#26 Jak sprzedać biznes e-commerce? Flying with Shopify: Expert Insights | E-commerce | Shopify

Cześć, witamy Was w kolejnym odcinku. Dzisiaj zaczniemy troszeczkę inaczej. Czy Wy jako właściciele sklepów jesteście gotowi na to, aby pomyśleć o ich sprzedaży? A może wręcz przeciwnie, jesteście już dawno na to zdecydowani, ale nie wiecie od czego zacząć. Jeśli tak, to ten odcinek jest dla Was. Dzisiaj wraz z naszym gościem, Krzysztofem Murzynem, który od 18 lat związany jest z branżą e-commerce, porozmawiamy o tym, jak wygląda ten proces i jak do niego podejść, jak go zacząć tak naprawdę. Zapraszamy do odcinka. Dziękuję za zaproszenie. O, widzisz kurde, wyprzedziłeś moje podziękowania za to, że znalazłeś czas, żeby wpaść do nas do studia.

Ja mam wrażenie, że dzisiejszy temat tak naprawdę jest, słuchajcie, branżowo i tak trochę, że tak powiem, książkowo niezaopiekowany. Dosyć, nawet nazwałbym go trochę odważnie, mówiąc, że jest trochę tematem tabu, bo dotykamy takiej sfery, gdzie właściciele sklepów Otwarcie mówią o tym, że być może samo prowadzenie sklepu, samo w sobie nie jest celem, tylko może to jest moment, żeby pomyśleć o sprzedaży. Natomiast zanim podejdziemy i zaczniemy już o tym temacie rozmawiać, Krzysiu, jakbyś mógł trochę przybliżyć swoją osobę, bo ja bardzo lakonicznie przedstawiłem Cię tylko, a znam Twoje doświadczenie bardzo bogate związane z e-commercem. Gdybyś mógł trochę powiedzieć więcej na swój temat i szczególnie to, czym zajmujesz się dzisiaj w e-commerce? Takim ważnym momentem w moim życiu było dołączenie do harcerskiej drużyny żeglarskiej 33 lata temu, bo poznałem i scementowałem przyjaźń z podwórka i zostałem z tymi kolegami przez następne 10 lat w różnych projektach, które dotyczyły wychowania młodzieży przez żeglarstwo i do dzisiaj ta pasja mi towarzyszy.

Czuję się w ogóle bardziej Włochem, Hindusem. No troszkę też przez geny pewnie coś mam wspólnego z Afryką, ale Ale to nie jest ważne. Natomiast ogromnym punktem zwrotnym było to, że jak zacząłem pracować w 2007 roku na własny rachunek, już po tym doświadczeniu agencyjnym, to zostałem zatrudniony przez wydawnictwo Karta Blanka, które dopiero zostało przejęte przez PWN. I miałem tylko jeden projekt do zrobienia. Stwórz, uruchom i rozkręć e-commerce. Jeszcze wtedy to nie było popularne, ale zostałem e-commerce managerem troszkę przez przypadek. Nikt inny nie wiedział tyle o internecie w wydawnictwie, co ja. To były piękne czasy, bo wyobraźcie sobie, że mieliśmy 250 pozycji książkowych.

Sprzedawaliśmy je pojedynczo lub w pakietach. Dawało to około 500 SKU w katalogu produktowym. Kliknięcie w AdWordcie kosztowało 20 groszy. Mieliśmy 3,5% konwersji. Przepięknie. Przeszkoliłem cały zespół co to jest konwersja i oni rozumieli, że za 7 złotych generujemy sprzedaż. Średni koszyk od 40 wyakcelerowałem do 55 złotych. Uczyłem się od doradcy zarządu grupy PWN do spraw digital commerce. który uczył się w Stanach Zjednoczonych 5 lat wcześniej czym jest Amazon i kopiował pewne rozwiązania, więc miałem taki handicap sportowy, żeby wystartować w e-commerce, ale wcześniej byłem w agencji digitalowej, która pracowała, no daj Boże, z dyrektorami marketingu, ale najczęściej z junior marketing managerami.

