukturach, o EIU, o takiej codziennej pracy, więc wejdźmy na grubo.

Łukasz, jak definiujesz różnicę pomiędzy liderem a szefem? Czy to jest w ogóle jakaś różnica, czy to dla ciebie to samo? To nie jest to samo. Różnica jest, jest znacząca. Szef przede wszystkim ma mandat z nadania i może wydawać polecenia i jest to jakby naturalna relacja w pracy. Lider dostaje mandat zaufania przez budowanie relacji ze swoimi jakby podwładnymi. i dawania im kontekstu i wyznaczenia kierunku. Więc to jest tak, że trochę szef każe, za liderem się idzie, nie? A można być w takim razie dobrym menadżerem, ale nie być dobrym liderem i odwrotnie? Trochę pytam o to, dam ci trochę kontekstu. Słuchałem ostatnio, albo czytałem chyba, jeden z newsletterów Toma Scotta, gdzie przeprowadzał wywiad z chyba headem designu w Preply. I pierwszy raz się spotkałem z czymś takim, że te role faktycznie są od siebie oddzielone, że lead jest bardziej osobą, która dba o produkt od tej takiej strony egzekucyjnej, a z kolei manager jest osobą, która bardziej dba o taki dobrostan designerów, czyli przeprowadza one-on-one, gdzieś tam patrzy bardziej na ścieżki rozwoju itd.,

Tak, no soft skills są mega istotne, bo jednak w zarządzaniu ludźmi trzeba umieć budować te relacje i się w nich jakby odnajdywać i nimi zarządzać, bo im większy zespół, tym też trzeba zarządzać relacjami jakby wewnątrz zespołu. Natomiast merytorycznie powiedziałbym, że to, co z mojej perspektywy jest w tym momencie problemem, najcenniejsze i widzę, że to jakby też jest tak branżowo doceniane, jest sam fakt zrozumienia biznesu i zrozumienia tego, co firma chce osiągnąć, do czego dąży i którędy chce to zrobić. Bo o ile jeszcze parę lat temu pewnie wystarczyło robić super swoją robotę designerską i dowozić jakby dobre designy, tak teraz w świecie, w którym co miesiąc mamy nowe narzędzia i możliwości, liczy się zrozumienie, co chcemy osiągnąć i jakby umiejętność znalezienia sposobu, żeby szybko tam dotrzeć i skutecznie.

A to, jak się proces potoczy, jaką ja rolę odegram w zespole odpowiedzialnym za to wszystko, bo tam jakby i engineering, i zespół brandowy, cały marketing, więc to już był up to me. Jak dużo wezmę na siebie, jak głęboko w to wejdę, w jaki sposób to dowieziemy. W międzyczasie zrobiliśmy sobie audyt tego, jak jest nasza strona zbudowana, jaki mamy stag, jak nam się pracuje i podejąłem decyzję, że to jest ten moment, kiedy potrzebujemy design systemu z prawdziwego zdarzenia. I w wielkich bólach udało mi się tak naprawdę przekonać zarząd do tego projektu, no bo z perspektywy biznesowej to jest trochę sztuka dla sztuki. I trzeba realnie uzasadnić, jakie to będzie miało korzyści krótkofalowe i długofalowe dla firmy i tego, w jaki sposób zespoły pracują i jak dowożą, żeby w ogóle to się spięło, nie?

Bo jak szedłem na zarząd, to tam musiały być liczby. Okej. No, design system jest super fajnym przykładem właśnie tego, w jaki sposób można zapiczować coś, co faktycznie pozwoli zaoszczędzić realną kasę tak naprawdę, nie w długiej perspektywie, więc Tak, korzyści tutaj akurat były trzy. Jedna to przede wszystkim uspójnienie tego, jak budowany jest serwis i możliwość łatwego sprowadzenia nowego brandu jakby na wskroś. Druga część to jest jakby ta oczywista, która nasuwa się każdemu digital product designerowi, że skracamy ten czas iteracji i ilości błędów i efektywność zespołu się zwiększa, bo budujemy taką brandę z klocków. Natomiast trzecia, która jest może mniej oczywista, a w dzisiejszych czasach wysuwa się znacząco na prowadzenie, to jest możliwość zabawy. z tym, co mamy. Jeśli wdrożymy system w sposób, który jest łatwy do zrozumienia dla LLM-ów, to ilość narzędzi, które teraz pozwala to wykorzystać, nawet w zeszłym tygodniu chyba Figma ogłosiła, że ta integracja z Clodem działa już z dwie strony i można wypluwać rzeczy z Figma do kodu, ale też bezpośrednio prosić Cloda, żeby sam budował komponenty w istniejącym już design systemie.

