Servant Leadership – czy to możliwe w kulturze?

Bardzo, bardzo niestandardowe. Powód jest jeden. Po prostu bardzo wielu liderów ma przeczucie albo też takie już argumenty, dowody, że stare modele już dawno się wyczerpały. I że to już nie działa i że ludzie wprost mówią, ja nie chcę tak pracować. Nie chcę mieć nad sobą kogoś, kto przekracza moje granice, ale chcę mieć kogoś, kto pomoże mi pracować na poziomie swojego potencjału i że ja będę mógł stworzyć, że ja rzeczywiście będę mógł stworzyć coś razem. Dlatego też zaprosiłam dzisiaj taką liderkę i nie miałam dużego dylematu, kogo chciałabym zaprosić dzisiaj do rozmowy, ponieważ Ania jest nie tylko utalentowaną menadżerką, dyrektorką, zarządzającą dużą instytucją, ale też

Zespół, który też przeszedł trudną transformację, o której Ania szczerze też opowiada i zespół opowiada, ale doszedł do takiego Miejsca, w którym czuję się zaopiekowany, w którym czuję, że ma też wspaniałą liderkę, którą chętnie wspiera właśnie przy okazji takich sytuacji jak branie przez Anię udziału w konkursie. Więc chciałabym bardzo, żebyś nam opowiedziała, ponieważ jesteś dyrektorką wieloletnią, jak doszłaś do tego momentu, w którym tutaj jesteś, jak zaczynałaś, w którym byłaś w momencie jako dyrektorka zaczynająca swoją Prace i zarządzanie zespołem. A gdzie teraz jesteś? Patrząc z perspektywy czasu, jako pracownik miałam szefa dyrektywnego i tak naprawdę to był jedyny styl zarządzania, który znałam.

I też coś, co nie posuwa instytucji i jej misji i celów naprzód. I tak, tak przeszłam pewną drogę, z której jestem dumna. Aniu, pamiętasz taki moment właśnie, w którym doszłaś do takiego wniosku? Czy to było jakieś jedno wydarzenie, czy to był proces? To był proces, który był sfinalizowany jedną rozmową z pracownikiem, którego kolegą, którego bardzo cenię. Powiedział mi, że jestem bardzo wymagająca i ta rozmowa zatrzymała mnie na dłużej. Zaczęłam się zastanawiać, jak to jest. Oczywiście najpierw szukałam rozgrzeszenia, no tak, bo jestem bardzo wymagająca w stosunku do siebie, więc pewnie tak jest, że jestem wymagająca w stosunku do współpracowników, ale też zaczęłam się zastanawiać, jak można zrobić i działać inaczej.

I patrzę na ciebie Magdo i myślę o tym, jak ty właśnie o tym myślisz, jeśli chodzi O Servant, jak to współgra z kulturą organizacyjną w Polsce? Bo myślę, że ta idea gdzieś tam na Zachodzie, w Ameryce pewnie już jest bardzo dobrze znana. No, jak to wygląda u nas? Zanim powiem, jak to wygląda u nas i na świecie, to tak jeszcze się chwilkę odniosę do tego, co przed chwilą tutaj padło. Ania powiedziała o tym, że takim momentem też przełomowym było to, że z zespołem wypracowała wizje, ścieżki czy scenariusze, strategie i zaczęli razem to realizować. I to jest właśnie jeden z takich momentów przełomowych, kiedy lider widzi to i rozumie, że ludzie mogą rzeczywiście współtworzyć z nim właściwie wszystko od początku do końca.

I ta świadomość dla nas, jako dla dyrektorek zarządzających instytucjami wielopokoleniowymi, bo myślę Ania, że u Ciebie jest podobnie jak u mnie, że mamy 4-5 pokoleń w jednej instytucji. I to jest mistrzostwo świata, żeby spotkać te pokolenia, dbać o dobrą komunikację Ja sama widzę już, chociaż cały czas uważam się za osobę młodą, ale spotkanie z Zetkami, widzę, że zaczyna być dla mnie wyzwaniem, a z drugiej strony na pewno chcę tak myśleć o Miku, o naszej instytucji, jako o instytucji, która idzie z duchem czasu, rozwija się, odpowiada właśnie również jako miejsce pracy na te wyzwania, które stawia przed nami najmłodsze pokolenie. I bardzo jestem ciekawa też, jak to się dalej potoczy.

Rozmawiamy gdzieś o czterodniowym tygodniu pracy. Myślę, że no instytucje kultury, tak jak powiedziałaś Magda też na wstępie, są gdzieś tam takim papierkiem lakmusowym zmian i również Powinny, tak myślę, ja też tak czuję, że taka jest ich funkcja, iść z duchem czasu i odpowiadać na to, jak świat się zmienia dynamicznie. Więc gdzieś tam te sprawy, nazwijmy to kadrowe, również są w kręgu moich zainteresowań i traktuję je jako duże wyzwanie. Ale też patrzę teraz Ania na ciebie. Rozmawiając też z wieloma dyrektorami, dyrektorkami, osobami na kierowniczych stanowiskach w instytucjach kultury, Które mają jak najlepsze intencje i chcą, żeby ich miejsce pracy było świetnym miejscem.

