#67 Jak zbudować firmę 400+ osób bez doświadczenia w sprzedaży? | Paweł Szczecki

W pewnym momencie 40% firmy musieliśmy zwolnić po prostu. Nie potrafiliśmy sprzedawać albo mieliśmy zbyt małą atencję jeszcze w pewnym momencie na to wszystko. Dwie osoby były takie bardzo nakierowane na cele, na wzrost, a dwie osoby bardziej na ludzi. W rozmowach z tymi pierwszymi dwoma to ludzie wychodzili po prostu rozjechani emocjonalnie. Po prostu patrzyliśmy na swoje cele, co mamy robić, a nie co inni robią, żeby ich tam replikować. Tak jak w sporcie, patrzymy na przeciwnika. Ja czasami się dowiadywałem o nagrodach w ogóle z maila i tak nagle, o, dostaliśmy nagrodę za coś, aha. I dalej. My nie pracowaliśmy dla nagród, a się okazuje, że my ten progres robimy tak potężny, że nie zdajemy sobie sprawy, bo jak się robi kroczek po kroczku, to nie widzisz tej skali. Cześć Paweł. Cześć. Czy mógłbyś się przedstawić naszym słuchaczom? W jakim sensie, czym się zajmujesz? Nazywam się Paweł Szczecki.

Obecnie zajmuję się w zasadzie mentoringiem i coachingiem biznesowym dla przedsiębiorców, którzy gdzieś tam są albo na początku, albo już w jakimś tam stadium swojej kariery. Z faktu tego, że ja byłem przedsiębiorcą przez wiele lat, firmę sprzedałem razem ze swoimi wspólnikami jakieś trzy lata temu, będzie mniej więcej. No więc od tego czasu, w zasadzie od niedawna dosyć zajmuję się właśnie takimi działaniami rozwojowymi dla przedsiębiorców. Ja myślę, że ta część jest mega ciekawa, ale w ogóle się też bardzo cieszę, że jest możliwość porozmawiać, bo jesteś osobą, która ma wszelkie prawo, żeby opowiadać na ten temat ze względu na swoje doświadczenie, bo firma, którą sprzedałeś, no to tam z tego co wiem w okolicach 400 osób zatrudniała. Nawet więcej, chyba 450 przy tym momencie, ale tak, no to już

Jest już czym zarządzać, tak, jest co robić. Zastanawiałem się, co mogło być interesujące dla widzów, słuchaczy i z tego co wiem, to większość jest takich na początku swojej drogi, więc na pewno to, co byłoby interesujące, to jak to się zaczęło, ale też potem jak się zmienia perspektywa, kiedy się zaczyna od praktycznie zera albo od zera, a potem się zatrudnia w krótkim czasie 400 osób i potem Jakie rady i tak dalej, więc może tak zaczynając od początku. Jak to się stało w ogóle, że założyłeś tą firmę? Czym się zajmowałeś przed? W zasadzie to ja byłem osobą techniczną, deweloperem. Jeszcze z moimi wspólnikami, bo było nas w zasadzie w większość czasu czterech. Zresztą to się też zmieniało w czasie. Były tam drobne perturbacje po drodze. Byliśmy konsultantami technicznymi, głównie właśnie deweloperami w dotnecie, pracowaliśmy w Microsoft.

No i akurat historia zaczęła się w zasadzie tak, że robiliśmy projekty, pracowaliśmy dla dużych klientów. Stąd ja też mam takie chyba już przekonanie, tak mogę powiedzieć, że praca w korporacji nie jest niczym złym, bo tam dużo się naprawdę można nauczyć o biznesie, o takim większym biznesie, jak to w ogóle funkcjonuje. Natomiast ja nie byłem bynajmniej w ogóle osobą biznesową jeszcze wtedy. W ogóle nie mogę tak o sobie powiedzieć, jest kompletnie. W zasadzie te pomysły na założenie firmy trochę powstały z pewnej pustki, bo był taki czas po prostu w Microsoftcie, w którym mieliśmy mało pracy. Więc szukaliśmy sobie trochę zajęcia, to jedno. Drugie to jest coś takiego, że widzieliśmy różne nieefektywności takie, które tam były. Duże firmy mają pewne swoje tam charakterystykę i pewne minusy.

