Mentionsy

O tym, jaki jest związek kultury organizacji ze strategią, będę dzisiaj rozmawiać z Darią Siwką, przewodniczką po świecie employer brandingu i kultury organizacji oraz Krzysztofem Dworzyńskim, strategiem komunikacji, który wspiera firmy B2B.

Cześć Dario, cześć Krzysztofie.

I gdybym miała tak naprawdę w skrócie powiedzieć, czym ona jest, to powiedziałabym, że są to reguły gry, które obowiązują w danej grupie.

I te reguły gry określają, czym ta firma, czym ta organizacja, czym ta grupa oddycha.

Przede wszystkim rzeczywistość dyktuje pewne warunki, daje pewien kontekst, w którym dana organizacja musi te reguły określić.

Często dzieje się też w firmach tak, że drogą kompromisu, demokracji ustalają te wartości, czyli reguły gry wszyscy pracownicy.

Ona i tak jest, bo określa, jak ta grupa funkcjonuje, to znaczy, jaki jest system sprawowania władzy, jaki jest system budowania relacji, doceniania się nawzajem.

Podałaś już tutaj hasło strategia, więc teraz nie pozostaje mi nic innego jak zapytać Ciebie, Krzysztof, jak to z Twojej perspektywy stratega wygląda?

To znaczy ja od razu przejdę do skrótu.

Czy ona jest napisana, czy ona jest nazwana wprost, przekazywana w jasny i określony sposób, to oczywiście zależy, powiem jak socjolog.

Pracowałem kiedyś w firmie, która miała naprawdę wtedy określoną tą mianem silnej kultury, a przejawiało się to tym, że mieliśmy tak stricte określony bardzo mocno dress code, że w zasadzie istotne było to, czy ja przychodzę do firmy ogolony, czy nie.

Także to jest bardzo silna kultura, która w ten sposób określa, w jaki sposób my tu się właśnie zachowujemy, albo w jaki sposób myślimy.

Żeby przy słodzeniu herbaty jej nie wysypywać cukru na stół.

Krzysztofie, jakbyś powiedział, jak ty definiujesz strategię, bo mam wrażenie, że jesteśmy w takim punkcie, gdzie zarówno kultura organizacji, jak i strategia stały się bardzo dużym buzzwordem dla każdego znaczącym coś innego.

Razem oczywiście z tymi celami, które są także określone, ale to jest sposób realizacji pewnego określonego celu.

Natomiast problem ze strategią mam wrażenie, że jest wtedy, kiedy faktycznie widać wielość sposobów na dojście do pewnego określonego celu, jeśli już ten cel jest.

I to nie jest to sytuacja, w której mamy różne opinie na ten temat i w sumie wypracowujemy jakąś wspólną, najlepszą wersję, tylko mamy sytuację, w której kilka osób, nie wiem, dajmy na to w zarządzie, ma kompletnie inny pomysł na to, w jaki sposób dotrzeć do określonego celu, jeśli ten cel w ogóle istnieje, bo bardzo często jest też tak.

Nawet w sytuacji, kiedy firma nie ma określonej strategii na piśmie na przykład, kiedy faktycznie nie mamy żadnych dokumentów, które moglibyśmy nazwać dokumentami strategicznymi.

OK, udało nam się i na zasadzie takiego go with the flow firma się rozwinęła, finansowo jest OK, ale tam nie było strategii i tam po prostu nie ma tej strategii, więc jest ciekawe dla mnie twoja perspektywa, Krzysztof, że ty masz patrzenie takie podobnie jak na kulturę organizacji, że w każdej firmie jest kultura organizacji i w każdej firmie de facto ta strategia jest.

No to finalnie nam wyjdzie określony kolor.

Nie jesteśmy dla wszystkich i to nie jest tak, że ma się wszystkim podobać, dlatego że strategia, żeby ona była skuteczna, to musi być konkretna, bo inaczej takie upraszczanie i kompromisy bardzo dużo kosztują.

No właśnie, no bo strategia to nie jest plan w Excelu z konkretnym zakończeniem, ale taka odpowiedź na zmieniające się środowisko.

