Marcin Balicki: Strategia a taktyka, AI w biznesie, jak być lepszym liderem? | Strategiczny Ruch #3

Tylko sztukowo jest znaleźć te pomysły, taką kolejność realizowania tych pomysłów, która przyniesie największy efekt w możliwie krótkim czasie. Cześć. Miło mi Cię tu gościć. Nazywam się Michał Kanarkiewicz. Jestem strategiem biznesowym oraz mówcą inspirującym, który łączy strategiczne myślenie z szachami. Strategiczny Ruch to podcast, w którym wspólnie z gośćmi odkrywamy tajniki strategii i najlepsze ruchy liderek i liderów biznesu. Dołączysz do nas? Czas na twój ruch. Cześć, witajcie w kolejnym odcinku podcastu Strategiczny Ruch. Dziś moim gościem jest Marcin Balicki, prezes Millennium Leasing i przewodniczący Rady Związku Polskiego Leasingu. Cześć Marcinie.

Cześć, dzień dobry. Dziękuję, że przyjąłeś zaproszenie. Przypominam, że dziś, jak w każdym naszym odcinku, zasady są następujące. Ty masz Marcinie 40 minut na odpowiedzi na pytania, które dla ciebie dzisiaj przygotowałem. Ja zaś mam 10 minut i posłuży nam do tego zegar szachowy, który będzie nam odmierzał czas. Po każdej odpowiedzi przełączamy po prostu zegar. No ja głównie będę zadawać pytania, troszeczkę czasami może kontrować, ale do tego nam służy tutaj zegar. No i to, co jest jeszcze ważne, to warto, żebyście oglądali ten odcinek do końca, bo będzie niespodzianka. Ci, którzy oglądają nasz podcast, Strategiczny Ruch, już wiedzą, o co chodzi, co tutaj się szykuje, ale będzie niespodzianka książkowa na samym końcu, dlatego warto oglądać.

No dobra, to co, zaczynamy? Zaczynamy. Dobra, to Marcinie, takie proste pytanie na początek, także troszeczkę na rozluźnienie. Czym dla Ciebie jest strategia w Twojej pracy? Strategia, można sobie wyobrazić firmę, która sformalizowanej strategii nie ma, ale strategia to jest przede wszystkim pewien kierunek myślenia o przyszłości, który decyduje o tym, na czym koncentrujemy nasze wysiłki rozwojowe i do czego alokujemy zasoby po to, żeby zmieniać się i rozwijać. To, co ważne, to posiadanie strategii czy wyznaczony cel strategiczny nie powoduje, że powinniśmy rezygnować z takich oportunistycznych okazji, z sytuacji, w których nasza firma może zrobić korzystną transakcję, która nie do końca w tej strategii jest

Natomiast gdybym miał powiedzieć, Co jest kluczową cechą dobrej strategii? To powiedziałbym o dwóch rzeczach. Pierwsze to to, że opiera się ona o zasoby doświadczenia, kulturę organizacyjną, która już istnieje w firmie. Nie wierzę w to, że można zbudować strategię, która całkowicie abstrahuje od tego dziedzictwa, tego legacy organizacji, do której tą strategię budujemy. I druga rzecz to to, że ta strategia poddaje się, chociaż to takie korporacyjne słowo trochę, ale poddaje się operacjonalizacji, to znaczy daje się przełożyć na konkretne działania, konkretne mierniki sukcesu, które można monitorować i można sobie w trakcie trwania tego cyklu strategicznego w ustalonych interwałach czasowych odpowiadać na pytanie, czy jesteśmy na drodze do tego, żeby cele strategiczne na koniec osiągnąć.

To cię tutaj dopytam, a w jaki sposób w takim razie, jakie mierniki przyjmujecie w organizacji Millennium Leasing, żeby strategię monitorować, żeby sprawdzać, czy faktycznie ta operacjonalizacja jest wdrożona, czy po prostu, czy ta strategia jest wdrożona, bo to myślę, że jest na koniec dnia bardzo ważne, że jeżeli strategia nie daje efektów na koniec dnia, no to trudno mówić o tym, że to jest dobra strategia, zazwyczaj strategia ma prowadzić do efektów. Jestem ciekaw, jakie właśnie macie mierniki. Głównym celem, który w obecnym cyklu strategicznym bank Millennium przyjął dla leasingu jest wzrost portfela leasingowego o ponad 70% w perspektywie 2028 roku. Żeby to osiągnąć, to po pierwsze trzeba to przeliczyć na wielkość produkcji, czyli wartość kontraktów leasingowych, które w kolejnych latach powinniśmy z naszymi klientami zawierać, żeby ten efekt osiągnąć.

