#21 Aleksandra Bis - DareIT Co-Founder, Independent Consultant

Dzień dobry, z tej strony Michał Ptaszyński. Witam Was w 21 odcinku podcastu Apploads. Dzisiaj moim gościem jest Aleksandra Bis, projektantka, design konsultantka, współzałożycielka DareIT. Cześć, witam. Miło Cię zobaczyć w końcu. Ostatnio widzieliśmy się chyba 5-6 lat temu, jak pracowaliśmy razem w Elpassion i tak naprawdę bardzo dużo zadziało się u Ciebie przez ten czas. Co robisz teraz? Czym zajmujesz się? Kim jesteś? Najprościej mówiąc, jestem projektantką. Jest to pewnie pierwsza rzecz, która mi przychodzi do głowy, kiedy ktoś się zapyta, czym się zajmuję. Natomiast prawda jest taka, że na co dzień robię wiele rzeczy. Z jednej strony prowadzę biznes impaktowy DareIT, gdzie działam na rzecz zwiększenia reprezentacji kobiet w IT. Z drugiej strony jestem design konsultantką, digital design consultant. Zajmuję się wspieraniem firm, głównie na rynkach skandynawskich i niemieckich, właśnie w tworzeniu produktów cyfrowych.

Anonimowe rekrutacje, które np. do pewnego etapu rekrutacji nie widzimy nawet poza dostarczoną pracą, czy kawałkiem napisanego kodu, czy zadaniem rekrutacyjnym wykonanym w profilu tej osoby i dopiero jesteśmy w stanie bezpośrednio na podstawie pracy to ocenić o później kolejnych rozmów. Więc jest parę takich małych rzeczy, o które warto dbać poza firminatywami czy szukanie w mniej oczywistych miejscach tych kandydatów, kandydatek, które mogą pomóc. Miałaś możliwość pracy na stanowisku Design Managera. Jest to pozycja stosunkowo mało popularna w Polsce i zakładam, że ma to związek ze skalu firm. Czy taka właściwie osoba, no właśnie, czym zajmuje się taka osoba? Jaka jest różnica pomiędzy byciem Design Managerem, Headem, zwykłym Designerem czy Lead Designerem?

Świetne pytanie. Wydaje mi się, że standardowa odpowiedź projektantki to zależy. Mogę powiedzieć, jak wyglądał mój kontekst, jak wyglądała moja sytuacja, która zakładałam też, że była dość specyficzna, bo dołączyłam wtedy do zespołu w Berlinie jako lead i po trzech miesiącach zaproponowano mi stanowisko menadżerki, a właściwie menadżerki slash interim head of design za osobę, która ówcześnie prowadziła tę rolę, która zakończyła współpracę z firmą. Więc dla mnie to było wyzwanie na wielu płaszczyznach. Z pierwszej strony, czym się zajmuje Design Manager, bo tak jak mówisz, wcześniej się nie spotkałam z tym określeniem do końca też, pracując w innych firmach. Z drugiej strony wyszłam, wydaje mi się czasem, a przynajmniej takie jest moje przeświadczenie, czasem łatwiej przyjść na tego rodzaju rolę bezpośrednio niż powiedzmy być awansowaną w ramach struktury firmy, gdzie jakby z bycia koleżanką czy

Słowo na równi nagle powiedzmy tym działem zarządzasz, więc to było też dla mnie bardzo ciekawe doświadczenie. Natomiast moja rola miała w sobie dwa komponenty, tak jak też tytuł świadczy, czyli z jednej strony były te kwestie związane z designem, szeroko rozumianym, czyli dbaniem o jakość tego designu, byciem design advocate i design ops w ramach struktur firmy, prowadzeniem strategicznych projektów, takimi jak wdrażanie nowego design systemu, unifikację wizualno-różnych produktów, I druga kwestia związana z prowadzeniem zespołu i tutaj prowadzeniem zespołu zarówno jako projektantka, która też chce dbać o ich rozwój, ale właśnie też przede wszystkim menadżer, który ten potencjał stara się wydobyć i mając na uwadze, że też jesteś w tej roli, wiesz jak złożona jest i ile aspektów może mieć i jak ciężkie często może to być nawet w kontekście ustalania się, że jak kariery przykładowo, czy wprowadzanie różnych innych procesów, które nie są takie oczywiste.

