Mentionsy

Natomiast dla mnie empatia w środowisku biznesowym, ja lubię mówić o niej, że to jest pewna kompetencja, z której ja chcę skorzystać, żeby sprawdzić w jakim stanie emocjonalnie są moi ludzie.

Pierwszy to jest empatia dla siebie, czyli ja już się nauczyłem w jakiś sposób rozmawiać ze sobą, żeby dać sobie empatię w momencie, kiedy nie mogę do nikogo zadzwonić.

Czyli ja mam w swoim plemieniu, że tak powiem, kilka osób, do których zadzwonię, powiem co się dzieje i wiem, że nie dostanę rady, wiem, że nie dostanę jakiejś analizy, a dlaczego tak, a dlaczego inaczej, tylko zostanę wysłuchany, ktoś mi ponazywa uczucia, ponazywa potrzeby i w pewien sposób pomoże mi się zwentylować.

Dla mnie empatia w biznesie w szczególności jest o tym, żeby było skutecznie, więc żeby zadbać o to, żeby było skutecznie, kluczowa jest umiejętność formułowania próśb.

Kontynuując podróż po tematyce empatii, zapraszam Cię do odcinka, w którym razem z moim gościem szukamy odpowiedzi na to, w jaki sposób odbudowywać swoje empatyczne zasoby.

Zastanawiamy się, czym są kompetencje empatycznego przywództwa i jak w ogóle uczyć się empatii.

Cześć, nazywam się Natalia Ginter.

W Values Fest poprzez doradztwo i szkolenia pomagam właścicielom małych i średnich firm usługowych w budowaniu zdrowych i skutecznych biznesowo organizacji.

Mój gość, Michał Sosin, jest trenerem komunikacji empatycznej, praktykiem NVC, czyli Nonviolent Communication, i Rezonant Healing.

Dzisiaj usłyszysz, dlaczego empatia nie oznacza poświęcania siebie i jak rozwijać ją jako kompetencję, która

Myślę, że z perspektywy, którą wnosi Michał jest to pewnego rodzaju zaproszenie do przywództwa opartego na relacjach, ale bez rezygnowania z celów biznesowych.

Cześć Michale, dzień dobry.

Bardzo się cieszę, że mogę Cię gościć w Ludzkiej Stronie Biznesu i zapraszam od razu do tego, abyśmy przeszli do naszej głównej bohaterki tego spotkania, a mianowicie empatii.

Michale, czym jest empatia dla Ciebie?

Z twojej perspektywy, z twojego życiowego doświadczenia, a czym jest empatia w podejściu non-violence communication, w takim właśnie sposobie myślenia?

Empatia dla mnie, ja bardzo lubię taką definicję Sary Payton, bo ona dotyka zarówno empatii, jak i rezonowania.

Wyobraź sobie sytuację, że pada deszcz i stoisz w deszczu, a ja podchodzę do ciebie i razem szukamy parasola.

To jest mniej więcej dla mnie tym, czym jest empatia w takiej esencji.

I tutaj jest ważne, żeby to było za moją zgodą przede wszystkim, bo ja w tej empatii nie chcę poświęcać siebie w żaden sposób, a to jest bardzo częsty argument, który słyszał.

A w ujęciu NVC, czyli sposobu komunikacji, powiedzmy albo podejścia jakiejś filozofii życiowej Marshalla Rosenberga, empatia oznacza, że ja rozumiem, co czujesz i czego potrzebujesz i podchodzę do tego z szacunkiem.

To jest mniej więcej tak, jakbym to ujął.

Czyli tak wracając do tej perspektywy, do tej metafory tego parasola, to by oznaczało, że empatia to jest sytuacja, w której ja też nie mam tego parasola, czyli nie mam jakiegoś zasobu, ty też nie masz, ale wspólnie jesteśmy w stanie ten problem rozwiązać.

I tak i nie, bo towarzyszenie w empatii dla mnie jest ważne, tak po prostu po ludzku nawet.

I jednocześnie są sytuacje, w których jeżeli ja nie mam zasobów, a podchodzę do ciebie i będziemy razem tych zasobów szukać, to nie wiem kto w tym wypadku bardziej potrzebuje wsparcia, czy ty czy ja.

Dla mnie super ważne jest, żeby towarzysząc drugiemu człowiekowi w tym przez co przechodzi, nie poświęcać siebie.

Czyli nawet jeżeli pracujemy

Z biznesem zespołowo to esencją dla mnie jest pokazanie, że nie muszę się z Tobą zgadzać, ważne żebym Cię rozumiał.

I to oznacza, że jeżeli ja nie mam zasobów, to też oczywiście chciałbym powiedzieć, że nie chcę wchodzić w taką rozmowę i dyskusję i wsparcie.

Nie wiem czy to co mówię ma sens, bo tak trochę się mam wrażenie zakręciłem.

Myślę, że ma sens, ale może to zobaczyć tak na przykładzie takim biznesowym zespołu, gdzie jest lider i dajmy na to, że to jest średniej wielkości firma i lider jest osobą, która jednocześnie wspiera swój zespół, kształtuje taką przestrzeń, żeby ten zespół mógł dowozić swoje tematy, ale z drugiej strony...

On też dowozi te tematy, czyli jest w takiej dwojakiej roli.

Myślę, że jest to szczególnie ważne, ponieważ często w takich środowiskach korporacyjnych jest tak, że lider odpowiada tylko za jeden fragment, czyli znaczy tylko odpowiada za ludzi.

W małych i średnich firmach to to jest nadal pracownik, który działa operacyjnie i jeszcze dodatkowo

Ma ten element związany z zarządzaniem ludźmi, ich emocjami.