No więc jakby mieliśmy wydaje mi się taką chęć zrobienia tego lepiej. Mieliśmy też pomysły jakieś wstępne na jakieś swoje produkty, na jakieś takie SaaSowe rozwiązania jeszcze wtedy i próbowaliśmy coś z tym porobić, co się finalnie w ogóle nie udało, ale to tam dłuższa historia. No i wspomniałeś, że w krótkim czasie to mieliśmy też 450 osób, no ale to też nie było tak do końca, bo pierwsze tam 4-5 lat to było takie trochę szukanie swojej drogi. Chociażby z tego powodu, że żaden z nas founderów Nie miał jakiegoś wielkiego, jeżeli w ogóle jakiekolwiek doświadczenia chociażby ze sprzedażą, która jest można powiedzieć jedną kluczową kompetencją albo na pewno jedną z kluczowych w ogóle przy budowie firmy. No więc myśmy się tego uczyli w zasadzie w boju i z tym też były różne przejścia tak naprawdę.

Więc myśmy zaczęli stricte od takiej działki technologicznej zupełnie. Jakby od tego wyszliśmy no i jakby od tego się ta przygoda zaczęła. Czyli od pomysłu, czyli że możecie coś sprzedać komuś do pierwszego klienta? Jak to wyglądało na początku? Pierwszy klient nas trafił przez jednego z jeszcze wtedy wspólników. Później już nasze drogi się gdzieś tam rozstały. Przez tak zwany, jak to się mówi w biznesie, referal, czyli przez polecenie go, jakiś temat, który trzeba było podjąć. Osoba, która była właścicielem biznesowym u nas, wtedy klienta. Jakby nas znała, no poszliśmy tam, porozmawialiśmy jak można dany problem biznesowo rozwiązać. No i się okazało, że dobrze nam się rozmawiało, pracowało, no i tak jakby pierwszy klient się pojawił. Natomiast drugi klient, bo w zasadzie przez długi czas to mieliśmy dwóch głównych klientów, co też było pewnym oczywiście wyzwaniem, no bo jak się jakieś tam projekty czy kontrakty kończyły, no to był problem co tam robić dalej.

A drugi klient z kolei to był jeden z klientów, którego znaliśmy już wtedy przez Microsoft, który szukał oszczędności niejako i trochę tak od słowa do słowa gdzieś tam się nasze drogi spotkały. Już my byliśmy poza Microsoftem. No, oni chcieli kontynuować swoje projekty, ale jakby nie byli w stanie budżetowo sobie pozwolić jeszcze na Microsoft wtedy, na tyle co pamiętam. Więc to znowu jakoś tak od słowa do słowa kompletnie, nawet można powiedzieć przypadkiem, chociaż jak to się mówi też w biznesie, też trzeba mieć trochę szczęścia. Więc to było nasze takie szczęście, że wydaje mi się, że byliśmy znani z tego, że robiliśmy dobrą robotę już wtedy. No więc udało nam się dogadać z klientem po prostu, żeby w ramach już swojej działalności ten ich projekt dalej prowadzić. No i z tego też wypączkowała bardzo fajna współpraca, już wieloletnia, bardzo długa, do samego końca firmy.

Czyli na samym początku to było tak, że te kompetencje, które mieliście z pracy w Microsoft, w jakimś tam dużym zakresie, mogliście sprzedawać na własną rękę? Tak, to były stricte kompetencje techniczne, więc my rozmawialiśmy, potrafiliśmy widocznie jakoś tam z klientami rozmawiać też, co jest rzeczywiście istotne. Natomiast w ogóle moim zdaniem nie mieliśmy jakichś umiejętności sprzedażowych, czy budowania firmy, czy czegoś takiego. Po prostu mieliśmy pewną pasję, jakiś taki drive, jak to się mówi, żeby coś zrobić lepiej i fajniej. No i to nas jakby pchało do przodu. Ta chęć stawiania sobie pewnych wyzwań, realizowania ich, Robienie rzeczy dobrze albo lepiej niż tak jak znaliśmy z rynku jeszcze wtedy. Trochę to tak się zaczęło. W zasadzie nie ma tam żadnej spektakularnej wizji czy niczego takiego.