Tak, to prawda, też tego doświadczam na co dzień. Ale Ola, wspomniałaś, że jako design manager łączysz w sobie dwie role. Z jednej strony jako designer prowadzisz takie kluczowe inicjatywy, z drugiej strony ta część managerska, rozwój zespołu itd. Poruszyłaś też fajny wątek, a mianowicie łatwiej jest wejść z zewnątrz niż awansować od środka. To proste pytanie. Jak nauczyć się być dobrym design managerem? Ja mam takie poczucie, Albo nawet nie. Ja mam pewność, że takie soft-skille zaczynają być ważniejsze niż te twarde. Nie będę się powtarzał, bo rozmawiałem o tym w przedostatnim odcinku z Marcinem Baranem, jak te miękkie umiejętności są ważne w rekrutacji, w być leadem itd. Natomiast jak ty zdobywałaś to doświadczenie? To było na zasadzie prób błędów? A może masz jakiś spis książek, które warto przeczytać? Listę osób, które warto śledzić, żeby nie popełniać tych samych albo innych błędów?

To, co zdecydowanie mi pomogło z perspektywy czasu, to to, że jakby nie był to pierwszy oczywiście raz, kiedy wchodziłam w rolę liderską, czyli miałem, zanim powiedzmy przyjęłam tę rolę, miałem wcześniej doświadczenie w prowadzeniu dziesięcioosobowych zespołów projektantów, różnych specjalizacjach, więc rzeczywiście były to bardziej kwestie prowadzenia konkretnych też projektów wraz z tymi projektantami, natomiast rzeczywiście jakby już wtedy wchodzenie w tę rolę pomogło. I znowu, jeśli chodzi o to, jak się tego uczyć, no to tak jak wspominałam wcześniej, mamy dwa komponenty właśnie, ten design i management. Czy uważam, że trzeba być najlepszym projektantem, projektantką na świecie, żeby być design managerem? Pewnie nie, natomiast z mojej perspektywy zdecydowanie trzeba mieć wystarczającą wiedzę, doświadczenie i zrozumienie tematu, żeby też rozumieć problemy i wyzwania, z którymi się zespół mierzy i przede wszystkim też wiedzieć, jak ten zespół rozwijać.

Czytałam o nich również w średniej książce Managers Handbook od Harvard Business School czy Harvard Business Review. Dobrze nie pamiętam, ale możemy podlinkować w swoim podcastie. Natomiast Oczywiście teoria teorią, ale prawdę jest taka, że najwięcej po prostu nauczył mnie zespół, moje własne potknięcia, większe i mniejsze i po prostu to doświadczenie zbierane w trakcie właśnie prowadzenia. No dobra, a w takim razie powiedzmy o swoim takim największym potknięciu. Dopowiem tylko, że ja strasznie lubię mówić o błędach, które popełniłem, bo jak słucham o błędach innych, to sam najwięcej się uczę. I wydaje mi się, że to, co kształtuje dobrego projektanta, to w momencie popełnienia błędu takie, wiesz, szybkie wyciąganie wniosków na ten temat. Myślę, że jest to bardzo ważne, żeby o tym rozmawiać. Zresztą myślę, że z mojego błędu teraz możemy się wszyscy wspólnie śmiać, bo z perspektywy czasu jest absolutnie przynajmniej dla mnie dość zabawne.

I z danymi, też w interdyscyplinarnych zespołach, czyli zawsze w triadzie, z product managerem, tech leadem, czy powiedzmy osobami odpowiedzialnymi za technologię i właśnie oni po stronie designu. I żeby sami też wykazywali bardzo wiele inicjatyw. Czyli istotne było dla nas to, żeby nie byli jedynie osobami, które wykonują pewne zlecenie, tylko sami proponują inicjatywy, rozwiązania, hipotezy do zbadania, do sprawdzenia i pewne eksperymenty, którymi moglibyśmy te rzeczy zwalić. Więc wszystko to chcieliśmy odzwierciedlić powiedzmy w tych ścieżkach kariery, na powiedzmy różnej matrycy tych umiejętności. Natomiast też dla mnie z perspektywy liderki było istotne to, żeby też zrozumieć, co sprawia największą, naturalnie największą radość, co jest naturalnie najbardziej interesujące dla osób, z którymi pracuję, czy jakiego rodzaju projekty.