I teraz przychodzi do takiego lidera pracownik, który potrzebuje wsparcia emocjonalnego.

Natomiast to jest dzień, w którym ten lider absolutnie nie ma zasobu, żeby udzielić tego wsparcia.

I co wtedy?

Jak tutaj ta empatia miałaby w ogóle zadziałać?

Okej, to pierwsza rzecz, na którą chcę zwrócić uwagę, to w pozycji lidera ja nie chcę zarządzać emocjami innych ludzi, bo to już jest z mojej strony pewne nadużycie.

Natomiast dla mnie empatia w środowisku biznesowym, ja lubię mówić o niej, że to jest pewna kompetencja, z której ja chcę skorzystać, żeby sprawdzić w jakim stanie emocjonalnie są moi ludzie.

No bo jeżeli mam do podjęcia ważną decyzję albo do zrobienia ważny projekt i wezmę do tego projektu ludzi, którzy są nie w stanie, żeby ten projekt dowieźć, no to ja sam skazuję się na porażkę.

Co ich wewnętrznie motywuje?

No i super ważna z tym wszystkim intencja, czyli po co ja chcę się tego dowiedzieć?

Czy żeby zmanipulować, czy żeby naprawdę złapać kontakt z tymi ludźmi i pokazać, OK, jest miejsce na to, że możesz przeżywać wszystko, jednocześnie nie potrzebuję wiedzieć, co przeżywasz, bo od twojej

Wydajności powiedzmy zależy wynik też naszego zespołu a umówmy się w biznesie spotykamy się po to żeby robić wyniki i w momencie kiedy ja jako lider nie mam zasobów do tego żeby się dzielić empatią bo empatia jest zasobem i ten zasób się też czerpie i warto go też ładować.

No to ja bym chciał móc powiedzieć, ok, dobra, widzę, że dzieje się coś trudnego.

Natalia, co ty na to, żeby spotkać się za jakieś 15 minut?

W tym momencie nie jestem w stanie dać wsparcia, a nie chcę tego robić kosztem siebie.

Dlatego, że jeżeli ja jako lider pokazuję, że mogę nie być w formie i potrzebuję chwili, żeby dojść do siebie, no to też z automatu daję do tego przestrzeń ludziom, z którymi pracuję, że oni też mogą być w gorszej formie i też mogą chcieć zadbać o siebie.

Ja bym chciał, żeby ludzie do mnie przychodzili i powiedzieli mi, Michał, dzisiaj jestem totalnie w ogóle, jeżeli masz coś ważnego, to mi nie dawaj, bo ja dzisiaj nie dowiozę.

No to ja z automatu mam informację, okej, dobra, to tutaj mam jedną osobę, która jest w takim stanie, że lepiej nie dawać ważnych rzeczy, szukamy kogoś innego.

Więc dla mnie to jest super ważne, żebym wiedział, w jakim stanie są moi ludzie i w jakim stanie ja sam jestem, no bo ode mnie też zależy, jak zespół będzie też pracował.

Ja nadaję pewne tempo, ja nadaję pewien kierunek i wspólnymi siłami realizujemy cel.

Korzystając z tego przykładu, wspomniałeś też o tym, że empatia jest zasobem, który się wyczerpuje.

W jaki sposób ten pojemniczek, powiedzmy zbiornik na tą empatię, ten lider mógłby sobie tak podładować czy uzupełnić?

To Natalia, zadam Ci pytanie.

Czy pamiętasz jakieś spotkanie, na które weszłaś i była dosyć trudna atmosfera?

No właśnie, ale Ciebie to w żaden sposób nie ruszyło.

W sensie pomieszczałeś sobie, o kurczę, dużo się dzieje, ciekawe co tutaj się dzieje, w sensie z czego to wynika.

I bardziej podchodziłaś z ciekawością, z życzliwością może do tych ludzi i tak próbowałaś może nawet pomóc, zaproponować jakieś rozwiązanie i tak dalej, i tak dalej.

Co się działo wcześniej, przed tym spotkaniem?

Czy nie było czasem tak, że sama doświadczyłaś może czegoś miłego, ktoś cię potraktował z życzliwością, z szacunkiem, docenił twoją pracę?

Wiesz, empatia jest zasobem, który najszybciej ładuje się przez innych ludzi w momencie, kiedy jesteśmy naprawdę przez nich widziani, doceniani, kiedy mamy znaczenie.

I bardzo szybko czerpie się w sytuacji, w której ktoś podważa nasze intencje, na przykład.

Pierwszy to jest empatia dla siebie, czyli ja już się nauczyłem w jakiś sposób rozmawiać ze sobą, żeby dać sobie empatię w momencie, kiedy nie mogę do nikogo zadzwonić.

Czyli ja mam w swoim plemieniu, że tak powiem, kilka osób, do których zadzwonię, powiem co się dzieje i wiem, że nie dostanę rady, wiem, że nie dostanę jakiejś analizy, a dlaczego tak, a dlaczego inaczej, tylko zostanę wysłuchany, ktoś mi ponazywa uczucia, ponazywa potrzeby i w pewien sposób pomoże mi się zwentylować.

Ja nawet dzisiaj rano miałem taką rozmowę, więc ja bardzo doceniam ludzi, którzy podchodzą z empatią do innych ludzi, bo mnie to ładuje, a później ja mogę mieć przestrzeń dla kogoś, kto tego bardzo potrzebuje, właśnie się w taki sposób zwentylować, a trochę może nie wie jak, albo nie wie do kogo zadzwonić, więc czasami jesteśmy prezentem dla kogoś, kto jest w trudnej sytuacji, nawet o tym nie wiedząc.