Znajomość branży zaczyna mieć znaczenie. Dużo ludzi o tym mówi. Bardziej zakroją umiejętności rozwiązywania konkretnych problemów biznesowych niż po prostu bycie dobrem w technologii. Ale w zasadzie to jest kwestia bardziej determinacji, że się chce zrobić firmę. Zacząć można w zasadzie od czegokolwiek. Natomiast oczywiście najlepiej zacząć od posiadania jakiegoś klienta, żeby mieć na czym wystartować. Natomiast wydaje mi się, że to przynajmniej też w naszym przypadku czy w moim To był pewien proces poszukiwania swojego miejsca pewnego, bo my taktycznie wystartowaliśmy, tak jak wspomniałem, jako pomysł był na jakąś firmę SaaS-ową, na jakiś produkt sprzedawania do klientów. Natomiast my de facto nie umieliśmy tego robić. Mieliśmy jakiś pomysł, który finalnie w zasadzie zarzuciliśmy kompletnie, bo próbowaliśmy go tam przez

Ja już nie pamiętam, z rok, dwa gdzieś tam sprzedawać, ale z takim trochę mizernym skutkiem. No i w zasadzie przekierowaliśmy ten swój wysiłek na bycie taką firmą takiego dractwa technologicznego i wdrożeniowego. Więc szukaliśmy trochę tej drogi i dopiero w momencie, kiedy w jakiś sposób nam się taka wizja wykrystalizowała, no to w zasadzie firma dopiero wtedy odpaliła. I to widać też na wynikach finansowych, które tam mieliśmy przez lata. Może nadal dostępne gdzieś tam. A nie mieliście wątpliwości? No bo tak jak mówisz, to na przykład mijał rok, nie wszystko szło dobrze, a mieliście wcześniej jakby alternatywę w postaci etatu, który był pewnie dobrze płatny i pytanie, czy wtedy nie mieliście wątpliwości, żeby na przykład zawrócić z tej drogi, wrócić na przykład, czy do Microsoftu, czy do jakiejś innej firmy?

Nie pamiętam nic takiego szczerze mówiąc. Natomiast na plus dla nas działało to, że firma już po kilku miesiącach miała jakieś tam przychody, co jest super istotne, no bo wiadomo, z czegoś trzeba żyć też. Żaden z nas nie miał jakichś tam nie wiadomo jakich oszczędności, żeby mógł sobie pozwolić na ten długi czas bez Paweł Szczecki, ROI Hunters Studio, Prediki. Paweł Szczecki, ROI Hunters Studio, Prediki. Paweł Szczecki, ROI Hunters Studio, Prediki. Paweł Szczecki, ROI Hunters Studio, Prediki. Odzywaliśmy się do różnych firm, robiliśmy od cold callingu przez jakieś referencyjne kontakty, gdzie tam mogliśmy.

Chcieliśmy, żeby to się też udało. Wydaje mi się, że wszyscy z founderów wtedy lubiliśmy różnego typu wyzwania, więc kombinowaliśmy cały czas co tam zrobić, żeby tę firmę ruszyć, żeby zdobyć jakiś kontrakt klientów itd. No i oczywiście popełnialiśmy też błędy po drodze. Zdarzyło nam się np. właśnie przez to, że nie potrafiliśmy sprzedawać albo mieliśmy zbyt małą atencję jeszcze w pewnym momencie na to wszystko, no to gdzieś tam w którymś momencie 40% firmy musieliśmy zwolnić po prostu. Więc to są takie historie mało przyjemne, bo to wiadomo, że z ludźmi się fajne relacje zawiązuje, te zespoły się tworzą itd. Natomiast przez jakieś nasze niedopatrzenie biznesowe gdzieś doprowadziliśmy do takiej sytuacji. I to nas bardzo nauczyło też, że fajnie się robi rzeczy techniczne, ale to nie o to chodzi w biznesie.

No i to był chyba nawet taki moment fajny, który nas trochę popchnął do tego, żeby inaczej pewne rzeczy zacząć robić. Więc receptą tutaj nie jest jakaś konkretna rzecz, którą się robi, tylko ta chęć poszukiwania w ogóle własnej drogi, bycia otwartym na różne rozwiązania, na to co tam życie przynosi i po prostu proaktywne działanie na wielu możliwych frontach. Tak trochę wyprzedziłeś kolejne pytanie, bo zastanawiam się, czy są jakieś takie ogólne, nie wiem, z twojej perspektywy teraz lepsze źródła, nie wiem, poszukiwania klientów czy coś, ale wydaje mi się, że to jest na tyle specyficzne, że to po prostu, tak jak mówisz, trzeba być otwartym. Trzeba być otwartym, trzeba próbować różnych rzeczy. Co do pozyskiwania klientów, to są firmy na przykład, które są dobre w marketingu internetowym chociażby. To jest źródło dobre. Ja na przykład się na tym kompletnie nigdy nie znałem i Predika jako taka wydaje mi się nie była jakąś firmą strasznie wybitną, jeśli chodzi o marketing internetowy, mimo że brand wydaje mi się mieć mocny.