W kontekście danej firmy czy organizacji. Dokładnie, dokładnie tak. No właśnie, Ola, byłaś design managerem, nastąpił zwrot, podjęłaś decyzję, że chcesz robić coś innego, a chcesz znowu prudzić sobie ręce. Dlaczego? Wiesz co, tęsknota. Chyba najprościej można tak powiedzieć i nie ukrywam, że było to dla mnie bardzo ciekawe Doświadczenie po prostu, na jakimś etapie może też trudnym, jakby, nie wiem, może ze względu na własne ignoranckie, ale miałam jakieś takie wyobrażenie tej ścieżki rozwoju designerki, czy powiedzmy tego dalszego awansu, że okej, jesteś projektanką, seniorką, leadem, nie wiem, menadżerką, headem i tak dalej, że to jest ta ścieżka i tak powiedzmy w to poszłam, po czym nagle się okazało, że oczywiście jest wiele aspektów, które mi się bardzo podoba w prowadzeniu wysokopoziomowego zespołu na takim

Bardzo chcę wciąż być blisko produktu i pracować. Chętnie zostawię kwestie szeroko rozumianej administracji i managerowania, czy nawet stworzenia tych wszystkich procesów innym osobom, co nie znaczy, że też nie miałam z tego wiele fanów w tych pewnych aspektach, zwłaszcza jeśli chodzi o ustawianie procesów czy dbanie o to, żeby zespół rozwijał się jak najlepiej. A gdybyś wiedziała wcześniej, z czym wiąże się bycie design managerem, to poszłabyś w to, czy została przy rysowaniu? Wydaje mi się, że i tak bym w to poszła, dla samego sprawdzenia siebie i jest to, wydaje mi się, że z tej perspektywy na pewno, chociaż nie zastanawiałam się na tym, ale teraz jak to rozmawiamy, wydaje mi się, że jest to niewątpliwie dla mnie jakiś kapitał na przyszłość i wciąż jakaś pewność w siebie, że mogę wejść w tą rolę z powodzeniem, mogę odnosić w niej sukcesy.

To jest po prostu jedna ścieżka rozwoju, która jest równie ważna, ale na koniec dnia to nam wszystko powinno sprawiać frajdę, tak? Właśnie do tego chciałam nawiązać i cieszę się właśnie też, że zadałeś to pytanie, bo tak jak ty mówisz, że wiele osób rozpatruje, czy może też z tego powodu nie zawraca z pewnej ścieżki, nawet jeśli doprowadza ich do szału, bo rozpatruje to właśnie jako ten krok wstecz, z powodu, nie wiem, tak jakby niższe stanowisko degradacji czy cokolwiek. Dla mnie to była bardziej okazja do sprawdzenia, Może zrewidowania jakichś założeń, wyobrażeń, trochę jak ze studiami doktorackimi, czy to jest dla mnie, czy mi się podoba, czy rzeczywiście mogę to robić. I tak jak mówię, mój efekt był taki, że tak, mogę to robić. Jest wiele elementów, które mi się bardzo podobały, zwłaszcza w kontekście tego, że to, na czym niezwykle mi zależało, to żeby design był jednak elementem,

Czy działem w firmie, które rzeczywiście może faktycznie wpływać na kształtowanie się strategii firmy czy produktu, żebyśmy nie byli jedynie tak jak wspominałam wcześniej osobami działami, które wykonują pewne polecenia, tylko po prostu dragują wiele z tych inicjatyw i byli równymi partnerami do rozmów z biznesem, pracowali w oparciu o KR, strategie i tak dalej. Tak jak mówiłam, miałam okazję dowieźć i zrealizować kilka ciekawych, dużych inicjatyw, więc to zdecydowanie było bardzo ciekawe i bardzo rozwijające. Znowu, czy wybrałabym to ponad możliwość? Projektowania? Po prostu? Codziennie? To absolutnie uwielbiam. Może kiedyś. Myślę, że na tym etapie jest mi tak szczęśliwiej. Ola, to przechodzimy płynnie do OKR-ów, skoro już o nich wspomniałaś. Jak stworzyć takie środowisko pracy, aby design faktycznie miał wpływ na strategię? Nieraz spotykałem się z takim podejściem, że do tego designu trafiają raczej konkretne miejsca, problemy, którymi musimy się zająć.

A ja bardzo wierzę, że designerzy są, mogą być równorzędnymi partnerami do tego, aby móc te miejsca wyłapywać i szukać tych miejsc, na których powinniśmy się skupić. A więc jak doprowadzić do sytuacji, że designer jest równym partnerem do rozmów na temat OKR-ów i w jaki sposób design powinien być rozliczany z tych OKR-ów? Czy powinniśmy operować na swoich OKR-ach, na swoich KPI-ach, czy jesteśmy jednym zespołem produktowym i dowozimy coś wspólnie? A jeżeli ktoś nie da rady, to niestety cały projekt ponosi porażkę. Jakie masz doświadczenia z tym? Żeby tak było, to tymi partnerami muszą się przede wszystkim stać. To, co dla mnie było niezwykle istotne, to żeby ekscytować naszych projektantów, projektantów, projektantki i dbać o to, żeby mieli Przekroiło wiedzę biznesową, żeby mieli dobre zrozumienie propozycji wartości produktu, żeby znali naszych klientów, klientki, czego oni oczekują, żeby dobrze rozumieli model biznesowy produktu, w którym funkcjonujemy i dlaczego właśnie w takim i wielu innych rzeczach.