Myślę sobie, że na to pytanie jakbym się miała odwołać do takiego doświadczenia, gdzie właśnie wchodzę na takie spotkanie, które jest takie naładowane, naelektryzowane wręcz, że gdzieś tam dużo się dzieje pomiędzy ludźmi.

Ja pierwsze co to pomyślałam o tym, że mój zbiornik z empatią bardzo mocno ładuje się takim korem, to jest właśnie empatia wobec samej siebie.

Bo ja mogę czerpać też w tym drugiej takiej iteracji empatię od innych.

Jak nie mam tej empatii wobec samej siebie, to po prostu nawet ciężko mi zauważyć zasoby, które są wokół mnie.

Że mogę zadzwonić do przyjaciółki, że mogę iść na spacer, że mogę sobie pooddychać.

Wtedy jakieś patrzenie tunelowe się włącza.

I tych zasobów nie ma.

To u mnie tak to działa, że najpierw empatia wobec siebie, a później czerpanie od innych.

I właśnie na jednym ze spotkań z liderami, kiedy liderzy pracowali w jakichś takich tematach niezwiązanych z empatią, ale ten temat wypłynął, pojawił się ten element, że empatię też dobrze jest dawać samemu sobie, to to było ogromne zaskoczenie dla ludzi.

Wiesz, dotykamy trochę kawałków neurobiologicznych, no bo to trochę zależy od sieci spoczynkowej mózgu, czyli jeżeli ona jest zrelaksowana, taka wiesz, działa w sposób spokojny, to empatia do siebie, ja to widzę jako taki wewnętrzny głos, który potrafi cię samoukolić.

Dla mnie jakby stamtąd czerpie się energię i to jest mój taki kręgosłup moralny i kompas w życiu, który mi podpowiada, co jest dla mnie właściwe, etyczne i moralne, a co nie.

Ale jeżeli mamy tę sieć spoczynkową albo zestresowaną, albo straumatyzowaną, to oczywiście, że ciężko będzie sięgnąć do własnych zasobów, no bo w sytuacji, kiedy albo będziemy zestresowani, albo straumatyzowani, łatwo jest dokopać sobie, czyli

Jestem w dołku i zaczynam go pogłębiać.

Nie wiedząc, że go pogłębiam, ale tego byłem uczony w jakiś sposób, tak?

Więc ja się uśmiecham, jak słyszę, że ty potrafisz sama do siebie tam zajrzeć i znaleźć zasoby, bo jest ci wtedy łatwiej zobaczyć ludzi na zewnątrz.

Myślę sobie jeszcze o tych umiejętnościach, jak właśnie w ogóle mówimy o empatycznym przywództwie, to jakiego rodzaju kompetencje pod tym hasłem empatycznego przywództwa by się kryły?

Wiesz co, umiejętność odczytywania sygnału z układu nerwowego, czyli co ja czuję pomaga mi zrozumieć, czego potrzebuję.

Jeżeli ja potrafię złapać kontakt sam ze sobą i ponazywać sobie i zrozumieć, o teraz czuję złość, o a teraz czuję radość, o a teraz przychodzi rozczarowanie.

Jeżeli ja potrafię rozpoznać te sygnały, to jest szansa na to, że mi będzie dużo łatwiej zgadnąć przez co może przechodzić druga osoba.

I w takim kontakcie empatycznym, dopóki ja zgaduję, ale nie na zasadzie narzucam, nie, to na pewno jest złość na realia, to wtedy my się wymieniamy, dopóki nie złapiemy tego kontaktu.

Czyli umiejętność rozpoznawania uczuć i potrzeb u siebie, bo jest mi wtedy łatwiej rozpoznać uczucia i potrzeby u innych.

Tylko, że to już jest takie, powiedzmy, dla mnie to jest zaawansowany kawałek.

Tak, zwłaszcza, że ludzie też łączą uczucia i potrzeby, to są dla nich często synonimy.

Jednocześnie mamy uczucia rzekome, gdzie mi się wydaje, że ktoś mnie stawia pod ścianę i tak dalej, ale wiesz, tam jest zapakowana masa innych uczuć, które podpowiadają, co się dzieje i czego ja teraz potrzebuję.

Druga rzecz, którą uważam za absolutnie kluczową w przywództwie, to jest umiejętność słuchania.

Ja mówię, że kopalnię złota masz między uszami i jak lider potrafi słuchać, to usłyszy, co się dzieje w zespole, jakie problemy mają klienci, co się dzieje w zarządzie i tak dalej i będzie w stanie sprytnie to wszystko tak poukładać, żeby to się wszystko pospinało.

Więc umiejętność duchania jest dla mnie absolutnym kluczem.

Najwięcej problemów, jakie zauważam w komunikacji, jest taka, że my się nie do końca rozumiemy.

Zakładamy wręcz, że się rozumiemy.

Więc dla mnie umiejętność parafrazowania i powiedzenia na początek, hej, czy ja cię dobrze rozumiem, że... i powiedzenie czegoś swoimi słowami, jak ja rozumiem to, co ty do mnie powiedziałaś, sprawia, że ja...

Weryfikuję sobie szybko, po pierwsze, czy ja jestem z Tobą w kontakcie i Cię faktycznie słucham.

Po drugie, czy my jesteśmy po tej samej stronie, opowiadając sobie to, co sobie opowiadamy.

Bardzo lubię też w empatycznym przywództwie zahaczać o tą parafrazę z drugiej strony, czyli Natalia, bardzo chciałbym wiedzieć, że jesteśmy po tej samej stronie i nic nam tutaj nie umknęło.