Ten słynny profil junior brand manager, on nie powstał z oparów marihuany, on powstał z życia biednych czołganych o czcionkę, odcień, baneru. Grafików i account managerów i oni tak trochę prześmiewczo naśmiewali się. Ja też taka trochę śmiech przez łzy. Po dwóch, trzech latach robienia website'ów stwierdziłem, kurde, może jednak coś jest na rzeczy, że studiowałem informatykę i zarządzanie, może ja lepiej będę się dogadywał z inżynierami. I wtedy tak połączyły się kuleczki. Mam doświadczenie e-commerce managera. Wdrożyłem na frameworku php-owym Zend razem z kolegami e-commerce dla karta blanki.

No to może coś z tym będę robił. I wtedy odezwali się moi znajomi z Wrocławia, którzy już mieli rozkręconą dużą firmę. Ona się wtedy nazywała Internet Designers i Grupa Contium i zaproponowali mi, żebym przyszedł do nich w roli takiego Trochę doradcy klienta, trochę konsultanta, trochę sprzedawcy. Finalnie tam pełniłem przez 7 lat wiele różnych ról do poziomu dyrektora obszaru e-commerce i wdrażałem dla dużych korporacji rozwiązania enterprise klasy e-commerce. W ostatnich latach mojej współpracy głównie się skupiałem na autorskich frameworkach. Miałem okazję pracować z RTV Euragd, z Leroy Merlin, Wit Hennem. Duże sieci handlowe.

W międzyczasie oczywiście poznałem rynek. Przez 5 lat organizowałem kongres dyrektorów e-commerce, więc też miałem okazję zabrać na wycieczkę do Krakowa ludzi z całej Polski. Troszkę porozmawiać o biznesie, ale głównie to wieczorem potańczyć i się napić i przejść na ty. To były piękne czasy, nigdy ich nie zapomnę. Ostatnie 7 lat skupiam się na różnych projektach, na własny rachunek lub z moimi wspólnikami. Natomiast rzeczywiście temat, którego dotknąłeś, wyzwań związanych z tym, co się dzieje dzisiaj na rynku energii, pracy, kosztów, transportu, oraz, jak ja sobie lekko liczę, około 50 tysięcy firm, które handlują w internecie i taką mają główną działalność biznesową, jest trudny.

Jeszcze wtedy, o tym nie wiedząc, rok temu, Stworzyliśmy firmę, która dzisiaj nazywa się Venturepackt i zajmuje się doradcem transakcyjnym o specjalizacji e-business. I to tak przykrótce moje 18 lat kontaktu z e-commercem. Zapowiadałem na początku, że to doświadczenie jest mega bogate, ale zupełnie szczerze, sposób w jaki wprowadziłeś nas do historii twojego życia i twojego doświadczenia jest na pewno niezwykły. Natomiast już zacząłeś tak naprawdę, dotknąłeś pierwszego chyba z takich pytań, przed którym myślę, że każdy z nas stoi. Czyli, co tak naprawdę może być tą motywacją dla osoby posiadającej, czy dla firmy posiadającej sklep internetowy, żeby myśleć o jej sprzedaży?

która ma trzy domeny, ma jakiś portal contentowy, poradnik na Instagramie i jakoś tak patchwork się skleja, gdzieś występują te przepływy, no to na pierwszy rzut oka myślisz sobie, kurde, Jak to działa? I potem się okazuje, że to działa dzięki właścicielowi, który to rozumie. Ja ostatnio słyszałem jakiś taki dziwny case gościa, który ma darmowy kurs e-commerce i on na nim zarabia. I okazuje się, że on robi biznes na tym, że oczywiście ten kurs w związku z tym, że jest darmowy, to ma tam ogromny trafik. A zarabia np. na afiliacjach wokół wszystkich narzędzi, które tam są. Doskonale, doskonały przykład. Ja całe swoje życie zarabiam na tym, że komuś tłumaczę, co może ode mnie kupić za darmo w formie szkolenia.