Więc u nas już wszyscy zacierają ręce i product managerowie nie mogą się doczekać, aż sami będą mogli odpomnieć. Tak, to otwiera tyle różnych możliwości. To jest fajne, bo nie tylko dla nas jako designerów, ale też dla osób, które nigdy wcześniej jakoś super takiego bezpośredniego związku z designem nie miały. Bo w momencie, kiedy masz ten design system w storybooku, odpalasz VS Code'a, podpinasz Monorepo i tak naprawdę zaczynasz promptować i wychodzą rzeczy, które faktycznie wyglądają jak twoja aplikacja, no to jakby to jest mega, bo czy PM'om, czy innym stakeholder'om gdzieś tam otwiera głowę na to, jak coś może działać i wyglądać. To jest mega win. Są we mnie dwa wilki, jeżeli chodzi o to kolejne pytanie, bo z jednej strony myślę sobie, że na pewnym poziomie hedge liderzy, osoby, które są menadżerami, nie powinny wymagać od swoich przełożonych tego, że ci będą im mówili, w jaki sposób mają się rozwijać, bo to jest część twoich obowiązków, żeby sobie znaleźć jakąś niszę, nawet nie niszę może, ale sposób na to, w jaki sposób ty chcesz się rozwijać i jak ten twój rozwój będzie wnosił, co będzie wnosił dla firmy, w której pracujesz.

A są czasem decyzje, których uważam, że to nie ma sensu ginąć na tym wzgórzu. Tym razem ja odpuszczę. Ok, makes sense. To teraz od razu w ramach ciebie jako obrońcy dobrego UX-u. Miałeś jakieś sytuacje, w których to napięcie pojawiało się w ramach czegoś, z czym nie zgadzałeś się, jeżeli chodzi o rozwój kierunku organizacji albo takich rzeczy bardziej związanych z z politykami firmy i czułeś, że przez to, że masz dużą empatię, bo ja zawsze uważam, że dobry designer musi mieć dużą empatię w sobie, czułeś, że musisz powiedzieć, że się z czymś nie zgadzasz albo, że widzisz to inaczej. Ja wiem, teraz wszyscy ładujemy się we jaja i mówią ci, że hej, za rok zastąpi design, a ty mówisz, nie, nie zastąpi, bo designer będzie teraz robił to i to na innym poziomie.

Oni są w stanie robić więcej, szybciej, fajniejszych rzeczy, ale jeśli przekręcisz ich na kółku i dasz im inne role, bo teraz każdy może robić wszystko, to nagle kończy się tym, że masz trzech juniorów w nieswoich obszarach. Ja w ogóle myślę, że to wynika z kultury firmy i takiego wcześniejszego doświadczenia. Wiesz, ja pracowałem z frontendowcami, którzy wrzucali rzeczy na proda bez designu, bo nie było zasobów. Designerzy mieli dużo innej pracy, ale ten proces trwał miesiącami i oni też zdobywali wiedzę, wyczucie. Uczyliśmy się razem design systemu, co jest spoko, co nie jest spoko. I to było okej, natomiast czym innym jest, kiedy ta zmiana następuje przez noc, nie? Trochę rozmawialiśmy o tym, o tobie jako osobie, która ma głos przy zarządzie, która z jednej strony adwokatem designu userów, z drugiej strony siedzi ramię w ramię ze stakeholdersami i podejmuje decyzje.

Jak opowiadasz, wspomniałaś o tym trochę w ramach design systemu, ale jakbyś mógł trochę rozwinąć ten temat, jak opowiadasz właśnie o wartościach designu do ludzi, dla których... wiesz, to czy coś jest ładne, czy nie jest ładne, jest totalnie drugorzędne. Oni patrzą, tak jak sam wspomniałeś, na cyferki. Oni używają zupełnie innego języka, języka biznesu. I teraz jak to robisz, żeby przekonać ich do pewnych decyzji? Jak wyjaśniasz, jak tłumaczysz język designu na język biznesu? Wydaje mi się, że staram się... Łączyć język designu z językiem biznesu, bo ja też nigdy nie chciałbym przechodzić całkiem na po prostu metryki biznesowe w momencie, kiedy rozmawiamy o designie, ale taki klasyczny case tego projektanta to jak budować narrację o swoich projektach. Jeśli coś prezentujemy, czy w case study, czy w portfolio, czy po prostu idziemy na prezentację wewnątrz w trakcie projektu i pokazujemy postępy,