Czy Ty mogłabyś powiedzieć, co Ty w ogóle ode mnie usłyszałaś, żebym miał pewność, że my się dobrze rozumiemy.

Ono jest takie proste, ale jednocześnie jak rozmawiamy o tym z liderami, to jest taki dla nich bardzo wysoki próg wejścia.

Nie tylko dla nich, bo ja też miałam bardzo podobnie, że ta obawa się włącza, kurczę, no ale jak ja poproszę kogoś, żeby sparafrazował to, co ja powiedziałam...

I to bardzo często na konsultacjach liderzy mówią, no Natalia, no nie, no ale ja nie będę tak robił, bo on uzna.

Pomyśli, że go traktuje jak kretyna.

Oczywiście, że tak.

Ja słyszę cały czas to samo.

I jednocześnie, zobacz, od razu zahaczamy, no bo to nie jest o tej drugiej osobie przecież.

Ja cały czas jestem w swojej głowie i kręcę jakąś projekcję na temat tego, co się może potencjalnie wydarzyć.

Więc z doświadczenia już mogę powiedzieć, OK, dotykamy kawałka lęku i prawdopodobnie wstydu.

Lęku, czyli co się wydarzy i wstydu, czy ja zostanę przyjęty z tym, co chcę zrobić, nawet jeżeli wierzę, że to ma sens.

I trzecia rzecz, jak to powiedzieć, żeby faktycznie wybrzmiało, no bo wiesz, każdy chciałby być w ten sposób potraktowany, z szacunkiem, z godnością, z zapytaniem, hej, a powiesz mi, jak ty to rozumiesz?

Mega mi zależy, żebyśmy się dobrze rozumieli w tej relacji.

W szczególności w pracy.

Pokaż mi osobę, która nie jest zainteresowana tym, żeby była jasna ta komunikacja, żeby to było trochę lekkości, a nie na takim ciągłym spięciu.

Przecież to są uniwersalne potrzeby, które my wszyscy współdzielimy.

No i wiesz, dotykamy kawałka komunikacyjnego.

My nie jesteśmy uczeni, nie byliśmy szkoleni do tego, żeby się komunikować w taki sposób.

Częściej idziemy w wymianę na argumenty, częściej idziemy, wiesz, kto ma rację, a mnie zawsze interesuje, dobra, to jak zbudować relacje, bo o rację to my sobie wspólnie zadbamy.

Tylko pytanie, czy my mamy do siebie na tyle dużo zaufania, żebyśmy mogli przegadywać nawet trudne tematy.

Czwarty element, mowa ciała.

Czyli kiedy ja słucham, to ja dbam o to, żeby był kontakt wzrokowy.

Ja dbam o to, żeby potakiwać głową, żeby werbalnie pokazywać jestem, słyszę cię i w tym momencie ta rozmowa jest dla mnie ważna.

Jeżeli nie jest ważne albo nie mam czasu, to albo jej nie zaczynam, albo ci daję znać, hej, dobra, słyszę, że dzieje się coś ważnego, daję ci znać, że mam 5 minut.

Więc pytanie, czy chcemy teraz coś zaczynać, czy lepiej poszukać czasu w trochę innym terminie.

Bo ja nie chcę w tym momencie, nie mam czasu, lecę na jakieś kolejne spotkanie, jeżeli zostanę z Tobą 5 minut, to ja coś stracę ze swojego kalendarza, a w tym momencie naprawdę jest gorąco.

Więc ja, dbając o empatię w relacji z drugim człowiekiem, nie chcę rezygnować z tego, co jest dla mnie ważne, tak samo jak nie chcę, żebyś Ty rezygnowała z tego, co jest ważne dla Ciebie.

I dzięki temu unikamy kompromisów, a idziemy w kierunku szukania porozumienia.

Dobra, czyli mamy cztery takie elementy związane z kompetencjami takiego empatycznego przywództwa.

Coś jeszcze do tego koszyka takiego powiedzmy must have byś tutaj wrzucił?

Oczywiście, w sensie myślę sobie o dwóch rzeczach jeszcze, gdybym miał się mocniej nad tym zastanowić.

Pierwsza rzecz to jest, żeby nie wyłączać w tym wszystkim rozsądku, czyli to, że coś się dzieje, przechodzimy jakiś stan emocjonalny, coś się w nas dzieje w środku.

Chciałbym, żeby to wszystko było w równowadze i żeby empatia szła krok w krok z takim racjonalnym myśleniem.

Bo wiesz, jak sobie o tym myślę, jeżeli ja będę stosował tylko i wyłącznie empatię, to tak jakbym wiosłował łódką tylko po lewej stronie.

Jeżeli będę cały czas tylko w racjonalizacji, to z kolei stracę człowieka.

Bo cel będzie dla mnie ważniejszy niż ludzie, od których zależy zrealizowanie tego celu.

Więc jeżeli ja jestem specjalistą, to mogę nie być do końca zainteresowany budowaniem relacji z innymi specjalistami, no bo po co mi to?

Chyba, że są mi potrzebni do projektu, tak?

I mój wynik jest robiony nie moimi rękami, ale rękami ludzi, którym powierzyłem to zadanie, to ja chcę, żeby każdy był na pokładzie i żeby każdy czuł się widziany, doceniony, potraktowany z szacunkiem, bo po prostu z biznesowego punktu widzenia to się opłaca, bo ludzie, którzy są doceniani pracują o jedną trzecią bardziej efektywnie, a po ludzku inwestuje w coś, co się zwraca latami, w relację, bo ja mogę później, wiesz, 8 godzin, koniec pracy.