Więc można to robić na wiele sposobów. Kwestia jest taka znowu, z czym się wychodzi do klientów, dlaczego ci klienci mieliby pracować akurat z tą firmą czy z inną. Gdzieś trzeba mieć ten, to się znowu takie słówka biznesowe, jakieś oferty wartości, ten value offering. Coś, co klienci chcą kupić. Wydaje mi się, że coraz trudniej jest sprzedawać taki typowy body leasing, który jest popularny cały czas w IT. Natomiast wartość jego jest niska, więc powiedzmy, że prowadzenie takiej firmy też ma swoje wyzwania. Także na pewno trzeba mieć coś, co klienci chcą i wtedy umieć do nich dotrzeć. Są biznesy, które dalej jeżdżą na konferencje chociażby branżowe i tam można spotkać ludzi. W niektórych firmach to też działa bardzo dobrze i też można tak działać.

Nie trzeba tylko YouTube'ów i tam socjali ćwiczyć, co oczywiście też, jeżeli ktoś to potrafi zrobić dobrze, to przyniesie wymierne rezultaty. Więc tu znowu nie ma jakiejś złotej zasady. Myśmy robili znowu też różne rzeczy. Akurat myśmy dużo się obierali na partnership'ach, na przykład właśnie z wspólnym przeciwnikiem Microsoftem, co nam pomogło też bardzo zbudować biznes. No ale to nie jest znowu ani jedyna droga, ani jedyna właściwa, więc trzeba eksplorować. To jest jedyne, co mi się wydaje, jest najważniejsze. A czy był jakiś taki moment, kiedy zdałeś sobie sprawę, że to już idzie całkiem dobrze i w sensie, że ta firma staje się coraz większa i jakby, nie wiem, czy coś jakby z twojej perspektywy, twoje postrzeganie sytuacji się zmieniło jakby od tego, że zaczynaliście w kilka osób i próbowaliście złapać jakieś tam kontrakty do tego, że już macie jakąś tam firmę? Był taki moment, chociażby po wspomnianych zwolnieniach pamiętam, bo myśmy wtedy zaczęli trochę bardziej działać sprzedażowo i zaczęliśmy myśleć jakby biznesem, a nie rozwiązaniami technologicznymi, co dla wielu ludzi technicznych, którym ja też wtedy byłem bardzo osobą techniczną, to jest taki naturalny sposób myślenia.

Więc wtedy zaczęliśmy myśleć właśnie jak zdobywać klientów kontrakty, no i to był taki trochę game changer, no i to zaczęło nam dosyć wydaje mi się dobrze wychodzić. Brakowało nam jeszcze wtedy trochę kontaktów, trochę tego wejścia do klienta i jak zaczęliśmy się tym zajmować w szerokim zakresie bardziej, no to wtedy było widać, że jakby myślimy już bardziej o budowaniu biznesu niż o robieniu jakichś tam zespołów, czy projektów, czy rozwiązań. Więc to jest taki trochę element, który rozwojowo zmienia, wydaje mi się, optykę patrzenia, że zresztą wielu chyba founderów IT, tak mi się wydaje, też wychodzi z technologii do biznesu, więc ta zmiana właśnie tego patrzenia, tej optyki na budowanie firmy jako firmy, a nie robienia, nie wiem, dobrze czy lepiej swojej takiej roboty, którą się wcześniej robiło, to był taki chyba game changer w zasadzie.