Na przykładzie infolinii, o której mówiłem wcześniej, Zajmując się jakimś usprawnieniem, my dobrze wiemy, ile procent telefonów naszych klientów możemy zredukować, jeśli to usprawnienie wdrożymy. Imponujące. Dokładność na pewno potrzebna i dająca efekty. Tak samo, a propos, odwołując się do metafory szachów, to jest taka zasada, że jak nie wiesz jaki ruch zagrać, odwołując się do tego, jak masz dużo opcji, tak dużo możliwości z backlogiem, tak nie wiesz, który dokładnie Które usprawnienie zrobić? To w szachach jest taka zasada, żeby poprawić najgorzej położoną bierkę, bo zazwyczaj jest tak właśnie, że jak pozycja jest dobra i nie wiesz dokładnie, który ruch zagrać, no to właśnie to, znaleźć najgorzej położoną bierkę, to jest ten element, który poprawia pozycję, no bo poprawienie najgorzej położonej bierki sprawia, że cała pozycja zaczyna się troszeczkę ulepszać.

Myślę, że to typowe dla grup kapitałowych. To nie jest nic specjalnie nadzwyczajnego w Millennium. Ta taka konieczność obrony wartości biznesowej, swojego pomysłu, zanim będzie można go realizować. A powiedz mi proszę, bo wspomniałeś trochę wcześniej o operacjonalizacji, że to jest ważny element strategii i zastanawiam się, jak przekładasz strategię na konkretne działania operacyjne codziennej pracy? Po pierwsze, strategia ma swoje Inicjatywy, które mają doprowadzić do tego, że cele strategiczne zostaną zrealizowane. Każda z tych inicjatyw ma swój operacyjny plan, ma zestaw działań, narzędzi, kroków, które trzeba wykonać po to, żeby

Więc po pierwsze musimy się upewnić co do tego, że te inicjatywy rzeczywiście idą zgodnie z planem i to rozwiązanie będzie dostępne na rynek wtedy, kiedy to jest zaplanowane. Po drugie, czy efekty, które osiągamy już po zwodowaniu tego rozwiązania są zgodne z naszymi oczekiwaniami? I po trzecie wreszcie, może w najrzadszym cyklu, ale też wymuszonym takimi metodami zwinnymi, odpowiedzieć sobie na pytanie, czy one rzeczywiście prowadzą nas do tego strategicznego celu? Bo dzisiaj świat zmienia się na tyle szybko, Że nie wystarczy określić sobie strategii na 3-4 lata, powiedzieć, co trzeba zrobić i pozwolić organizacji działać i za 3 lata sprawdzić, czy dowieźliśmy ten cel.

Może się okazać, że świat zmienił się na tyle mocno przez ten czas, że połowę inicjatyw trzeba było zarzucić, a w to miejsce skupić zasoby na przyspieszeniu innych, które lepiej Obsługują ten cel, który mamy wyznaczony. Zanim przejdziemy do dalszej części rozmowy, krótka przerwa na ważną informację. Jeśli chcesz, aby Twoja firma myślała strategicznie na trzy ruchy do przodu jak szachista, to zaproś mnie na swój event biznesowy. Pokażę, jak wykorzystać strategię szachowych mistrzów w biznesie, a także rozegram symultanę szachową, która połączy ekscytujące rozgrywki z intelektualną inspiracją. A teraz wracamy do podcastu.

No dobra, a wspomniałeś o horyzoncie czasowym strategii. Ja mam takie doświadczenie, jak prowadzę warsztaty strategiczne, to bardzo często bada takie pytanie. Na jak długi horyzont czasowy powinna być wyznaczona strategia, prawda? Kiedyś było to 10 lat czy nawet więcej, potem 5, potem się przyjmowało 2-3, teraz niektórzy mówią, że rok albo nawet mniej. No i zastanawiam się, jaka jest twoja na to perspektywa, jaki horyzont czasowy powinna mieć efektywna strategia i jak często powinna być rewidowana. Strategia w grupie, w której jestem, jest obliczona na 4 lata, lata 25-28. Czujemy się z tym, wydaje mi się, komfortowo, bo ona dobrze balansuje czas, który jest potrzebny na uruchomienie czy realizację inicjatyw, które mają nas do tego doprowadzić i skomercjalizowanie ich w tym sensie, żeby one przyniosły te mierzalne wyniki biznesowe, które na koniec tego okresu strategicznego mamy osiągnąć.