Ale my się pewnie możemy spotykać poza pracą.

Kto wie, czy nie będziemy pracować w innym miejscu.

I trzecia rzecz, jako lider, moją rolą jako lidera jest wychowywanie kolejnej generacji liderów.

Więc pytanie, co oni wezmą ode mnie, jakie wartości, jakie zasady, które pomogą im budować efektywne zespoły, skuteczne zespoły.

Więc racjonalne myślenie i... I chyba na tym się zatrzymam, wiesz?

Zanim jeszcze ewentualnie do tej jednej rzeczy, to czy tutaj, mówiąc o tych łódkach takich, że albo kręcę się w oku, bo tak empatyzuję bardziej emocjonalnie, ja bym to tak nazwała, czy właśnie tak delikatnie nie wchodzimy na temat książki?

Którą powiedziałeś, że właśnie zapoznajesz się i gdzieś tam ona też wywołuje w tobie duże emocje przed naszym tutaj spotkaniem, jak sobie rozmawialiśmy, a mianowicie książki Paula Bluma przeciwko empatii, bo Paul Bloom właśnie wyróżnia, on kategoryzuje tę empatię na empatię taką, gdzie my jako jednostki emocjonalnie zarażamy się uczuciami innych osób i na drugi rodzaj empatii,

Która bym powiedziała, że jest taką empatią, która przepływa przez korę nową, czyli ona jest bardziej z poziomu procesu poznawczego, że ja rozumiem jak ty się czujesz, ale ja tego nie czuję.

I wtedy mam zasób do tego, że w roli na przykład biznesowej mogę korzystać ze swoich takich zasobów poznawczych, kognitywnych do tego, żeby na przykład pomóc podjąć tobie decyzję.

I czy tak jak opowiedziałeś o tych dwóch łódkach, połączenie tej empatii takiej emocjonalnej z rozsądkiem, czy to właśnie nie jest jednak mimo wszystko teza Paula Bluma?

Wiesz co, ja myślę, że on rozpoczął taką bardzo ciekawą dyskusję na ten temat.

Natomiast to, z czym było mi trudno czytając tą książkę, to jak bardzo on się skoncentrował na tym, że empatia jest niewłaściwym podejściem.

Jeżeli będę korzystał z niej w sposób nieodpowiedzialny, to mogę spowodować pożar.

Ale jeżeli zdecyduję się, że robię z niej zapalniczkę, to mogę rozdzielać ludziom możliwość zapalania ognia w różnych innych miejscach.

Czyli mówicie dokładnie o tym samym.

Ja nie chcę się koncentrować na samej empatii, bo dla mnie sama czysta empatia jest jednym z elementów do budowania relacji.

Mówienie, że ona jest zła albo dobra jest w moim odczuciu jakimś nadużyciem, bo empatia po prostu jest empatią.

Jakby my jesteśmy skonstruowani do budowania relacji.

Tyle, że motoryka nie działa.

No my na siebie wpływamy, jesteśmy współzależni.

I teraz, jeżeli ja decyduję się tylko i wyłącznie korzystać z empatii, nie włączając to procesu racjonalnego, no to będę takim pięknym zwierciadłem dla ciebie.

I co w związku z tym?

Tak jakby miał pretensje do swoich płód, że paląc papierosy choruje na raka.

Więc tutaj było mi trudno z tą książką i jednocześnie myślę sobie, okej, mega ciekawe podejście, że ktoś zdecydował się poszukać bardzo negatywnych aspektów tej empatii.

Natomiast, tak jak mówię, to co ja staram się przekazywać, to w jaki sposób ja funkcjonuję, to jest pewien...

Ustrukturyzowany proces, to jest, powiedziałaś o korzeniowej, no jasne, przecież kora przedczołowa jest tutaj kluczowa, wyspa jest tutaj kluczowa, ciała migdałowate, które przepuszcza stany emocjonalne, to wszystko, albo nawet dwa ciała migdałowate, to wszystko wiesz, ma sens, tylko znowu.

Jeżeli ja wyciągnę sobie kawałek z tego i tylko na nim będę się koncentrował, przypisując temu pewne jakieś aspekty negatywne, pozytywne, to zawężam sobie bardzo mocno obraz, a dla mnie coś, co mnie w życiu zawsze napędzało, to była ciekawość, więc ja nie chcę sobie zawężać obrazu.

Ja, pomimo tego, że się tej empatii uczę, nie wiem, piąty czy szósty rok, to w dalszym ciągu widzę taką przestrzeń do rozwoju i do dalszych poszukiwań.

Ja cały czas jestem w drodze i na dzień dzisiejszy myślę sobie, że empatia jest dla mnie kluczową umiejętnością, która pomogła mi budować relacje, naprawiać relacje i rezygnować z niektórych relacji, dlatego że dzięki empatii lepiej poznałem siebie i łatwiej mi jest zrozumieć innych.

I nie chcę w tym procesie rezygnować z kognitywnej części mojego umysłu.

To jak w takim razie, bo powiedziałeś o tym, że uczysz się empatii i to myślę, że dla wielu też jest takie nieintuicyjne, że jak to empatii można się nauczyć, więc jakbyś mógł powiedzieć, jak wygląda proces uczenia się empatii?

Ja mogę się podzielić, jak ja zaczynałem, bo to może kogoś do czegoś albo zachęci, albo zainspiruje, albo właśnie obudzi ciekawość.

Ja pamiętam, jak przeczytałem książkę Marshala Rosenberga.

Może nawet jeszcze nie, była inteligencja emocjonalna Golemana.