I ja uważam, że właśnie to też jest dobrze, żeby właśnie CEO czy top management, bo to oni trzymają ster tego okrętu, wiedzieli jaka jest ta hipoteza, ta przyszłość.

Nie w konkretach, bo nikt nie jest w stanie tego przewidzieć,

No ale co w sytuacjach, w których my mamy określoną kulturę, ona powiedzmy zdefiniowała się sama.

I teraz nasza firma potrzebuje działać w oparciu o strategię, która będzie zdecydowanie bardziej w kulturze rynkowej, gdzie bardziej musimy skupić się na na przykład szybkości reagowania, na wyprzedzaniu konkurencji, też gdzieś tam z kultury adhokracji, na wprowadzaniu innowacji.

Gdzie na jakimś etapie rozwoju biznesu ta kultura, określona dana kultura była wspierająca, ale strategia się zmienia i nagle ta kultura nie jest dopasowana do realizacji tej strategii.

Główne typy kultur, jak właśnie adhokracja, kiedy mamy działanie tu i teraz, duża transparentność, eksperymentowanie, testowanie, sprawianie, że pomysł od razu realizujemy w praktyce.

Kiedy mamy 100% hierarchii, no to mamy biurokrację, ale też w hierarchii jest to dobre, że ona porządkuje pewne właśnie reguły gry, procesy, uprawnienia, więc w miarę rozwoju organizacji ta hierarchia nam się pojawia.

No i teraz ja myślę, że dużą frustracją po obu stronach pracowników i top managementu często określona jest taka sytuacja, kiedy firma się zmienia i pracownicy mówią tak pęka im serce tak, bo jeszcze jakiś czas temu budowali tę organizację od początku i mówią to już nie jest taka sama firma jak kiedyś.

Z jednej strony można zrobić krok do przodu i faktycznie się zmienić, zaproponować nowe rozwiązania, dopasować się do zmieniającej się sytuacji, także do swojego etapu rozwoju.

Kiedyś było mało i dawaliśmy radę, to teraz zrobiła się jakaś taka wiośnie biurokracja, tutaj mamy jakieś działy, w ogóle po co nam to wszystko, osiem osób w marketingu, kto to słyszał, no nie?

I ta firma niby wraca do tego, co było kiedyś, w poszukiwaniu jakiegoś sposobu na to, żeby naprawić sytuację, a okazuje się, że w zasadzie robi duży krok wstecz.

To nie jest krok bezpieczny, to znaczy wraca do sytuacji, w której już nie ma.

Bardzo, bardzo często powoduje stagnację i ta firma, jeśli nie zrobi kroku do przodu, to nawet nie tyle, że się cofa, to jest gorzej, według mnie.

Dworzyński, Krzysztof Dworzyński.

Dworzyński, Krzysztof Dworzyński.

Jak pomagasz im krok po kroku przejść przez tę transformację tak, żeby nie zgubić po drodze ludzi i żeby się nie poobijać za mocno?

Odwołam się do konkretnego przykładu.

No i to już nie będzie tak, jak Krzysztof wcześniej powiedział, tak jak kiedyś było, gdy byliśmy sobie tacy bliscy.

I w konkretnym projekcie było tak, że to przeszkadzało w rozwoju.

Ukrywanie zasobów programistycznych, my oni.

I w tym projekcie, o którym Wam chciałam powiedzieć, w związku z tym, że do tej pory program integracji polegał na tym, że odtąd każdy zespół, czy do tej pory każdy zespół, każda spółka miała swój budżet i organizowała się sama, no bo przecież adhokracja, no bo przecież autonomia, poczucie wpływu i klan, tak?

Czyli my systemowo, krok po kroku modelowaliśmy zachowania.

Krzysztof nie, ty nie.

Wręcz przeciw... z Krakowa?

No dobra, to my ci powiemy, Krzysztof, że pozytywizm i to, na czym wyrosła gospodarka nasza, to jest konsekwentna praca, krok po kroku, krok po kroku, a nie jakieś tam zrywy.