Natomiast nie uważam, że to jest, że na to pytanie, które zadaje się jest jakaś jedna uniwersalna odpowiedź dla każdej branży. Myślę, że tempo w jakim zmienia się świat może być różne w różnych branżach, a w ślad za tym i długość cyklu strategicznego i też częstotliwość taktowania, czyli odpowiedzi na pytanie Czy na pewno ta strategia jest dobrze skonfigurowana? Może być różna, więc tu nie podjąłbym się sformułowania jakiejś uniwersalnej odpowiedzi. Rozumiem to, bo mam bardzo podobną odpowiedź, jak mnie ktoś o to pyta, chociaż szczerze naprawdę często o to ludzie pytają. Na jaki horyzont powinna być wyznaczona strategia? Jednocześnie zastanawiam się, czy masz może w takim razie może nie tyle uniwersalną odpowiedź, co bardziej opartą o twoje doświadczenia, jak często powinno się weryfikować, sprawdzać, czy strategię realizujemy,

A może po prostu powiesz nam, jak często wy to robicie? Czy to jest raz na miesiąc, raz na kwartał? W jakim cyklu weryfikujecie, czy strategia idzie w dobrym kierunku? Jeśli rozmawiamy o operacyjnych inicjatywach, które do tego celu strategicznego mają nas doprowadzić, to nasze podejście jest takie, że kiedy uruchamiamy tę inicjatywę, to tzw. spotkania statusowe, które mają monitorować postęp prac, organizujemy w cyklu tygodniowym. Po to, żeby rozpędzić, żeby rozwiązać, żeby upewnić się, że dobrze wszyscy jednakowo rozumiemy, co jest do zrobienia w tej inicjatywie, żeby przełamać lody, które będą się pojawiać przy uruchamianiu tej inicjatywy.

Kiedy wchodzimy w fazę już realizacji, to ten cykl rozrzedzamy, a kiedy wchodzimy w fazę komercjalizacji, no to taki cykl raportowania wyników biznesowych Jest miesięczny, więc też w tym cyklu te spotkania są organizowane po to, żeby upewnić się co do tego, jakie wyniki przynosimy. Gdybym miał powiedzieć, w jakim cyklu powinniśmy rewidować te inicjatywy strategiczne, no to myślę, że byłoby to gdzieś między cyklem kwartalnym a rocznym. Oczywiście im krótszy ten okres strategii, tym ten cykl musiałby być częstszy. Natomiast złożoność tych inicjatyw, czas potrzebny na ich realizację i też później komercjalizację jest na tyle duży, że częstsze zastanawianie się niż raz na kwartał jest kontrproduktywne.

Tak, po raz pierwszy bank w swojej strategii powiedział, że leasing jest częścią tego celu strategicznego i tych inicjatyw strategicznych, z czego ja osobiście i też jako organizacja jesteśmy dumni, bo to jest jakiś wyraz znaczenia leasingu dla banku. Na poziomie, tak jak powiedziałem wcześniej, na poziomie celu liczbowego to jest wzrost portfela leasingowego ponad 70% i też pozostanie częścią, ponieważ my w ramach grupy jesteśmy częścią modelu sprzedażowego, w którym Najkrócej mówiąc, leasing jest takim produktem, od którego klientowi, którego chcemy pozyskać, najłatwiej jest zacząć współpracę.

Po drugie, Odpowiedzialna operacjonalizacja, czyli wzięcie odpowiedzialności za to, że jeśli zrealizujemy inicjatywy, o których mówimy, to ten cel strategiczny dowieziemy. Oczywiście z zastrzeżeniem, że mogą się wydarzyć rzeczy zupełnie niespodziewane. Przecież pamiętamy COVID, pamiętamy wybuch wojny, pamiętamy wzrost stóp procentowych i inflację, które wszystkie te rzeczy nas zaskoczyły. I niewątpliwie miały wpływ na to, jak łatwo czy jak trudno można dowozić cele biznesowe, ale zakładając niezmienne warunki, to wzięcie odpowiedzialności przed zespołem, przed pracownikami, że zrealizowanie tych inicjatyw doprowadzi nas do tego, żeby ten cel osiągnąć.