I to było takie bardzo naukowe podejście i tam mnie zaciekawiło, w jaki sposób dzieciaki potrafią sobie przeramować jakieś trudne zdarzenia z przeszłości, z wypadków, myśląc o tym, co czuli ludzie w tym wypadku i tak dalej, myśląc sobie, co oni czuli, jak by chcieli się czuć teraz.

No ale to było takie bardzo akademickie i nie dawało mi jasności to, jak ja muszę z tego skorzystać.

Poza tym, że wiem jak, wiem jak to się powinno robić, ale ja tego nie czułem.

Pamiętam, jak pojechałem na pierwsze warsztaty z NVC.

Pamiętam, jak przeczytałem książkę Marsha Rosenberga, z której sobie pomyślałem, kurczę, fajne, ale w ogóle nie do zastosowania, w szczególności w Polsce.

Później poszedłem na warsztaty z NVC i tam, jak ktoś zaczął nazywać moje uczucia i potrzeby, to ja miałem takie uczucie, jakby mnie ktoś nagle

Ktoś mi to nazwał i w dodatku tego nie ocenił, tylko potraktował z taką wielką życzliwością, więc nagle się okazuje, że ja mogę być z tym, że jest mi trudno, przyjęty z życzliwością.

To był moment, w którym kliknęło nie o czym jest empatia, tylko czym jest empatia.

Jak ja zobaczyłem, jak może wyglądać kontakt między dwojgiem ludzi nakierowany na troskę, na życzliwość, na zrozumienie, na szacunek, to sobie pomyślałem,

I dla mnie najprostszą ścieżką było rozpoczęcie nauki u ludzi, którzy zajmowali się NVC, czyli Nonviolent Communication, a po polsku Porozumienie Bez Przemocy.

I to jest ciekawe, bo im dłużej uczyłem się o NVC, tym bardziej chciałem poznać to głębiej i miałem wrażenie, że to jest takie bardzo mocno ucieleśnione.

A później spotkałem Sarę Peyton.

I Sara Peyton pokazała mi jeszcze głębszą formę empatii, czyli rezonowanie.

I jak zobaczyłem, że można też towarzyszyć drugiemu człowiekowi w tym, przez co on przechodzi, czyli coś, o czym mówił właśnie Paul w kontekście bycia porwanym przez uczucia innych ludzi, to nagle się okazuje, że jak wiesz, potrafisz rozgraniczyć co jest twoje, a co jest drugiego człowieka, czyli nabywasz pewną umiejętność, to masz też wybór, czy decydujesz się brać to do siebie i zatrzymywać,

Czy raczej zostawiasz to po stronie tej drugiej osoby, trzymając ją metaforycznie za rękę w tym, przez co ona przechodzi.

Czyli to jest dla mnie to szukanie parasola wspólnie.

Mam zasoby, więc idę do ciebie zmoknąć, bo wiem jak to jest czasami jak się moknie, więc chętnie pomogę ci poszukać tego parasola, żebyś miał poczucie, że nie jesteś tym sama.

I ja jestem teraz w takim procesie, że jestem na ostatnim etapie certyfikacji z NVC.

Certyfikowałem się u Sarah Payton właśnie po to, żeby naprawdę dogłębnie poznać i zrozumieć, jak może funkcjonować empatia.

Czyli ja cały czas szukam ludzi, nauczycieli.

Dla mnie w empatii jest ważne, żebym ja miał wielu nauczycieli, od których mogę czerpać.

Z ich doświadczenia, kopiować sobie w pewien sposób ich neurony odpowiedzialne za empatię, żebym nie przykleił się do jednego nauczyciela albo nauczycielki, która mi powie, tak ma być i koniec.

Czyli ja lubię sobie to po prostu rozszerzać, bo dzięki temu też nauczyłem się jak empatia może pracować w biznesie, bo ja się uczyłem empatii.

Stricte po to, żeby lepiej się komunikować w domu i z moimi dzieciakami.

A nagle się okazuje, że to ma takie zastosowanie i daje taki wpływ liderom w zespołach na wyniki, że jestem absolutnie zachwycony.

Myślę, że tutaj to rozgraniczenie, czy to życie prywatne, czy zawodowe w kontekście empatii zupełnie jakby nie działa, jest nieskuteczne, bo my jesteśmy czy tutaj, czy tutaj zawsze ludźmi, więc tak to będzie działało.

Myślę sobie jeszcze o tym pytaniu, jak uczyć się empatii w kontekście takim dla osoby, która nie będzie wchodziła na tak głęboką ścieżkę jak twoja, taką już bardziej ekspercką, dla osoby na przykład, która jest, pracuje z innymi ludźmi, jest liderem,

Nie wiem czy się zgodzisz, ale że być może taką najmniejszym elementem wejścia na tą drogę w ogóle rozwijania swojej empatii jest w ogóle rozpoczęcie od takiej czystej, ludzkiej, prawdziwej ciekawości.

To jest mało, a jednocześnie może to być bardzo, bardzo dużo.

To mówisz, że Natalia nazywasz pewną intencję, która jest w NVC bardzo ważna, czyli intencją jest kontakt.

Jeżeli ja idę do ciebie z ciekawością, jeżeli ja idę do ciebie z otwartością, że ty masz tak, a ja mogę mieć inaczej i to wcale nie sprawia, że się nie dogadamy.

Jeżeli ja idę do Ciebie z życzliwością, z takim nastawieniem, jeżeli jest trudno i reagujesz w jakiś sposób, a ja odchodzę do Ciebie, kurczę, co tam się musiało wydarzyć, że reagujesz teraz w taki sposób, bo to, co się dzieje, w ogóle nie są mnie, to jest o jakimś miejscu, w którym Ty teraz jesteś, coś się wydarzyło, Ty zareagowałaś, a ja Ci tylko w pewien sposób, nawet zupełnie nieświadomie, mogłem dolać oliwy do ognia.