Bo wy tak, jak spojrzeć na osi czasu, jak rośliście? To było tak, zaczynaliście od kilku osób, w sensie wy jako founderzy, a potem zaczęliście jak szybko zatrudniać? My mieliśmy, jak startowaliśmy firmę, to było nas czterech. No i strunęliśmy chyba w ciągu pierwszych paru miesięcy dwie osoby, jeszcze takich naszych też osoby, które znaliśmy. I później też jakieś dwie, trzy. No i gdzieś tam w ogóle my w pierwszych, z tego co pamiętam, trzech, czterech latach, to my tak oscylowaliśmy w granicach kilkunastu, kilkudziesięciu osób. Dopiero później tak naprawdę to trochę bardziej odpaliło, bo w zasadzie nasz taki wzrost do tych tam już wspomnianych wcześniej czterystu osób, no to było ostatnie osiem lat firmy, czyli nie jakby cała ich historia. I wtedy dopiero rośliśmy tak mniej więcej na te plus minus 50% rok do roku, co już było sporo, to było spore wyzwanie.

Natomiast my zawsze patrzyliśmy trochę tak krótko czy długoterminowo. Ja nie myślałem nigdy o tym, że ta firma będzie miała tam 400 czy ilekolwiek osób, mimo że wydaje mi się, że moi wspólnicy, przynajmniej niektórzy, mieli jakieś tam takie cele założone, które chcieli osiągać. Ja tak nie miałem. Natomiast to, co na pewno nas łączyło, to że My sobie stawialiśmy cele takie jakby krótkoterminowe bardziej, to znaczy np. co w tym roku trzeba zrobić, co nie wiem, w tym półroczu trzeba zrobić, jakich klientów zdobyć, czy np. jakiś rynek otworzyć, czy jakąś specjalizację technologiczną zrobić nową, której np. nie mamy. Zawsze mieliśmy jakby tego typu cele, poza wzrostem takim tego, co już mieliśmy, no to patrzyliśmy, co tam można dokładać kolejnego. Bo Predika nie była taką firmą homogeniczną, to znaczy okej, myśmy pracowali na technologiach Microsoftu, ale robiliśmy Już na koniec dnia rzeczy od application developmentu po infrastrukturę, bezpieczeństwo, analizę danych, więc dosyć szeroki wachlarz i na wielu geografiach.

Natomiast to nie było tak, że to od razu była taka koncepcja, to po prostu z roku do roku dokładaliśmy po cegiełce do tej całości. No i na koniec dnia powstała z tego duża organizacja. Więc mi się wydaje, że nawet takie patrzenie krótkoterminowe na wzrost firmy tego typu jest dobre, bo firmy mniejsze mają tą przewagę też nad większymi albo przynajmniej mogą mieć, jeżeli dobrze ją wykorzystają, że są małe, mogą szybkie robić zwroty, zmiany. Dużo można dostosowywać, próbować nowych rzeczy, później się z nich wycofywać szybko, próbować innych i tak dalej. Podczas gdy w dużych firmach jednak ta zmienność i umiejętność takiego szybkiego, zwinnego działania jest dużo mniejsza z faktu skali i wielkości. Więc mi się wydaje, że właśnie ta otwartość, to poszukiwanie, to kombinowanie różnych rzeczy na różnych frontach jest jakąś tam kluczową umiejętnością i podejściem, które może zmienić dużo.

Czyli to tak cały czas odpowiadaliście na potrzeby? Szkoliście kolejnych potrzeb? Co możecie rozwiązać? Kolejne problemy dokładaliście do swojego portfolio i tak to rosło? A czy np. jak szybko weszliście na rynki poza Polską? Bo wy też byliście w wielu krajach. Wielu, tak. Wielu, wielu. Mniej więcej przez wiele tam ostatnich lat można powiedzieć, że większość, nawet chyba do 80% naszych przychodów to było w ogóle z zagranicy. Więc myśmy bardzo szybko wyszli na zagranicę i tutaj faktycznie doświadczenie w Microsoft nam pomogło, bo zarówno mieliśmy język jakby o bycie zagranicznej już wtedy, Powiedzmy, no jakieś tam, może niekoniecznie biznesowe, ale potrafiliśmy się poruszać po różnych rozmowach tego typu. Już nasz chyba drugi klient, z tego co pamiętam, pierwszy to była firma międzynarodowa z siedzibą w Polsce, drugi to już była firma stricte z siedzibą za granicą.