Wydaje mi się, że dopiero w momencie, w którym projektanci przestaną myśleć o tym, że dowożą interfejsy per se, a myślą o tym, że dowożą cały produkt czy usługi, A czy jest coś, co może zrobić organizacja, aby stworzyć warunki dla projektantów, aby ci mogli być bliżej liczb, bliżej biznesu? Wydaje mi się, że to jest pewien sposób też tworzenia zespołów, w których się pracuje i też sposób pewnej roli właśnie np. osób, które są headami czy design managerami, żeby wypracować też taką pozycję designu czy lobbować taką pozycję designu w strukturach organizacji.

Przykładowo w naszych zespołach oczywiste było to, że projektanci współpracują bardzo blisko z analitykami biznesowymi, współpracują bardzo blisko z product managerem, są w stałym kontakcie z deweloperami, więc siłą rzeczy ta wymiana wiedzy i komunikacja była bardzo dobra i ta możliwość patrzenia na dany problem czy wyzwanie sobie lub perspektyw działa się po prostu naturalnie, bo każdy pracował w biznym zespole, nie było tak zwanych silosów, nie było wodospadu, nie było sytuacji, w której Projektant ze zamkniętymi drzwiami tworzy makiety, wireframe'y, prototypy, a później to po prostu przedstawia. Tylko jakby wciąż było znowu zderzanie ze sobą tych różnych perspektyw, opinii, doświadczeń, patrzenie na jeden problem czy wyzwanie z wielu perspektyw i też wielu specjalizacji i później wspólnie zastanowienie się, jak możemy najlepiej do tego podejść.

I tak jak mówisz, ciężko W tym kontekście patrzeć na design z osobnej perspektywy, tak jakbyśmy patrzyli trochę na deweloperów z osobnej perspektywy, czy dowieźli, czy nie dowieźli. Bardziej patrzyliśmy na to, czy rzeczywiście osiągnęliśmy te wyniki, te procenty, te retencje i tak dalej, i tak dalej całościowo, czy też nie. A jeśli nie, co w takim razie poszło nie tak z inicjatywą, albo powiedzmy z egzekucją, natomiast nie było to rozpatrywane tak granularnie, że ten designer nie dowiózł, czy ten deweloper nie dowiózł, to rzeczywiście co? Co wdrożyłam i też co testowaliśmy w ramach pierwszego roku, kiedy robiłam to stanowisko, to to, żeby rzeczywiście wydzielić i zacząć tworzyć też te OKR-y z perspektywy designu. Natomiast, czyli żebyśmy po prostu my jako dział designu też mieli swoje osobne OKR-y w dodatku do tych powiedzmy projektów, które też realizowaliśmy wspólnie z zespołami.

Nie było to oczywiście łatwe, między innymi dlatego, że w ciąży Disney musimy wspierać wszystko to, co się dzieje w firmie, czyli jeśli firma ma jakieś strategiczne cele do osiągnięcia, to my jesteśmy jednym z tych zespołów czy działów wspierających te cele. Natomiast zdecydowanie mieliśmy konkretne Konkretne założenia związane między innymi np. właśnie ze wdrożeniem design systemu, czy unifikacji produktów, czy różnych produktów, co też mniej więcej łatwo zmierzyć, jak dobrze nam wtedy poszło, czy wdrożenie pewnych procesów. A spotkałaś się może przy takim podziale z sytuacją, gdzie designerzy bardziej skupiali się na OKR-ach produktowych niż designowych? Bo nie czarując się. Inicjatywy produktowe mają mocniejszy impact. Tam jest więcej zaangażowanych osób. Jeżeli tam design nawali, to więcej osób poniesie tego konsekwencje.