I na końcu, jeżeli ja idę z dużą uważnością, że ja okej, to ja wybieram, świadomie wybieram, że ja teraz robię krok do tyłu, ale nie po to, żeby wziąć większy rozpęd i ci przyłożyć, tylko po to, żeby dać ci trochę więcej przestrzeni na to, żebyś w tym momencie przeżyła to, co masz przeżyć, bo za chwilę będziemy przecież ze sobą pracować.

I ja nie chcę mieć cichych dni w zespole.

Ja chcę mieć możliwość, żeby to wszystko przegadać, nawet jeżeli to jest trudne, no bo rozmawiamy o czymś ważnym, co się wydarzyło, a nie o tym, że ktoś chciał komuś zrobić na złość.

A z poziomu NVC za każdym działaniem stoi jakaś niezaspokojona potrzeba.

I teraz wracając trochę do tego, to co ma zrobić taki lider, który nie chce wchodzić bardzo głęboko i jednocześnie chciałby mieć jakieś takie proste narzędzia, to podejście z ciekawością, z otwartością, z uważnością i z życzliwością jest dla mnie absolutnym kluczem.

Stosowanie parafraz jest absolutnym kluczem i jak się uda zejść do poziomu nazywania uczuć i potrzeb, to jest super.

W NFC w ogóle mamy cztery kroki, nie?

Ja zauważyłem, że umiejętność poruszania się po tych czterech krokach, a nawet czterech komponentach, bo nie zawsze z każdego trzeba korzystać, daje bardzo dużą jasność w komunikacji i skuteczność.

I podstawowym elementem to jest umiejętność schodzenia do faktów, z ocen.

Dajmy przykład, bo to się wydaje tutaj takie, przecież to jest oczywiste, fakty a opinie.

Ale podajmy może jakiś przykład, tak żeby pokazać, jak to działa.

To z czego można by było skorzystać, żeby dać jakąś ocenę?

No na przykład fajnie nam się rozmawia, nie?

Dla niektórych fakt, nie?

Bo płynie.

Czy to nie jest czasem tak, że dajemy sobie miejsce do rozmowy?

Widzę, że przygotowałaś ciekawe pytania, które mnie też zachęcają do refleksji.

I czuję ogromną radość, satysfakcję z tego, że możemy się spotkać, bo znamy się przecież nie od dzisiaj.

I dla mnie to jest ogromna przyjemność być teraz z tobą i rozmawiać na ten temat.

Projekt został dostarczony za późno.

No to też może być ocena.

Jesteś niepunktualny.

Jeżeli ja poruszam się po konkretnych sytuacjach, słuchaj, trzy razy z rzędu w ostatnim tygodniu poprosiłem Cię o dostarczenie raportu, nie dostałem go ani razu w umówionym czasie, to zastanawiam się co się dzieje, bo trochę się martwię, bo do tej pory wszystko było okej, a teraz ostatni tydzień wygląda trochę inaczej.

Nawet w tym aspekcie mogę wyjść z ciekawością, z życzliwością do człowieka, a nie na zasadzie, słuchaj, kanapka feedbackowa, wiesz co, no jesteś świetnym pracownikiem, ocena, no ostatnio też nie dostarczałeś mi raportów na czas, spóźniasz się z zadaniami, w związku z tym oczekujesz, że tutaj jakieś poprawy, no a jak się nie poprawisz, no to wiesz, jakby, jakie są następne kroki, tak?

To samo można powiedzieć zupełnie innymi słowami.

Pytanie, gdzie się zbuduje większe zaufanie?

Rozumiem, że nawiązujesz do metody Foucault, która też jest właśnie tak mocno jakoś oparta o empatię i też o NVC, czyli właśnie fakty, uczucia.

Wiesz co, Foucault może być oparte o NVC, ale z mojego doświadczenia nie jest.

Ja to pracuję w takim modelu, że to są fakty, uczucia lub potrzeby, oczekiwania i jeśli to jest już taka kolejna rozmowa, to mogą pojawić się konsekwencje.

To ja lubię zahaczać o taki kawałek, z czym ci się w ogóle kojarzą konsekwencje, pozytywnie czy negatywnie.

W momencie, kiedy ja jestem w sytuacji zagrożenia, to mi się kora przedczołowa odpina, ja przechodzę w tryb przetrwania, więc pytanie, czy to jest coś, czego ja chcę w tej rozmowie.

Więc dla mnie to, że się koncentrujesz na uczuciach, to jest ogromny ukłon w stronę drugiego człowieka.

To, że mówisz o potrzebach, to jest ogromny ukłon w stronę drugiego człowieka.

Tylko pytanie, w jaki sposób o tym mówimy.

No tutaj wracamy znowu do tej intencji, nie?

Jeśli intencją nie jest jakoś właśnie przestraszanie, manipulowanie, tylko jakoś w takiej relacji, korzystając z języka analizy transakcyjnej, dorosły-dorosły.

Ja tobie mówię, że to już się tam, ten brak tego raportu przydarzył trzeci raz, no i jeśli w ciągu kolejnego kwartału to będzie się powtarzało.

No to nie będziemy mogli dalej współpracować.

No ja jestem bliska temu, że to bardzo mocno zależy od intencji tego komunikatu.

Co my chcemy tym osiągnąć?

Tak, bo ważna jest dla mnie przewidywalność, ważna jest dla mnie jakaś pewność i zaufanie.

