Quiet cracking, czyli dlaczego najlepsi liderzy pękają w ciszy

Ale co jest naprawdę wymowne, to fakt, że największy spadek zaangażowania nastąpił wśród menedżerów, wśród ludzi, którzy przez lata dźwigali na sobie odpowiedzialność za innych. Ich zaangażowanie spadło z 30% do 27%. Patrząc na te dane, łatwo dojść do wniosku, że rozwiązaniem jest wymiana menedżerów na lepszych albo spłaszczenie struktur. Wiele firm próbowało tego podejścia, redukując liczbę menedżerów w imię szybszego podejmowania decyzji. Ale McKinsey ostrzega, że to błąd. Liderzy w obliczu niskiego poziomu zdrowia organizacyjnego, ciągłych opowieści o wypaleniu i ciągłych niepowodzeniach we wdrażaniu inicjatyw, często sięgają po rozwiązania personalne zamiast systemowych. Próbują upgrade'ować talent, nie zauważając, że problem leży w samym systemie pracy. W liczbie kryzysów, w tempie zmian, w braku przestrzeni na regenerację.

Teraz te rozmowy zostawały z nim na całe tygodnie, wracały w nocy, przenikały do innych relacji. Jego wewnętrzne zasoby, ta rezerwa psychiczna, z której przez lata czerpał energię do podejmowania trudnych decyzji, po prostu się wyczerpały. A on nawet nie zauważył, kiedy to się stało, bo proces był tak powolny i rozłożony w czasie. McKinsey oszacowało, że menedżerowie spędzają około 40% swojego czasu na podejmowaniu decyzji, a większość z nich przyznaje, że ten czas jest źle wykorzystany. Psychologowie nazywają to decision fatigue, czyli zmęczeniem decyzyjnym. Każdy kolejny wybór pochłania więcej energii niż poprzedni, a jakość osądu stopniowo spada. Badacze Roy Baumeister i Kathleen Voss wykazali, że kora przedczołowa, ta część mózgu odpowiedzialna za koncentrację i samokontrolę, funkcjonuje coraz mniej efektywnie po dłuższym okresie intensywnego podejmowania decyzji.

Liderzy zaczynają opuszczać spotkania, które kiedyś uważali za ważne. Przestają odpowiadać na wiadomości tak szybko jak kiedyś. A proste decyzje zajmują im coraz więcej czasu, bo trudno się jest im skoncentrować. Jeśli rozpoznajesz te sygnały u siebie, nie ignoruj ich. A jeśli widzisz je u kogoś ze swojego zespołu, u innego menedżera albo lidera, któremu chcesz pomóc, to pięć konkretnych rzeczy, o których za chwilę Ci opowiem, może być punktem wyjścia do rozmowy. Pierwsza to audyt kalendarza. Przejrzyj swój tydzień i policz, ile godzin spędzasz na spotkaniach, a ile masz na myślenie strategiczne. McKinsey wskazuje, że liderzy wyższego szczebla spędzają na spotkaniach nawet 6 do 7 godzin dziennie, a ponad połowa tego czasu jest wykorzystywana nieefektywnie.