I to musi być od razu postawione wprost. Bo jeśli zaczniemy od tego, że mamy taką a taką personę w takiej a takiej sytuacji życiowej, szuka takich a takich produktów i my chcemy wtedy się pojawić w ich świadomości, zacząć budować tą narrację, tracimy po prostu zainteresowanie, nie? C-Level ma attention span, to są super ogarnięci ludzie, mam wiele szacunku, ale tam ten attention span jest krótki. A to jest według Ciebie jedyny sposób na budowanie takiego zaufania do designu na poziomie zarządu, czy są jeszcze jakieś inne sposoby? Dlaczego to mówię, bo to się zastanawiam. Czy, przychodząc z projektem, zaczynając właśnie od końca, czyli od tego, co firma może zyskać albo zaoszczędzić, jest super.

Zakładam, że są projekty, których nie da się osiągnąć tego wyniku na przykład, że miał być 3X, a jest X po prostu. Czy tego typu sytuacje mogą wpłynąć na właśnie spadek zaufania, czy to jest po prostu wyliczone, jakby ludzie wiedzą, że tak się po prostu dzieje i to nie jest tylko jakby twoja rola, żeby to revenue generować? Czy są jeszcze inne jakieś takie czynności, które podejmujesz, żeby właśnie ten design był takim różnorzędnym partnerem przy stole do podejmowania decyzji, do wpływania na roadmap, do wpływania na takie właśnie strategiczne decyzje? Tak, drugim obszarem, w którym można działać jest widoczność i tak robienie takiego wewnętrznego własnego PR-u. W momencie, kiedy są dowożone jakieś projekty, które... Nie każda inicjatywa trafia na zarząd, ale jak najbardziej każda może trafić generalna na Slacku na jakieś kudosy i ogłoszenia.

W różnych firmach to już nie funkcjonuje, ale zazwyczaj są jakieś spotkania raz w miesiącu albo kwartalnie typu All Hands on Deck, gdzie omawiane są najważniejsze... osiągnięcia, wydarzenia, czy rzeczy zrobione, albo czasem po prostu jakieś case study ciekawe, które się wydarzyło w firmie i nie wszyscy mogą o nim wiedzieć. I to jest właśnie też jakby z mojej perspektywy, to jest coś, co ja jestem w stanie moderować, bo jestem w stanie zarezerwować slot na takim spotkaniu i czy to samemu, czy poprosić kogoś ode mnie z zespołu, żeby wystąpił, powiedział o tym, co robimy, jak robimy, albo że coś fajnego udało się wdrożyć. Dbanie o taką po prostu przejrzystą, ciągłą komunikację, żeby było widać, że robimy fajną robotę. No to jest, myślę, mega super patent bycie widocznym. A powiedz mi, Łukasz, przypominasz sobie jakąś taką sytuację, w której design faktycznie wpłynął na tą roadmapę, na jakąś taką decyzję strategiczną w firmie?

Coś takiego namacalnego dla nas słuchaczy? Tak, już to... dwa przykłady. Pierwszy to już ten, o którym wcześniej wspominałem, to decyzja o budowaniu i tworzeniu design systemu i jego wdrażaniu. To wywróciło częściowo na głowie roadmapę, bo trzeba było się dostosować do zmiany jakby techstachu, w jakim stworzony jest nasz serwis. Natomiast drugi taki smaczek może, to mniej więcej gdzieś około roku temu, niedługo po tym, jak dołączyłem do firmy, mój zespół research w trakcie takich może bardziej nawet rutynowych rozmów z użytkownikami, bo my ich prowadzimy bardzo dużo regularnie, wyłapał, że wording, jakiego używamy do komunikowania konkretnej linii produktowej u nas na stronie, może nie do końca być zrozumiały, bo display to jest polską firmą, my to wszystko tworzymy tutaj, ale sprzedajemy głównie do Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej, więc nasza strona jest coś po angielsku i komunikacja jest po angielsku.