No i nie ukrywam, że jest mi trudno w tej relacji, kiedy ja potrzebuję wyników i umawiam się z innymi ludźmi i ich nie dostaję.

Więc chcę jakoś o to zadbać i pytanie, czy możemy nad tym popracować.

Bo w przeciwnym wypadku nie mam innego wyjścia, jak spróbować zaspokoić tę potrzebę w inny sposób.

A to może oznaczać, że my będziemy się musieli rozstać.

No bo ja potrzebuję zadbać o tę przewidywalność, o tę pewność.

W takim rozumieniu te konsekwencje, bo to jest słowo, które może faktycznie wrzucać nas od razu w jakąś taką reakcję strachu, lęku i taką niepartnerską bardzo mocno, ale no właśnie, myślę, że to wszystko zależy od tego, jakie tam są intencje.

To, co do tej pory jakoś udało nam się obejrzeć, to to, w jaki sposób

W ogóle jakie są kompetencje empatycznego przywództwa i jak można by było się empatii uczyć?

Czy w tym kontekście, w kontekście takiej empatii w biznesie rozumianej zarówno jako zasób, a niekiedy jako ograniczenie, czy tutaj chciałbyś coś jeszcze dodać, co jakoś nie wybrzmiało?

Myślę sobie, bo wspomniałem, że jest jeszcze jeden kawałek, o którym myślę w kontekście przywództwa empatycznego, to jest formułowanie próśb.

I zauważyłem, bo jakby dotykamy tutaj teraz takiego empatycznego podejścia do ludzi, gdzie z szacunkiem, z życzliwością podchodzimy do tego, co czują, czego potrzebują.

I najczęstszy błąd, który zauważam, jest taki, że my sobie zadresujemy, zadbamy o to, żeby było...

I gdybym miał powiedzieć, co tutaj jest ważne w tym formułowaniu próśb, to bym chciał powiedzieć, że jeżeli kojarzycie model SMART, to ja lubię smartować prośby, czyli sprawiać, żeby to było policzalne, mierzalne, że jak się jutro spotkamy, żeby ustalić, czy cokolwiek ruszyło się w tym temacie, to jesteśmy jednoznacznie w stanie powiedzieć, ruszyło o X, ruszyło o Y i tak dalej, i tak dalej.

To jest chyba coś, co bym chciał jeszcze dodać.

To też taki rozpakowujesz kawałek, który dla mnie jest trudny, bo z prośbą też wiąże się mocno to, że prośba różni się tym od rozkazu, że jednak nasza intencja jest taka, że druga strona może nam odmówić, że jakoś tu jest taki niuans zaszyty czy ukryty w prośbie.

A jednocześnie daje to ogromne poczucie i sprawstwa, i zaangażowania, i partnerstwa, i wpływu na to, że ja na przykład decyduję się coś zrobić pomimo jakiegoś dyskomfortu.

Wiesz co, prośby są trudne.

Prośby wymagają zaufania, że coś się wydarzy, a jeżeli się nie wydarzy, to ja biorę na siebie odpowiedzialność.

Więc ja w biznesie też zaznaczam, mam prawo żądać, ponieważ spotykamy się po to, żeby realizować jakiś cel i robić wyniki i jest pewnego rodzaju umowa i wymiana, to ja chcę mieć możliwość powiedzenia ci, na to się umawialiśmy.

Za to bierzesz wynagrodzenie i to nie jest tak, że potrzebuję.

Ja chcę, żeby to się wydarzyło, więc chciałbym mieć możliwość wyrażania żądań i jednocześnie mam pełną świadomość, że prośby robią dużo, dużo więcej dobrego w organizacji i w relacjach z innymi i jednocześnie nie każdy jest gotowy na proszenie.

Dobrze, to Michale, czy oprócz tej różnicy pomiędzy prośbami a żądaniami, czy jest coś jeszcze na sam koniec, co chciałbyś tutaj dodać?

Wiesz co, ja bym chciał zaprosić ludzi, żeby odważyli się, pójść na jakieś pierwsze warsztaty albo poszukali sobie kogoś, kto im pokaże, jak to robić właściwie, bo dla mnie w biznesie to był absolutny game changer.

Ludzie, z którymi pracuję, mówią, że to jest game changer.

Nie wszyscy, bo też nie chcę tutaj jakoś mówić, że to jest absolutnie w stu procentach działa na ludzi.

Ale dla osób, które mają pewne procesy uświadomione i mają łatwiejszy dostęp do empatii, to jest game changer.

Więc myślę, że byłoby nam dużo, dużo łatwiej, gdybyśmy częściej potrafili korzystać z NVC, z języka współbrzmienia, jakiegoś rezonowania, niż trzymali się tego, kto ma rację.

I chyba to wszystko.

To wysyłamy tę intencję też w świat i do naszych słuchaczy.

Bardzo ci Natalia dziękuję i za ciekawe pytania i za zaproszenie.

Dzięki za wysłuchanie tego odcinka.

Materiały i linki jak zawsze znajdziesz na stronie odcinka valuesfest.pl łamane na 023.

Jeśli po tym odcinku, po tej rozmowie z Michałem masz choć odrobinę chęci na to, żeby rozwijać swoją empatię, to zacznij od małego kroku.

Idąc też tutaj w myśl tej zasady, że mikrokorekty będą generowały nam makroefekty.

I czym może być ten mały krok?

Może to być jedno pytanie do członka zespołu.

Może to być chwila uważności na zasoby twoje własne.

Albo świadome użycie parafrazy w rozmowie ze swoim pracownikiem, współpracownikiem.

Do usłyszenia.