Okej, Ola, ostatnie pytanie o management i przechodzimy do innych tematów. Pracowałaś w ramach różnych procesów projektowych, designowych. Czy masz jakieś takie swoje, może nie tyle ulubione, ale takie, bez których nie wyobrażasz sobie pracy jako designerka, a wcześniej jako design manager? Wiesz, takie totalne podstawy, które pomagają Tobie i zespołowi w dowożeniu najlepszych rozwiązań. Mhm, dobre pytanie. Z mojej perspektywy, ok, tak jak wspominaliśmy, będąc managerką czy leadem, jakby skupiamy się na tym, żeby wydobyć ten potencjał z osób, z którymi współpracujemy. Jednocześnie to, co było dla mnie istotne, to żeby wprowadzić jeszcze trzy inne aspekty, które uważam za bardzo istotne. Z jednej strony to jest to stałe doskonalenie warsztatu, do czego mam nadzieję każdy z nas dąży.

Więc to było dla mnie istotne, żeby wprowadzić Design Critics, czyli nasza standardowa sesja, gdzie mogliśmy omawiać różnego rodzaju projekty i rozwiązania. Każdy miał czas na prezentację tego, nad czym akurat pracuje, poprosić o feedback, bardzo konkretny feedback i czy mogliśmy po prostu wspólnie rozwiązać pewne problemy. Ale to były spotkania, w których uczestniczyli tylko designerzy? Czy to były otwarte spotkania dla całego zespołu produktowego? Różnie. Czasami w zależności od konkretnego wyzwania, z którymi się mierzyliśmy, czy właśnie skali tego projektu, bo były takie projekty, które siłą rzeczy zahaczały o bardzo wiele innych ciałów i wtedy dbaliśmy o to, żeby jak najwięcej osób uczestniczyło rzeczywiście w tych Spotkanie chyba były po prostu takie, które były stricte, nie wiem, powiedzmy wizualne, czy bardziej związane z naszymi wewnętrznymi procesami jako zespół.

Ale oczywiście mieliśmy też bardzo niestandardowe spotkania typu, nie wiem, Design Breakfast, gdzie wspólnie pokazywaliśmy jakieś swoje for fun projekty, które wymyślaliśmy, mieliśmy... Stworzyliśmy swój własny generator abstrakcyjnych tematów projektowych, który wybierał temat, jakiś motyw przewodni designu i urządzenie, na które projektowaliśmy, pod tytułem, nie wiem, Health Care, Kosmos, Apple Watch. I każdy z nas miał, powiedzmy, kilka dni na to, żeby zaprojektować jakiś koncert. Oczywiście po godzinach to było coś dla nas, żeby móc czasami oderwać się od tej pracy w produkcie i zrobić coś bardziej kreatywnego. I to też było dla nas takie sesje, kiedy mogliśmy się też spotkać i o tym designie Co ciekawe, w pewnym momencie zaczęły dołączać do nas osoby, które się nie zajmowały designem w firmie, tylko np. product managementem, ale im się to bardzo podobało i też chcieli się czegoś nauczyć, więc też złożyli jakieś swoje pierwsze designy, co było dość zabawne.

Ekstra, mega inicjatywa. No dobrze. Powiedziałaś o tych procesach z pozycji managera. A czy są dla Ciebie, jako dla projektantki, jakieś takie procesy, które są wybitnie ważne? Nie wiem, proces projektowy i np. lubisz mieć zawsze dobrze zdefiniowane fazy, proces design approval, procesy handoffowe. Jednym słowem, czy jest coś, z czym pracujesz na co dzień, czy raczej nie? Myślę, że znowu jestem bardzo uzależniona od zadania, od zespołu, od kontekstu, od timeline'u. Ja jestem zdecydowaną fanką znajomości procesu projektowego albo dążenia do tego, żeby mieć pewne stałe elementy nawet dla samej siebie tego procesu, co nie znaczy, że traktuję to jako świętość. Nawet nie tyle świętość, co nakaz w takim rozumieniu, że na tym etapie pracy

Nie znam drugiej osoby, która tak dobrze łączy kompetencje biznesowe i designu i to było zawsze niezwykle imponujące plus. Nie znam nikogo, kto szybciej pracuje w firmie i zna więcej skrótów krawiszowych, a myślę, że jest to bardzo pomocne. Natomiast jeśli chodzi o szerszą perspektywę, to zdecydowanie wszystko to, co robi Nawal Rawikant. Uważam, że nie znam drugiej osoby, która w tak niewielu słowach potrafi przekazać tyle treści, jest inwestorem, technokratą. Myślę, że jednym z ciekawszych myślicieli XXI wieku. Sam Harris, śp. prof. Clayton Christensen, który też stworzył koncepcję Jobs To Be Done. Ja miałam szczęście grać udział w jego kursie, też właśnie Harvard Business School i zdecydowanie inspirującą osobą na każdym aspekcie swojego życia. Wydawał też świetną książkę How Will You Measure Your Life, która też jakby jest bardzo