Jest zupełnie inna sprawa taka, że bardzo rzadko przedsiębiorcy to są ludzie, którzy nie chcą pracować. Oni najczęściej chcą pracować i lubią pracować. To im coś daje na co dzień, nie? No i teraz w momencie, gdy przy stole siedzi ktoś, Kto pracował przez 10 lat, weźmy przykład takiego klasycznego, małego, prawie średniego biznesu. Marek i Maciek, bracia Mówiąc, nawiązując do branży spektakularnej fuzji na rynku e-commerce, czyli CCC kupuje obuwie. Marek i Maciek z Dzierżoniowa odziedziczyli po rodzicach w 2010 roku sklep na rynku z obuwiem i paskami.

Galanteryjny. Mała manufaktura robiła dla nich buty na zamówienie oraz handlowali różnymi markami. Przez 10 lat do 2020 roku rozwinęli ten sklep o jeszcze drugi punkt i stoisko targowe oraz uruchomili e-commerce. W 2024 roku zrobili na swoich sklepach stacjonarnych 2 miliony obrotu. I klienci do nich wracają, głównie starsze osoby. I 10 milionów obrotu na sklepie e-commerce'owym w Polsce i w Czechach, bo z Dzierżoniowa zaczęli też do Czech wysyłać czułenka, bo akurat tam zażarło. Zrobili 50 tysięcy transakcji, 10 lat go już mają, mają we krwi Sprzedaż butów, pasków, dołożyli torebki i świetnie idą, bo mają 70% marży, bo są szyte pod dzierżoniowem u producenta skór i są zachwyceni tymi wynikami, ale jednocześnie są przemęczeni.

Czy to będzie dla was atrakcyjne, że cały biznes, który macie, sprzedacie za milion złoty i wtedy nie będziecie musieli już w nim pracować? Ale zaraz, to my nawet sobie po domu nie kupimy. Dlaczego razy cztery? Ale wy już macie domy, ale małe. Dlaczego razy cztery? No i tu zaczyna się taniec. Czym w ogóle jest wycena e-biznesu takiej firmy? No bo oni mają sklep, ale on nie jest częścią e-commerce'u. Ktoś, kto z Opola kupi ich e-commerce, który się nazywa modneklasyczne.pl, I daje zarówno modne, jak i klasyczne buty.

Natomiast jest to duże wyzwanie, no bo sami rozumiecie, jakiego rodzaju kotwice oni mają. Biznesowe i rodzinne. Biznes mają poukładany w dzierżoniowe, ludzi mają z dzierżoniowa, relacje w dzierżoniowe. Najbardziej im się opłaca, i to bym doradzał, podzielić ten biznes na dwa segmenty. Czyli offline usamodzielnić i spowodować, że on działa sobie sam i przestać się zajmować e-commerce. Jako osobna spółka? Jako osobna spółka, jako wydzielona część działalności, gotowa do sprzedaży w formule z ZCP, czyli taka zintegrowana, zorganizowana część przedsiębiorstwa.

Nie sprzedajemy wtedy spółki, Jest to prostszy proces, sprzedajemy aktywa spółki, wszystko co ona ma i wydzielić ten e-commerce i komuś go sprzedać i wtedy można dokładnie policzyć i wtedy się okazuje, że te 10 milionów na e-commerce to akurat bardzo trudno policzyć, bo przecież niektórzy pracownicy Pracują tu i tu. Jeżeli nie pakują towaru, to obsługują klienta w sklepie. Jeżeli nie ma klienta w sklepie, to poprawiają katalog produktowy. Jeżeli jest poprawiony katalog produktowy, to piszą artykuł po czesku o czułenkach, żeby dotrzeć do kolejnego. Jeżeli B2C już dobrze działa, to przygotowują zamówienie hurtowe do czeskiego partnera.