No i teraz odpowiadając na twoje pytanie, Natalia, na przykład, żeby też oddać za chwilę Krzysztofowi głos, to też tu trzeba sobie zadać pytanie.

I między innymi właśnie przede wszystkim rozwiązania systemowe, które modelują określone zachowania.

Czyli mówisz też o konkretnych działaniach, konkretnych akcjach, które są wdrażane, a nie na zasadzie tak życzeniowo chcemy, żeby nie było silosów pomiędzy spółkami w ramach fuzji.

Krzysztof.

Wiesz co, to jest trochę tak, mam wrażenie, że no nawiązując do kultury samej w sobie, powiedziałbym, że z kulturą jest chyba trochę tak jak z tą wodą, w której ryba pływa, no po prostu nawet tego nie widzisz, że w tym jesteś, no po prostu pływasz wokół tego i działasz w jakiś określony sposób.

Wiesz, adhokracja.

I to jest moment, w którym rzeczywiście tę strategię trzeba zacząć określać.

Moment, w którym ona przestaje działać, Daria nazywasz to adhokracją.

Dlatego, że ta kultura, która jest wypracowana przez pierwsze 5 lat, styka się w pewnym momencie ze strategią, która właśnie ma powiedzieć, musimy obrać jakiś cel, musimy w jakiś sposób się określić, musimy przyjąć pewne sposoby działania.

Ale w naszej strategii komunikacji musimy powiedzieć, nie, mamy ten określony segment, do którego się komunikujemy.

Czyli sytuacje, w których mamy już bardzo dobrą strategię, mamy określony cel, mamy określoną segmentację i to wszystko jest naprawdę poukładane.

Słuchajcie, dotykacie takich wątków związanych z etapami rozwoju organizacji, tak jak Krzysztof tutaj przywołałeś ten model, który też odzwierciedla etapy życia człowieka.

Czy ty, Krzysztof, masz jeszcze jakiś inny pomysł czy propozycję?

To jest bardzo często odkrywcza rzecz w ogóle dla osób, które są wewnątrz.

W momencie, kiedy prezes mówi, dobra, to jest już naprawdę tak, ta firma się rozwija, że trzeba zatrudnić kogoś z zewnątrz, już nie z wewnętrznej rekrutacji, tylko z zewnątrz właśnie po to, żeby wnieść jakąś zewnętrzną perspektywę.

Oczywiście trzeba wiedzieć, jaki jest zakres naszego badania.

Ja to definiuję jako dwie osoby z zarządu mają pokrewieństwo jest rodzinne, nie?

Ten moment wbrew pozorom tego, że to jest kwestia tylko marketingu albo komunikacji, to jest moment, w którym należy określić tak naprawdę kim jesteśmy.

Krzysztof, kim jesteśmy my, kiedy właścicielem był stary właściciel, czy kim jesteśmy my, kiedy właścicielem ma być za 6-7 miesięcy jego syn czy córka?

Ale to są kluczowe, tak jak Krzysztof powiedział, kluczowe pytania, od których zaczynamy.

I nie szeroki wachlarz odpowiedzi, tylko konkret.

Nie, musimy wziąć pod uwagę naprawdę wszystkie głosy, bo wtedy jest większa szansa po prostu na to, że na samym końcu nawet nowe osoby, nie nowe osoby, osoby, które do tej pory działały w jakiejś określonej strukturze, będą miały wrażenie przynajmniej, a najlepiej gdyby rzeczywiście tak było, że to nowe, to jest także ich nowe, tak, to znaczy, że one tworzą tą nową rzeczywistość.

Czyli tak rozumiem ciebie Krzysztof, że to połączenie tego nowego właściciela, starego właściciela tych perspektyw, to też ma jakby pomóc tej firmie wprowadzić w ogóle tę zmianę, żeby ta zmiana w ogóle zaszła.

Pozwalano ludziom deptać skróty w drodze na autobus, gdziekolwiek, tak?

Dworzyński, Krzysztof Dworzyński.

Wspólnie znajdźmy jakieś określenie, które usatysfakcjonuje wszystkich, tak żeby każdy był zadowolony.