I wreszcie trzecia rzecz. Nie pozostawianie ludzi czy zespołów samym sobie w tym, jak te cele strategiczne realizować. I nie pozostawianie ich samych sobie w sytuacji, kiedy napotykają na bariery, kiedy te rozwiązania, które wymyśliliśmy, które wdrażamy, okazują się być niedoskonałe, trzeba je poprawiać. Kontroluję czas. Trzeba je poprawiać, zbierać feedback. Jeśli da się poprawić, to poprawiać, jeśli nie da się poprawić, to tłumaczyć dlaczego nie. Jednym słowem, gdybym miał to podsumować, to byłaby to transparentność, ale taka transparentność w bardzo wielu wymiarach.

Powiedziałeś o transparentności, wspomniałeś o zmianach, o wspieraniu współpracowników w zmianach. Ze zmianami kojarzy mi się bardzo mocno w tej chwili niezwykle popularny temat, czyli sztuczna inteligencja. I zastanawiam się, jakie zmiany strategiczne powinni wprowadzić liderzy w branży leasingowej, oczywiście liderzy i liderki, w kontekście AI. Jak się zaadaptować w tych zmieniających się czasach? Na ile AI wpływa na waszą branżę? Ja należę do osób, które jednocześnie z szacunkiem, ale też z pewną rezerwą podchodzą do tego, co tak naprawdę AI zmieni w bardzo wielu branżach. I to, do czego mam rezerwę, to wszystkie takie pomysły czy tezy, które mówią o tym, że AI nas zastąpi.

To oczywiście nie jest taka notatka, która się nadaje do bezkrytycznej dystrybucji dalej, Ale jako podsumowanie, jeśli wiemy o czym, jaki był temat spotkania, to podsumowanie ma naprawdę bardzo praktyczny wymiar i pozwala oszczędzić dużo czasu. Co do podsumowań, to zastanawiam się, jakie są Twoje osobiste ambicje na kolejne lata w Millennium Leasing i poza firmą. Myślę, że jest podcast o strategii, więc siłą rzeczy ten wątek biznesowy jest pewnie najsilniejszy i najciekawszy. Myślę, że o dwóch rzeczach chcę powiedzieć. Pierwsza to oczywiście realizacja tych celów strategicznych, za które wzięliśmy odpowiedzialność.

Jaką jedną radę, taki strategiczny ruch dałbyś osobie, która chce budować strategię? Skutecznie, od razu dodam. Powiedziałbym, że najważniejsze nie tylko w strategii, ale w ogóle w skutecznym zarządzaniu jest unikanie postanowień noworocznych, a posługiwanie się zmianą nowyków. Ja nie robię postanowień noworocznych w życiu biznesowym, ale co roku na początku roku przeglądam wszystkie swoje rutynowe spotkania, wszystkie spotkania cykliczne, wszystkie te wymuszone nawyki przez kalendarz czy cykl, w jakim pracujemy i dostosowuję je do tego, co jest wyzwaniem na kolejny rok.

Napiszcie w komentarzach. Jestem mega ciekaw, co Was najbardziej zainspirowało, co zapamiętacie najlepiej po tym podcaście i macie na to czas Do premiery kolejnego odcinka. Ja wybiorę najciekawszą odpowiedź i ta osoba, proszę, będę też pisał w komentarzach pod tym filmem na YouTube. Z tą osobą się będę próbował skontaktować. Mam nadzieję, że skutecznie, więc patrzcie, zaglądajcie do komentarzy i ta osoba, którą wybiorę, otrzyma właśnie książkę z podpisem Marcina oraz moim podpisem jako autora książki też się tutaj podpisze. Z mojej strony i tutaj bardzo chciałbym Ci podziękować Marcinie za udział w odcinku Strategiczny Ruch. Wielkie dzięki. No i co? Zatrzymujemy zegar, zmieściliśmy się w czasie. Wow, nawet ja byłem bliżej przekroczenia czasu niż Ty.

Także jest to. Bardzo dziękuję. No i zapraszam jak zwykle do subskrybowania kanału i do oglądania kolejnych odcinków Strategicznego Ruchu. Dzięki wielkie. Marcin Balicki. Dziękuję bardzo. Dziękuję za wysłuchanie podcastu Strategiczny Ruch. Jeśli Ci się spodobał ten odcinek, to koniecznie zasubskrybuj kanał, poleć go znajomym, a także wracaj po kolejne dawki strategicznej inspiracji. Szach mat, do zobaczenia w kolejnych odcinkach na Szachownicy Biznesu.