Tych niuansów, mówiąc po śląsku, jest wciul. Tak jest. Podoba mi się, jak w tą stronę idziemy z tą narracją. I teraz bądź tu mądry i graj w kości, nie? No i trochę to jest jak rzut kością. Wyobraźcie sobie, że mnożnik takiego biznesu ebiddy zależy od rzutu kością, nie? No to kurde, no. No właśnie, bo to się rodzi teraz takie pytanie, nie? Powiedziałeś o mnożniku na początek, rzuciłeś, no to nie jest jakaś deklaracja, ale powiedziałeś cztery razy EBITDA, więc tutaj rodzi się pytanie, ten mnożnik, bo teraz trochę już zdradziłeś rzutkością, ale czy przy takich wycenach spółek opartych o e-commerce,

My staramy się do tego podchodzić z punktu widzenia czterech wektorów wyceny firmy. Mnożnikowa, dobra dla firm, które osiągają zysk, czyli mam firmę, która produkuje i sprzedaje, sprzedaje za 30 milionów, osiągam 5 milionów zysku, mnożę zysk razy 3, 4, 5, 6, w zależności od tego, kto kupuje i na jakich zasadach, w jakim okresie czasu i otrzymuję wycenę EBITDA razy mnożnik. Świetna metoda, bardzo rzadko do zastosowania po roku 2023 w branży e-commerce'owej. Druga, podobna do niej, to projektuje przyszłe zyski w 2024, 2025, w 2026.

Ona ma bardzo dużo różnych rzeczy np. ma domenę. Ma na tą domenę ruch bezpośredni powiązany z siłą tej domeny. Ma ileś Co miesięcznych wejść z ruchu organicznego powiązanych z wieloletnim byciem tej domeny na rynku e-commerce i działań SEO. Ma jakąś technologię np. wartego 100 tysięcy Shopify zintegrowanego z XL. I baselinkera i konto na Allegro, na Amazonie, na Empiku i na Intymnej. Ma pięć kanałów sprzedaży. Ma transport zagraniczny, operacje, magazyn, no i na koniec dnia ma zespół. Ma właściciela, ma dyrektora operacyjnego, ma szefa magazynu, ma panią od contentu, ma dwie osoby w biurze obsługi klienta.

Co może zrobić taki zapracowany producento, handlarz obuwia, torebek i pasków samodzielnie? Samodzielnie na pewno może zapytać swoich kolegów z branży, z którymi konkuruje, czy jakby był na sprzedaż, to chcieliby go kupić. To może zrobić zawsze. Sądować rynek. Może zrobić pitch inwestycyjny na 10 slajdów i wysłać go do 20 funduszy z pytaniem, czy byliby zainteresowani zainwestowaniem w pakiet mniejszościowy lub większościowy i zobaczyć, jaki będzie response. Ale wysłać do funduszy, które mają historię, że zainwestowały w e-commerce.

Od jakiej skali? Mówimy tutaj o potencjalnym zainteresowaniu ze strony… 10 milionów EBITDY. EBITDA już. Mówimy o dużym biznesie. Przynajmniej z tych przykładów, które podałeś. 50 milionów obrotu, 100 milionów obrotu. Fundusze zaczynają być zainteresowane. Dlaczego tak jest? Sami powiedzcie. Firma, która ma 10 milionów obrotu i robi 30 tysięcy przesyłek rocznie. No i jak duży może mieć zespół? Jak dużą może mieć specjalizację? A jak dodamy jedno zero, to nagle się okazuje, że tak, stać ich na dyrektora e-commerce, notabene to jest niezła fucha w tej chwili być dyrektorem e-commerce, widziałem jakieś takie zestawienie, raport, płac, myślę sobie, kurde, W ogóle tego po tych moich kolegach dyrektorach e-commerce nie widać, że tyle zarabiają.

Więc da się znaleźć dzisiaj świetnego pracownika za, w cudzysłowie, pięć koła na fakturę, który będzie robił dużo różnych rzeczy. Tylko go trzeba pilnować, uczyć, edukować, być z nim, zatrudniać go Nie online, bo to nie jest specjalista, który umie sam zorganizować swoją pracę. To jest człowiek, który przychodzi do roboty i ma manual, co powinien dzisiaj zrobić. I on go wykonuje. Tak samo jak na produkcji. Nie wiem, ile teraz się zarabia w Amazonie, pracując 4 dni w tygodniu po 10 godzin, ale zakładam, że czwórkę na rękę na przykład. Możliwe. No i to są podobnej klasy pracownicy w innych firmach e-commerce'owych i to jest taka wiecie wiejsko miejska realność tych biznesów.