I wtedy rzeczywiście efektem jest coś bardzo brzydkiego albo buzzwordowe określenia, które naprawdę nic nie znaczą, ale podobają się wszystkim.

Wydaje mi się, że okazją wtedy też, z drugiej strony takim wymogiem tego, żeby pracując wspólnie, określając się wspólnie, nie dojść do sytuacji, w której jedyną wartością tego, co osiągnęliśmy, jest to, że wszyscy się z tym zgadzają, jest na przykład złapanie właśnie zewnętrznej perspektywy.

Albo nie chodziło o to, żebyśmy się tutaj zgodzili, tylko chodziło o to, żebyśmy znaleźli te swoje unikalne silne strony, czy żebyśmy określili te segmenty, które nam są istotne i do nich dopasowali naszą propozycję.

Więc to są czasem takie mikro decyzje, które podejmujemy, a które absolutnie mają wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej.

Krzysztof, z twojej perspektywy, doświadczenia?

I powiedziałbym, że najtrudniejsza jest egzekucja tego, co sobie wspólnie określimy, określamy sobie na przykład właśnie strategię marketingową czy też strategię komunikacji, bo często jest tak, że pracujemy wspólnie, zgadzamy się i widzę to, że jest konsensus, jest zgoda i każdy rozumie, aha, okej, skąd to się bierze i co to dla nas znaczy i co powinniśmy robić i nawet mamy jakiś plan, jak powinniśmy to zrobić.

A to wymaga jednak, ja nie wiem, czy połowy, albo nawet może więcej pracy właściwie po określeniu strategii.

To, że usiedliśmy wspólnie i określiliśmy, w którą stronę zmierzać, to jest już duża zmiana dla bardzo wielu firm, to jest już bardzo duża zmiana.

I bardzo często jest tak, że firmy po prostu nie wdrażają strategii właśnie poprzez to, że nie mają narzędzi i sposobu do tego, żeby realizować tą strategię, która jest w sumie wspólnie określona.

Tutaj też na backstage'u rozmawialiśmy o KR-ach jako o takim frameworku, który gdzieś pomaga firmom w tej części takiej egzekucyjnej, w patrzeniu na to, na ile my realnie na poziomie taktyki, na poziomie zadań realizujemy to, na co się umówiliśmy pracując nad strategią.

Dworzyński, Krzysztof Dworzyński.

Coż są rozwiązania do podjęcia decyzji o tym, czy brać agencję, czy określić sobie strategię, albo czy brać agencję zewnętrzną, która będzie nam pomagała w tworzeniu contentu, albo nawet skorzystać właśnie ze strategii, bo mamy taki mały poboczny wątek, mamy sytuację, w której bierzemy sobie stratega i myślimy o tym, żeby zacząć robić strategię, no ale właśnie mamy sytuację, no i co my zrobimy z tą strategią, skoro u nas po prostu nie jesteśmy w stanie stworzyć contentu.

Ja na pewno potrzebowałbym zgody od klientów, którzy wydadzą zgodę właśnie na to, żeby można było o nich pisać w przypadku, nie wiem, case'ów na przykład, gdzie oni się wiedzą na temat konkretnego przypadku.

Co to znaczy, ja bym powiedział jeszcze i tak może nie bezpośrednio odwołuję się do własnego doświadczenia, mojego osobistego, ale na przykład do tego, co usłyszałem kilkukrotnie chyba w kontaktach z klientami, to jest powiedzenie, co ja będę z tego miał, mówiąc krótko.

Brzmi to jak dużo odwagi w wybraniu, bo to wymaga odwagi w wybraniu i postawieniu na tego jednego konkretnego konia, a cała reszta w wybraniu też tego, czego my nie robimy w ramach działań.

Krzysztof, oddaję Tobie głos.

Bądźmy szczerzy, jest po prostu bez sensu, bo nie realizuje tej podstawowej funkcji, podstawowego zadania, do którego taka organizacja czy też firma konkretnie została powołana.

Dworzyński, Dworzyński, Krzysztof Dworzyński.

Darmowy minikurs, który krok po kroku pokaże tobie, w jaki sposób przeprowadzić badanie typu kulturowego twojej firmy.