Odc. 94. Artur Cybruch: Monte Carlo i Maanam.

Cię też Harvard Business Review widzę. To jest nawet więcej niż Harvard Business Review, bo ja po prostu na co dzień słucham też podcastów takiej osoby, takiej profesor Rebeki Henderson. Ona bardzo mocno się tym tematem zajmuje. Jest jakiś podcast, tak? Podcast Rebeki, tak? Tak, Harvard Business School prowadzi jej podcast i ona na YouTube ma filmiki, czyli Rebeka Henderson. Zapiszę sobie. A do czego zmierzam? Mówiąc o tej wizji, o tej misji, tak? Ta różnica w produktywności, wydajności, mówmy o wydajności, tak? W stu procent. Ona wynika właśnie przede wszystkim na tym podstawowym poziomie z tej misji.

Ale generalnie chcę na to zwrócić uwagę, że czasami rzeczy, które nam się wydają takie troszeczkę abstrakcyjne, jak cel, misja, wizja, czasami nie są doceniane, a może się okazać, że one są kluczowe. Według Rebeki Henderson. Nie tylko jej, ale według amerykańskich ekonomistów wielu właśnie są kluczowe. Firmy, które mają purpose, mają cel, zwykle działają lepiej. Toyota jest najlepszym przykładem. Takie porównanie, którego chętnie używa Rebecca Henderson, to jest porównanie Toyoty i General Motors. Toyota jest firmą z celem. General Motors przez wiele lat nie był taką firmą.

I Toyota, jak to mówi pani Henderson, kręciła kółka naokoło General Motors. To wynikało właśnie z tego celu, posiadania tego purpose. Ale żeby też nie strasić, każdy przedsiębiorca, który zaczyna jakąś działalność, de facto ma jakiś cel. Szuka też tego celu później. Ten cel trzeba znaleźć. To nie jest tak, że się budzi w nocy. Ja się zgadzam. To jest jakiś etap dochodzenia. Tylko później gdzieś gubimy ten cel. My wiemy jaką potrzebę chcemy zaspokoić konsumenta. Wiemy jaki problem chcemy rozwiązać. Wiemy czemu ten nasz produkt, czy nasza usługa ma służyć. Później z czasem gdzieś to gubimy, bo zaczyna się ta bieżączka, te wyniki, potrzeba generowania tych zysków, utrzymania pracowników i tak dalej.