Normalnie jako firma polska występowaliśmy tam. Więc budowa takich formalnych przedstawicieli za granicą, które też robiliśmy później, to też wymaga pewnych inwestycji finansowych. Zatrudnienie osoby za granicą kosztuje odpowiednio x razy tyle, co w Polsce, gdzie to x to jest wartość pieniądza w danym kraju. Więc jak mówiliśmy o Danii, to pewnie jest jakieś 3-4x, czy tam Stany kiedyś w późniejszym czasie też żeśmy rozwinęli, czy nawet ten wspomniany Middle East, tam też pensje są dosyć wysokie. Z faktu, że tam koszty głównie wynajęcia tam mieszkań czy życia też są relatywnie wysokie. Jeżeli ktoś się chce zdecydować na takie przedstawicielstwo zagraniczne, to wymaga pewnej inwestycji, więc już trzeba mieć pewne możliwości finansowe, żeby to zrobić.

Teraz jest to trochę trudniejsze, chociaż ja bym też zachęcał cały czas, jeżeli ktokolwiek pracuje z klientami zagranicznymi, albo będzie chciał, żeby jednak latać, bo te relacje budowane face to face to jest kompletnie inna jakość niż takie zdalne. No więc tak to jakby się zaczęło. To też znowu było tak, że mieliśmy jakiś pierwszy kontakt w danym kraju, coś tam zrobiliśmy, jakiś projekt na przykład, pojawił się jakiś sukces, no i szukaliśmy kolejnych w ten sposób. I to też głównie przez referencje, przez polecenia, gdzieś tam przez network, czy to nasz, czy znajomych, bo to jest jednak, chyba zawsze już będzie najlepszy sposób pozyskiwania. Ale myślę, że to też jest fajna motywacja, bo wydaje mi się, że jest sporo firm, które gdzieś się zatrzymują na tej polskim rynku i też pewnie mogą myśleć o tym, że np.

bez jakiegoś zespołu sprzedażowego w natywnym języku, który tam funkcjonuje, czy znając kulturę, że to jest niemożliwe. A na waszym przykładzie widać, że przynajmniej do jakiegoś etapu jak najbardziej można. Do jakiegoś etapu tak, ale to dobrze zauważyłeś, że bez znajomości języka lokalnego nie jest to łatwe. Są oczywiście kraje, gdzie można próbować, chociażby jeżeli ktoś zna angielski, to oczywiście UK czy Stany to są takie oczywiste kierunki, chociaż tam też konkurencja jest potężna, chociaż rynki też są spore. Więc są kraje, gdzie to się udaje bardziej, są te kraje, gdzie to się udaje mniej. Myśmy na przykład zawsze mieli wyzwanie z wejściem chociażby do Niemiec, czy do w ogóle krajów niemieckojęzycznych, no bo tam był dużo większy nacisk na język lokalny, czyli niemiecki w tym przypadku, niż na przykład w Kandynawii, gdzie tam wszyscy mówią perfekt po angielsku i nie stanowi to jakby większego problemu dla większości osób przynajmniej, bo myśmy tam akurat sporo biznesu też robili dzięki temu.

Więc to jest na pewno to. Jeżeli kogoś interesuje kierunek chociażby Bliski Wschód, to tam kultura w ogóle pracy jest też zupełnie inna. Ta relacja jest z tamtymi ludźmi inna. Trzeba więcej zainwestować chociażby w relacje takie bardziej personalne. Tam ten biznes jest bardziej relacyjny. Sposób działania jest też inny, bo tam trudno np. ludziom podejmować decyzje, szczególnie ekspatom, którzy tam są. Oni są tam na systemach wizualnych, więc tam czasami ciężko jest o pewne działania od strony klienta, więc tam trzeba dużo się trochę, że tak powiem, nachodzić, żeby coś zrobić. Często nawet więcej niż kontrakty by sugerowały za tych ludzi. I wtedy jakby można te rzeczy, te kontrakty jakby domykać, te projekty tam również realizować i zamykać. Natomiast jest to inny sposób postępowania niż tutaj.

Teraz to prawda jeszcze też trudne, bo tam coraz więcej też się pojawia firm chociażby z Indii, które też na stawkach konkurują dużo bardziej. Natomiast Stany też były ciekawym doświadczeniem, gdzie nasza mentalność polska została kompletnie rozjechana. To znaczy, że w Stanach jest znany ten taki can do attitude, że fajnie, że zrobimy hurra, jedziemy itd. A my z faktu, że byliśmy też doradcami technologicznymi, to często zwracaliśmy uwagę chociażby na ryzyka, na pewne pułapki itd. I co ciekawe, że ten sposób myślenia nie spotykał się tam z zbytnią sympatią. Czyli dobrze rozumiem, że byliście zbyt pesymistyczni na Stany.