No i teraz wyobraźcie sobie że duża firma kupuje małą. Czyli taka, która ma 100 milionów kupuje taką, która ma 10 milionów obrotu. No i dzięki temu ma 110 milionów obrotu. No i patrzy na tych pracowników, którzy są nie ich w biurze, nie w ich magazynie, nie w ich lokalizacji. No to jest bolesne, ale to oznacza restrukturyzację zespołu i to taką Twarda kreska. To jest akurat taka mniej przyjemna część większości projektów fuzji i przejęcia. Zupełnie inna jest sytuacja, gdyby ten producent obuwia z Opola kupił firmę z Dzierżoniowa, ponieważ nie ma własnego e-commerce.

Nie wiem, czy słyszeliście takiego newsa branżowego. Dino zakupiło drogerię internetową Zebra. Nie, nie słyszałem o tym. W październiku. Potem ułoki kto uwalił, a teraz się sądzą i zastanawiają czy mogą. Co to jest Zebra? 50 milionów sprzedaży w różnych kanałach na różnych rynkach. Kosmetyków tradycyjnych, naturalnych i FMCG. Centrum logistyczno-fulfilmentowe. Własne marki akcelerowane do Niemiec, Czech, Słowacji. Zlokalizowana gdzieś tu w zachodniej Polsce. Nie pamiętam dokładnie, czy Poznań, czy... Dino nie ma e-commerce'u. Kupuję w modelu pięcioletniego Ernautu 66% Zebry, albo tam 62% i

W momencie podpisania umowy kupuję kompetencje e-commerce'owe. Wydaje mi się, że z tej perspektywy np. wartości odtworzeniowej bardzo warto szukać firmy, która kupi cię dlatego, że masz kompetencje. Najwięcej jesteś w stanie wtedy uzyskać takiego dodatkowego handicapu. Przykład takiego wyliczenia, z którym ja się spotkałem. Masz dziesięcioosobowy zespół specjalistów. Płacisz im 5 tysięcy. Sprzedajesz firmę razem z pracownikami. Mnożysz pensję pracowniczą razy 3 miesięczną i to jest wartość po jakiej sprzedajesz ten zespół. I to jest pozycja w Excelu wartości odtworzeniowej firmy.

Czyli ile ktoś inny musiałby wydać, żeby taki zespół zbudować? Ok, dobra, to przejdźmy może do takiego zagadnienia. Zastanawiam się teraz nad taką sytuacją, że mamy już tych potencjalnych kupców, zaczynamy rozmowę. W jaki sposób my możemy zmaksymalizować tę wycanę i naszą wartość? Co taki właściciel e-commerce może zrobić? Jak się za to zabrać? Trochę przekornie, czego właściciele nie robią, co powoduje, że ich taniej kupują. Nie dbają o brand. Nie budują marki. Nie budują lojalności marki, nie wydłużają cyklu życia klienta, nie udoskonalają customer experience, nie budują trwałego SEO i nie budują góry lejka.

Ja mam 17 lat działalność gospodarczą. Przez jakiś czas sam się rozliczałem w jakichś tam systemach fakturowych i tak dalej. Rozumiem różnicę między liniowym, progresywnym ryczałtem, kosztami, zdyskontowaniem kosztów, opłatami ZUS-owymi, składką, nawet k***a przeczytałem Polski Ład. Ale to jest moja perspektywa na bazowe, bardzo podstawowe rozumienie finansów osobistych i rozumiem też finanse w spółce, bo mam dwie spółki, w ramach których różne rzeczy rozliczamy. Ja mam podejście właścicielskie do tych tematów, a Większość firm w segmencie do 10 milionów obrotu e-commerce'owych ma podejście drobno przedsiębiorcze.