Więc to jest droga. Warto w nią wyruszyć. Zaraz na pewno Ania tutaj opowie o swoich doświadczeniach, o etapach przez które ona przechodziła i przechodzi z zespołem. I cóż, można też nie wyruszać. Można nic nie zmieniać, można przechodzić tak jak do tej pory i mieć za chwilę rotację większą niż 30% i dużo żalu ludzi poprzez to, że czują się niezrozumiani, czują się niezaproszeni do współtworzenia. Chociaż rotacja też może być spowodowana tym zmianami w stylu krzywóstwa, prawda? Tak, część osób może rzeczywiście nie odnaleźć się i wrócić do takiego zarządzania, bycia w zespole command and control. Bo się czują bezpiecznie w takim miejscu. Ale tak mówisz, trzy lata to jest taka kadencyjność, też myślę o kadencyjności u nas w instytucjach kultury.

Taka najkrótsza kadencja to jest właśnie trzy lata. To jest kadencja, moja pierwsza właśnie była trzyletnia i tak pomyślałam, że trzy lata to jest wystarczająco tyle, żeby się zorientować, gdzie jesteśmy i czym jest instytucja tak naprawdę. Ania, a powiedz, bo ja myślę o tobie tak jak też myślę o sobie, że jesteśmy osobami wysoko wrażliwymi jednak, empatycznymi i jakie są koszty bycia takim szefem? Jakie są koszty dla ciebie i jak sobie ładujesz baterie? Koszty na pewno są, ale też patrząc na zmianę, którą przeszłam, to ja zauważam więcej korzyści niż kosztów. Ten poprzedni styl zarządzania, który uprawiałam, on dużo więcej mnie kosztował, bo nie był w zgodzie z moimi wartościami.

Ale dlatego też jest super ważne właśnie przy tym, tak myślę, empatycznym zarządzaniu, żeby jednak były jasne standardy, na przykład oceny pracowników. Jakkolwiek możemy to różnie nazywać, bo ocena, tak jak już rozmawiałyśmy dzisiaj, nie jest jakąś też idealną sytuacją. Wiem, że Ania po prostu rozmawiasz z pracownikami, ale żeby też mieli poczucie, że jest jakiś standard i standard dotyczy wszystkich, prawda? Tak, w 2016 roku przy pomocy firmy zewnętrznej, bo nie miałam takich umiejętności, ale wiedziałam, że coś takiego jest jak rozmowy kwartalne czy roczne z pracownikami.

Czyli działa. Czyli rośnie odpowiedzialność, prawda? Człowiek w takich warunkach rzeczywiście zaczyna mówić, wiesz co, ale ja bym chciał jeszcze zrobić to, a widzę tutaj taką przestrzeń. Tu marnujemy nasze szanse. Aniu, zróbmy coś z tym, tak? Czyli działa. I działa, ale też... Ludzie, z którymi pracuję, naprawdę są wspaniałymi osobami, zaangażowanymi, wiedzą, jakby czują tą misję instytucji, więc ja mam takie poczucie, że ja mam naprawdę ułatwioną pracę, bo mam to szczęście, że pracuję z zespołem osób, które myślą podobnie jak ja i myślę i nawet jestem przekonana, że też są serwant liderami w swoich zespołach.

I tak to się właśnie dzieje, że jeśli jesteśmy Servant Leaderami dla ludzi, ludzie doświadczając tego właśnie wpływu i takiego wspierania, takiego prowadzenia, stają się Servant Leaderami dla swoich odbiorców czytelników. A kiedy czytelnik czuje, że opiekuje się nim Servant Leader, wychodzi z punktu czytelniczego, z biblioteki i co mówi? Tam było niesamowicie. Ja się tam naprawdę czułem zaopiekowany. I wtedy po prostu otwierają się co chwilę drzwi, przychodzą nowi czytelnicy i mówią, wow, to jest taki klimat. Super. Ja też tak myślę, znając już trochę Anię, że jeszcze są dwa aspekty, które chciałabym podkreślić, bo Ania też często opowiadał swojej zastępczyni, No wręcz Ania używasz takiego słowa no bardzo, że jest twoją najlepszą przyjaciółką, mogę go użyć.

I tak myślę Magda, że mnie tutaj poprzysz, że Servant Leader to też jest osoba, która cały czas się dokształca i cały czas szuka wiedzy. I to jest też Ania, która obserwuje ile robi kursów. Teraz Ania studiujesz Porozumienie Bez Przemocy bodajże. MWC w organizacjach. Kończysz też różne kursy, w których pracujesz na arkuszach samooceny, samoświadomości. Generalnie wszystko oparte jest o empatię. Empatyczne słuchanie, przede wszystkim empatia i relacja, dbałość o siebie i o drugiego człowieka, którego mam przed sobą.

Empatyzacja jako ten składnik empatii jest to kompetencja, bardzo mocna kompetencja przyszłości. Większość innowacji skąd się bierze na świecie? Z tego powodu, że usłyszeliśmy potrzebę naszego czytelnika, odbiorcy, klienta i słysząc tę potrzebę, potrafiliśmy zaspokoić tę potrzebę właśnie służąc tej potrzebie. I to jest ta empatyzacja. Ale wszystko zaczyna się od empatii osobistej. Tak, tak. Też względem siebie. Tak zmierzając już troszeczkę do końca, chciałam wam jeszcze zadać ostatnie pytania. Tak naprawdę, gdzie można was spotkać? Jeżeli by chciał ktoś, na przykład Aniu, z tobą się spotkać, porozmawiać, nie wiem, wymienić swoje doświadczenia jako osoba zarządzająca, to czy jest taka możliwość, gdzie można cię spotkać?

Wspaniale. Ania, szykujemy się, prawda? Oczywiście, tak. Jesteśmy umówione. Bardzo wam dziękuję za bardzo inspirującą rozmowę i do zobaczenia na różnych szlakach.