#24 Czy promujemy narcystycznych liderów? - Ten z Adamem i Yvonem

Ta opowieść to w telegraficznym skrócie historia Adama Newmana, założyciela WeWorka, startupu, który zdawał się podbić świat i okazał się pustą wydmuszką, która zrobiła w balona bardzo wielu mądrych ludzi. I ta historia pokazała wiele ciekawych rzeczy, między innymi to, że jeżeli jedyne, czym firma może się pochwalić, to duży, szybki wzrost, to potencjalnie może to być przepis na nieszczęście, bo coś za tym wzrostem musi stać. Natomiast zaciekawiony historią WeWorka, sięgnąłem po książkę, która nazywa się Cult of We. Ją też dodam w opisie, to nie jest żadna sponsorowana współpraca, po prostu przeczytałem i bardzo mi się podobała.

I czytając ten reportaż, poza tym, że co kilka stron robiłem wielkie oczy, jak się dowiadywałem o nowej rzeczy pod tytułem, co tam się działo nie tak, a mimo to firma szła do przodu jak buldożer. To jeszcze zdaję sobie sprawę, że to jest piękna historia o tym, jak daleko można zajść na samej niezachwianej pewności siebie. Okazało się, że inwestując w WeWorka, inwestorom często zapalały się takie żółte ostrzegawcze lampki, że jak to jest, że firma, bo dla tych, co nie kojarzą, To, co oferował WeWork, to była przestrzeń coworkingowa, z której mogli korzystać freelancerzy albo firmy, które jeszcze nie miały swojego biura, na zasadzie abonamentu.

To szybko opuszczał struktury WeWorka. Do tego Adam był w stanie zmienić priorytet firmy o 180% w ciągu jednego wieczora, co jest swoją drogą jednym z najprostszych sposobów, żeby zarżnąć produktywność w organizacji, no bo nie skończycie jednego i zaczynacie drugie. Nie skończycie drugiego i już zaczynacie trzecie. A jeżeli ludzie sygnalizowali jakiekolwiek problemy w swoich departamentach, to Adam im mówił, że np. nie myślą dostatecznie szeroko albo ich energia jest zbyt mała. Taki hardy gaslighting. I w ten sposób Adam stworzył zespół, który żył w ciągłym napięciu, bo nie wiadomo było, na co Adam wpadnie tym razem i trzeba będzie rzucać wszystko i realizować jakąś szaloną wizję, który bał się zgłaszać cokolwiek, gdzie ludzie doszli do wniosku, że najlepiej o problemach nie mówić lub pudrować rzeczywistość tak mocno, jak się tylko da.

I taki zespół, który nie zgłasza, jak coś jest problematyczne i właśnie tuninguje rzeczywistość do tego, żeby lepiej to brzmiało, to jest taka tykająca bomba i ta WeWorkowa wybuchła w momencie, kiedy próbowali wejść na giełdę i dopiero wtedy zobaczyli, jaka jest faktycznie skala problemów. Więc CEO, który aktywnie nie dba o tworzenie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole, nie tylko się efektywnie oślepia na to, co się dzieje w organizacji i nie jest w stanie nią efektywnie nawigować. Bo to jest tak, jak prowadzić statek, gdzie jedna osoba ci nie mówi o tym, że jest bunt załogi, a druga nie mówi o tym, że właśnie wpłynęliśmy na rafę koralową i trzeba uważać.

Natomiast przez to, że nagłówki gazet zajmują głównie ci pierwsi, to wydaje nam się, że tak wygląda ogół. Nie, to nie jest ogół. To są tylko ci najbardziej skrajni, najgłośniejsi, co do których różnego rodzaju media wiedzą, że wywołają w nas emocje. I chciałbym zwrócić waszą uwagę jeszcze na jedną rzecz. Wiele osób z wielkim podziwem patrzyło na dynamiczny wzrost WeWorka. Jednak mało kto zwracał uwagę na to, że nieważne ile Adam osiągnął, zdawał się zwracać uwagę tylko i wyłącznie na jedną bardzo próżną metrykę, która nic nie mówiła o rzeczywistej kondycji biznesu.