Praca podczas urlopu - co zrobić, żeby tego uniknąć?

To znaczy wiadomo, że nikt ci tego nie powie, no ale jednak tak. No albo, czy jest może tak, że w organizacji mówi się wprost, że chodzenie na urlopy to jest wielki luksus, więc właściwie menadżerowie nie chodzą na urlopy, liderzy, właściciele nie chodzą na urlopy, więc urlop jest dla pracownika, także to co sobie pracownik wypracuje, tam gdzie ma granice postawione, tam też one będą przebiegały. I to jest ważne, żeby to rozpoznać. To znaczy najlepiej by było, jak słuchaliście, jak znacie poprzednie odcinki LUDZIE Z PRACY, to wiecie też, że powinny takie rzeczy być ustalone w ramach kultury organizacyjnej. Czyli jak popatrzymy sobie na tą piramidę Calcer Ivy, czyli popatrzymy sobie na wartości, praktyki, behawiory, interakcje, Takie rzeczy mamy na poziomie behawiorów rozpisane, czyli jakie postawy przejawiają się w zachowaniach, jakie umiejętności przejawiają się w zachowaniach i jak wygląda zachowanie pożądane i niepożądane w każdym z obszarów określonych wartości i określonych praktyk, które są pod spodem.

Jeśli kogoś interesuje temat piramidy kultury organizacyjnej, zachęcam do odcinka 40. Tam trochę więcej opowiadam o tym, na czym polega ta definicja kultury organizacyjnej. I jeśli organizacje to mają rozpisane, super. Jeśli nie mają tego rozpisanego, zależy nam na tym, żeby jako pracownicy, żeby dowiedzieć się, jakie rzeczy są akceptowalne, a jakie są nieakceptowalne. I nie chodzi tutaj o to, żeby malować trawę na zielono. Nie chodzi tutaj o to, żeby ktoś nam mówił o no nie no wiesz to tak naprawdę, no to wiesz jak prezes krzywo na to patrzy, tak naprawdę to zapomnij po prostu telefon przy tyłku i odbierasz, ale zapisane jest co innego. Zależy nam na tym, co jest realnym behawiorem wspieranym przez organizację, czyli czy menadżerowie nagradzają takie postawy, czy jeśli Anka z Krystyną pojechały na wakacje i odbierają

To znaczy robi to tak czy owak. To znaczy to nie jest tak, że są takie firmy, gdzie nie ma kultury organizacyjnej albo gdzie takich zasad nie ma, gdzie to nie jest przyjęte. Bardzo często jest tak, że to się różni w zależności od zespołu. Bardzo często jest tak, że to się będzie różnić w zależności od menadżera. Natomiast to, żebyśmy byli w stanie faktycznie skonkretyzować sobie to i znowu np. za pomocą piramidy Kaltscher IV użyć wartości Praktyk, behawiorów i interakcji. Tak pokazuje tutaj osoby, które słuchają tego odcinka, a nie widzą, co robię. Pokazuje po prostu piramidę, cztery stopnie. Natomiast z takim zastrzeżeniem, czy z taką gwiazdką, jak to się często mówi, że same wartości niewiele znaczą. To znaczy, jeśli naszą wartością jest transparentność, natomiast nie dołożymy do tej wartości praktyk, czyli tego, co robi organizacja.

W jaki sposób zapewniamy sobie tą transparentność? Czy inni ludzie wiedzą, jak inni raportują? Czy jeden zespół wie, jakie wyniki dowozi drugi? Czy menadżerowie mają świadomość tego, jak powinni pracować? Z czego są rozliczani? I na tym mamy właśnie te behawiory, czyli zachowania. Co jest akceptowalne w ramach danej wartości, co jest nieakceptowalne. Czyli żeby uniknąć takiego bullshitu tak zwanego, takiego właśnie opowiadania sobie, że mamy 8 wartości czy 10 i po pierwsze nikt ich nie pamięta zwykle, no bo to jest czysta teoria. Natomiast nie ma tam żadnej praktyki za tym. Nie jest to wdrożone, nie jest to żywe. Więc po pierwsze wartości powinno być mało i powinny być konkretne. A po drugie, powinny mieć praktyki i behawiory zawsze.

Interakcje to jest już czubek piramidy. Zwykle organizacja nie zajmuje się interakcjami. Interakcje to jest coś, co wynika z poprzednich stopni, czyli głównie z praktyki, z behawiorów. Natomiast jest sprawą indywidualną pracowników. Czyli jak ludzie się do siebie odnoszą, czy się lubią, czy chodzą razem na... Grilla, kawę, ognisko i inne sporty po pracy. W to już zwykle organizacja nie ingeruje, chyba że interakcje przeszkadzają realizować cele biznesowe i że tak powiem wywalają piramidę do góry nogami. No to wtedy tak. Natomiast co do zasady interakcje są sprawą półprywatną ludzi, czyli sprawą prywatną wynikającą z relacji zawodowych. I to jest super istotne, żeby na poziomie systemowym, tak jak zaczęliśmy od tego, że człowiek musi to rozpoznać, tak organizacja na poziomie systemowym musi mieć jakąś odpowiedź.