I każdy z nich ma partnera w postaci designera, który opiekuje się danym obszarem, plus tech leada, który ma swój zespół inżynierski. No i oni tam w tej trójce jakby podejmują decyzje projektowe, które wynikają z road mapy, którą ustalamy sobie strategicznie raz do roku i potem ją zmieniamy. jakby poddajemy rewizji na poziomie leadershipu. Postawię cię teraz w niekomfortowej sytuacji, zapytam, myślisz, że rola PMA ma sens cały czas? Pytam trochę przekornie dlatego, że słuchałem sobie jakiś czas temu podcastu z Head & Designu Medium i to było dla mnie duże zaskoczenie, że tak naprawdę tam Coś, co wypłynęło mocno jako głos designu, czyli hej, pozbądźmy się PM-u, bo w sumie oni są tylko middlemanami pomiędzy nami a inżynierami, a stakeholderami, więc jakby podzielimy się tymi obowiązkami pomiędzy developerów a designerów i podobno jakby całość pracy mega przyspieszyła.

W ramach jednej struktury mamy teraz połączony marketing i ten produkt cyfrowy. To jest cała ogromna nasza machina do budowania wzrostu. A twój zespół jak wygląda? W moim zespole teraz jest już niecałe 20 osób w tym momencie i z racji ilości musieliśmy sobie poukładać pewną strukturę, więc tak jak na samym początku wspomniałem, ja mam leadów, którzy są odpowiedzialni za poszczególne obszary i tak to jest odpowiednio Digital Product Design UX UI, Research, Graphic Design, Motion Design i Copywriting. Do tego mam jeszcze w osobnej roli Web Experience Managera. To jest osoba, która pilnuje tak naprawdę egzekucji i tego, żeby

ten nasz customer experience działał operacyjnie, bo to, że my go zaprojektujemy, to jedno, ale musimy się też upewnić, że odpowiednie rzeczy się w odpowiednim czasie zadzieją, aby testy się wydarzą i to jest taka osoba, która to wszystko spina. Plus mam w teamie design opca, który jakby działa też na wskroś tego wszystkiego, pilnuje, żeby maszyna była naoliwiona i żeby tam nikomu niczego nie zabrakło i żeby zadania były rozdzielone, kontekst dostarczony i żeby wszystko działało. Okej, to znowu Ci postawię niekomfortowe sytuacje i zapytam. Wspomniałeś, że masz komórkę UX researcherską. Jak myślisz, bo to jest atak zupełnie serio. Biorąc pod uwagę mnogość narzędzi, które mamy teraz i to, że dokładnie możesz podpiąć zewnętrzne tule właśnie do przeprowadzenia wywiadów i tak dalej i tak dalej, to myślę, że to jest... I zapytam Cię o to, czy jest sens taką osobę mieć, bo to była...

Tak. Na szczęście aż tak dużo osób nie musiało zwolnić swojej kariery. Ale tak, zgadzam się. Zgadzam się totalnie. Ostatnie pytanie. Łukasz, jesteś teraz headem designu. Co się może wydarzyć, albo gdzie możesz dalej zajść w strukturze, w karierze? I nie mówię tylko o displaycie. To tak sobie to też oddzielmy, nie? Bo wiem, że gdzieś tam firmy też mają swoje limitacje wynikające z tego, jak ta struktura wygląda. Ale załóżmy, że słucha nas teraz stu headów i teraz pytanie, czy to jest tak, że to jest koniec kariery? Czy też powinniśmy patrzeć na karierę pod kątem, to jest głupie, ale wiem, że dużo ludzi patrzy pod kątem też nazwy stanowiska i tego jakby, no właśnie nazwy stanowiska, co jest pewnie turbo głupie, bardziej pewnie chodzi o sprawczość, jaką masz w organizacji, ale wiadomo, że za tymi pewnymi tytułami też idą jakieś większe odpowiedzialności i większa sprawczość, więc co dalej tak naprawdę może się wydarzyć?

Sam z siebie traktuję w pewien sposób wtórnie, bo jest to tylko nazwa dla roli, którą pełnię i w sumie to head, headowi nierówny, bo to zależy od wielkości firmy i jakby wielkości zespołu, odpowiedzialności jaką się ma na sobie. Ja swoją karierę postrzegam bardziej już w kontekście rozwoju biznesowego i tego, jaką wartość jestem w stanie wnieść do danej organizacji bądź firmy i jaką odpowiedzialność jestem w stanie wnieść na siebie. Tutaj akurat jakby w ten sposób stawiając tę sprawę uważam, Ja uważam, że ograniczenia są dużo mniejsze, bo head of design może mieć 3-4 osobowe zespół w startupie i po prostu pracować nad jakąś apką, a równie dobrze to może być osoba, która zarządza pracą 30-40 osób w kilkusetosobowej, tysięcznej firmie.