PGZ według Leszkiewicza | Z dystansu

Dzień dobry! Słuchacie Państwo podcastu Polityki Insight z dystansu. W tej audycji rozmawiamy o najważniejszych wydarzeniach międzynarodowych, obserwujemy potyczki mocarstw i analizujemy politykę europejską. Poświęcamy uwagę sprawom bezpieczeństwa, obronności i przyglądamy się przemysłowi zbrojeniowemu. Nazywam się Marek Świerczyński i prowadzę Dział Bezpieczeństwa i Spraw Międzynarodowych Polityki Insight. Zapraszam na dzisiejszy odcinek. Jest piątek, 11 lipca. W podcaście z dystansu Polityki Insight zapraszam do Poznania nowego prezesa PGZ Adama Leszkiewicza. Wybrany na stanowisko 9 maja, przez ostatnie dwa miesiące głównie jeździł po podlegających Polskiej Grupie Zbrojeniowej SA zakładach i próbował je poznać, bo wcześniej jako prezes Grupy Azoty ze zbrojeniówką nie miał bliższej styczności.

Więc to się wszystko skupia. Cieszę się, że tu jestem. Robię co mogę, żeby sprostać zadaniom i żebyśmy wszyscy poczuli się bezpieczniej, bo na końcu jest to najważniejsze zadanie. Przyszedł Pan tutaj z równie dużej spółki, grupy, podmiotu biznesowego, ale jednak zupełnie inaczej zorganizowanego. Różnic jest trochę więcej. Może najbliżej jest w obszarach, dlatego że ktoś powiedział, że zbrojniówka to też w zasadzie chemia, tylko zapakowana w metalowe korpusy. Natomiast różnic jest sporo. Od sytuacji takiej bieżącej, finansowej, począwszy poprzez konteksty regulacyjne, administracyjne, które są. Myślę, że też organizacja jest na innym etapie w PGZ-cie niż w grupie Azoty. Tamto doświadczenie bardzo będzie tutaj pomocne, dlatego że z jednej strony mamy taki przeskok z firmy, która została zadłużona, przeinwestowana i w której walczy się o każdy dzień.

Idziemy do firmy, w której niby wszystko jest dobrze, pieniędzy jest sporo. Przychody rosną. Przychody rosną. Jak się popatrzy na wyniki finansowe, to oczywiście z jednej strony przychody są bardzo podobne do grupy azoty, a z drugiej strony w zyskach widać ogromne różnice. I tutaj trzeba przenieść te doświadczenia związane z myśleniem o kosztach, z myśleniem o tym, że za chwilę może być źle, bo w azotach też było dobrze kiedyś. Też była ponad miliardowa ebida stała, rok do roku. I czy było w danej spółce, czy w całej grupie 600 milionów zysku, czy 550, to nie miało takiego wielkiego znaczenia. My sobie musimy uświadomić, że problemem w PGZ-cie nie jest tu i teraz, tylko problemem jest to, żebyśmy z jednej strony umieli wykorzystać szanse, a z drugiej strony przygotowali całą grupę i polski przemysł obronny na te czasy, w których będzie trochę inaczej.

Musimy umieć znaleźć nisze cywilne także, musimy połączyć jedne obszary z drugimi. I musimy znaleźć sposób na funkcjonowanie wtedy, kiedy nie będzie tylu zamówień, kiedy magazyny będą pełne i nie będzie broń wykorzystywana, oby tak było, ale to jest wielkie zadanie biznesowe dla każdego zarządu. Myśleć o tym, co będzie za parę lat. I być może to jest takie najważniejsze doświadczenie, które mi towarzyszy, że wiem, jak jest w grupie, w której się walczy o każdy dzień i trzeba o tym pamiętać w tych miejscach, w których wydaje się dzisiaj, że jest wszystko okej. I teraz jak to doświadczenie aplikować jednak do tych kilkudziesięciu bardzo różnych podmiotów? Bo w grupie Azoty struktura była, uzgodnijmy, prostsza. Prostsza, prostsza była. Podobna, ale prostsza. PGZ jest jednak konglomeratem w sumie niezależnych spółek i spółeczek, większych i mniejszych po prostu.

sztuk pocisku 155 mm. Więc to chcemy zrobić i rozbudowywać potencjał w tym zakresie. My to trochę definiujemy jako trzy takie fabryki w tym obszarze. Pierwsza to jest właśnie kontynuacja tego kontraktu i rozwój ilościowy. Drugi to jest budowa zupełnie nowej fabryki w oparciu o technologię, która będzie już nasza. i którą pozyskamy i będziemy rozwijać te zdolności produkcyjne w tych poszczególnych naszych spółkach, mam na myśli Dezamet, Mesko czy Gamrat, czy Nitrochem. No i trzecia rzecz, trzecie wyzwanie to jest budowa fabryki prochów, zwłaszcza wielobazowych, której nie ma w oparciu o surowce chemiczne dostarczone na przykład przez grupę Azoty. To jest nasze wyzwanie. No wyzwaniem jest co dalej z transporterem kołowym, czyli z Rosomakiem, bo ta produkcja już trwa wiele lat, ale musimy się przygotować do nowego transportera